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华为狼性化管理
• 作为一家优秀的中国企业，华为曾经以一部企业 “基本法”赢得了创业期的辉煌。以“基本法” 为代表的华为文化反映了任正非雷厉风行的性格 和军事化的作风。强烈的危机意识，使任正非早 期的管理理念中略带“血腥”，他认为做企业就 需要狼的精神。因为狼有让自己活下去的三大特 性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身 的进攻精神；三是群体奋斗。这种凶悍的企业文 化，使华为不仅在中国内地赢得成功，甚至在国 际化初期也一度令跨国巨头寝食难安。
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推行职业化管理 + 引入“丙种球蛋白”，是 任正非近期的基本主张。华为推行的是先依靠 国际一流的管理顾问公司来实现制度改变，再 由制度的改变逐步促进人的改变。但要产生质 的飞跃，必须在适当的时机引入核心人物-“丙种球蛋白”。只有依靠“丙种球蛋白”的 特殊能力，才能激发华为实现管理水平从国内 一流向国际水准的超越。而所谓的“丙种球蛋 白”，就是未来CEO和国际化管理层的代名词。
• 2005年华为欲收购英国电信制造商马可尼一案， 就暴露了其国际化能力的不足和路径选择的错 误。如果华为收购马尼可的动机是在合资模式 受挫的情况下，想通过独立控股一家海外公司， 来逃避国际化中的文化整合难题，那就是一种 弱者行为。从这一角度来说，华为收购马尼可 计划的失败未尝不是一件好事。 • 未来的华为如果不能正面应对国际化中的 文化冲突，“狼性文化”的和平演变与“羊性 文化”的建立就无法真正实现，华为也就不可 能得到真正的重生。
• 在创业初期，华为管理的军事化彩色异常突出。 据说每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就 像部队的行军床，供员工午休和晚上加班时睡 觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文 化”。 • 华为还以严明的纪律著称。有一次华为在深圳 体育馆召开一个6000人参加的大会，要求保持 会场安静和整洁。历时4个小时，没有响一声 呼机或手机。散会后，会场的地上没有留下一 片垃圾。
“羊性文化”：价值再造与华 为未来的重生
• “狼性文化”的替代者无疑是“羊性文化”。而 在华为向“羊性文化”的转变中，还面临着诸 多的困难。因为真正的“羊性文化”，正是西 方现代企业制度中，比人本主义更深层的精神 --基督教信仰。 • 说到这里，我必须首先简单地澄清一个事实， 那就是，基督教信仰并非西方文化，而是完全 超越东西方文化的超文化。虽然基督教信仰今 天已经成为西方文化的基石之一，但西方现代 文化在很多方面事实上是完全背离基督教信仰 的。
• 华为37，000名员工来自40多个国家和地区，华为的 企业文化再也不可能沿用过去以中国文化为核心价值的 取向了。任正非异常坚决、不惜代价地否定了自己曾经 非常强调的华为文化，并带头向“狼性文化”说不。 • “我姓任，我是华为的。”在华为技术有限公司与 文莱电讯公司合办的一个国际研讨会上，任正非如此毕 恭毕敬地向每位到场嘉宾介绍着自己。任正非正以自己 的切身行动促使华为“狼性文化”的和平演变。 • 而华为“狼性文化”的和平演变，本质上意味着华为正 在由以中国文化为主导的中国式管理，转向以中西文化 融合为主导的混沌管理。
• 华为还改变了培养内部“集体接班人“的最初 计划，准备吸引具有国际大型IT企业工作背景 的高层接班人。近几年来，华为内部“IBM氛 围”越来越浓厚。从初期的“削华为的足，适 IBM的履”，到后来公司大量直接使用由IBM 发明的“专有名词”如IRB（投资评审委员会）、 IPMT（集成产品管理团队）、PDT（产品开发 团队）等，许多人甚至忘记了它们的中文名称。 在绩效管理方面，华为也改用了IBM的PBC （个人绩效承诺书）模式。因此，目前的华为 最有可能引入来自IBM的高层管理人员。
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华为的转变完全是现实所迫。1996年华为 开始国际化征程。1997年底，任正非先后访问 了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠 普公司。在与世界一流跨国公司接触的过程中， 任正非意识到，基本法那种独特的语言模式， 并不能跟全球化的大公司形成很好的对话。企 业承担着为客户创造价值的使命，为此，必须 遵守通行商业价值观才能保证企业使命的实现。 任正非的这种认识，与施振荣在宏碁国际化过 程中强调商业文化的共同性有异曲同工之妙。
中国式管理与华为国际化迷局
• • 华为的中国式管理很快就遭遇了寒冬。任正 非《华为的冬天》一文的发表，正是“基本法 “时代的华为文化经受考验的开始。 随着华为规模的扩大和国际化进程，华为 的“土狼精神”开始萎靡。特别是面对长期被 国际通信巨头垄断的欧美市场，“土狼”策略 无法打破进入壁垒，不能站在同一条起跑线上 比赛，公平竞争自然无从谈起。
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对于“文化洗脑”，任正非的解释是，华为大 部分员工受过高等教育，容易形成自己的思想和 见解，如果认识不统一，就可能产生许多错误的 导向，产生管理上的矛盾。所以他强调，既然文 化可以灌输，个性就可以改造。在强力推行集体 主义的同时，任正非以身作则，不设专车、与普 通员工在食堂一同就餐，他与员工的关系如同战 场上的官兵。 • 靠着这种独裁、封闭、强制统一的管理风格， 华为赢得了创业期的辉煌，华为文化甚至还被推 崇为中国企业文化的典范。而此一阶段的华为， 在管理上并没有与国际接轨，其文化表现出强烈 的中国文化色彩。
• 与此同时，华为既有文化对海外合作伙伴缺乏有 效激励并与合作伙伴发生企业文化冲突。比如， 在与3COM公司合资后，3COM员工独立悠闲自 由的IT人文精神和华为略带血腥的的狼性精神 形成极大反差。 • 华为进军美国市场更是遭到了极大的挫折。 华为在达拉斯的全资子公司FutureWei一直为品 牌和人员管理的问题所困扰。它的新美国身份得 不到认可，华为也无力留住美国本地的雇员。华 为以中国文化为诉求的企业文化对此一筹莫展。
• 华为的军事化管理还反映在其对于外界和传媒 的刻意低调。从1987年任正非创办华为至今， 没有一家媒体正面采访过他。刻意的低调使华 为的员工精神高度紧张，不敢与外界透露任何 信息。华为的军事化管理，使整个企业充满危 机感和防范心理，员工的精神状态处于高度紧 张之中。 • 为了维护自身文化，华为还采用了“文化 洗脑”的方式。华为在招聘大学业生，他们要 过的第一关就是“文化洗脑”。华为甚至这样 教育新员工：为了市场销售额的增长所做的一 切事情都是正常的，包括对对手的“不择手 段”。华为的这种文化与万科的人文主义形成 了鲜明的对照。华为国来自化突围与中国式管理假 说的破灭
• 国际化中最重要的是国际人才的招募 与管理的问题。为了打造国际化的人才 团队，2000年之后，华为对过去特色鲜 明的“传统文化”的宣传日渐淡化，华 为文化中的核心部分，被归结为符合职 业化需要的普遍性商业文化，如责任、 敬业、创新等。
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2002年初，华为对所有总监级以上的高层 进行了为期数天的封闭式培训，授课老师是从 北大哲学系和中国社会科学院聘请的8位国内 知名的专家教授。他们的授课内容既包括传统 的东方文化与哲学思想，如“周易与思维方 式”、“老庄的智慧”等，也包括如“新教伦 理与资本主义精神”、“回到轴心时代”等西 方哲学思想。
• 华为所遭遇的困惑，正是中国企业发展到一定 阶段，在引入西方成熟的管理模式过程中普遍 存在的问题。华为在实践中认识到，结合中国 现实的文化环境固然重要，但要实现管理的国 际化，必须解决“道术合一”的问题。 • 华为在管理实践中的困惑，用事实证明了 “中国哲学加西方管理科学“之中国式管理假 说，是根本行不通的。
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此前，华为从来没有进行过这种中西融合的 哲学思想的培训。华为在2000年之前一直秉持 “中学为体、西学为用”的思想，企图以中国 传统文化构筑企业核心价值体系，即任正非所 讲的“建立以国家文化为基础的企业文化”。 在此基础上，华为试图将中国传统文化与IT技 术、人力资源管理制度等西方管理技术结合起 来。但华为在实践这种模式的过程中，发现有 很多“貌合神离”的问题出现。因为西方管理 技术的背后是西方哲学，这种把中国传统文化 与西方管理技术强行结合在一起的做法，原本 就是反科学的。
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而只有基督教信仰才具有消除中西文化隔阂， 建立普世商业文化的超越力量。在真正的基督 教信仰面前，东西方文化都必须洗心革面。 • 如果不能及时领略基督教信仰，华为就不 能在放弃“狼性文化”的基础上，建立真正的 “羊性文化”。华为今后的国际化仍然会遭遇 很多难以解决的问题。华为目前的管理层基本 上为中国人所主导，这样是不能建立真正的国 际化企业的。在起用国际人才方面，华为还缺 少宏碁的开放心态和联想的大刀阔斧。
从中国式管理到混沌管理：华为 “狼性文化”的和平演变
• 任正非曾经在《至新员工书》中强调，华为的 企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的 企业文化。然而，这个时代一去不复返了。在 严酷的现实面前，淡化中国本土色彩，在国际 化为导向下重塑企业内部文化，已经成为华为 当前的首要任务。今天的华为人已经认识到， 破除了狭隘的民族自尊心就是国际化，破除了 狭隘的华为自豪感就是职业化，破除了狭隘的 品牌意识就是成熟化。
• 华为通过与跨国公司广泛的合作来一步步深入 国际化进程。截至目前，华为已经与3com、西 门子、NEC、松下、TI、英特尔、摩托罗拉、 朗讯、SUN、IBM能多家公司开展多方面的研 发和市场合作。华为还将研究所搬到了国外。 美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、 俄罗斯莫斯科均设有华为的海外研究所。 • 华为还努力探索国际化背景下人力资源管 理的变革，先后与Haygroup、Hay等国际人力 资源机构合作，探索和建立适应国际化企业发 展需要的“国际智力”整合模型。