华为狼性管理
华为的“狼性”成功与正当管理
华为的“狼性”成功与正当管理对于通信行业的局外人来说，对华为的关注多从煊赫一时的“狼文化”开始。
尽管华为人对自己的企业文化被贴上“狼”的标签并不认为恰当，但华为的确是“狼文化”的始作俑者。
当企业文化的竞争被认为是市场竞争的高端阶段时，华为的灵魂人物任正非却告诫高管，“文化不一定有那么大的意义，赋予它那么大的期望”。
因为就企业文化的具体形式而言，“成功不是未来前进的可靠向导”，其具体形式是“软”的；而真正值得传承的是其中的思维方式，那才是“硬”的。
在“硬”的部分中，正当管理的作用不容忽视。
如果说华为的狼文化不是荒蛮的标签，那么支撑着它的便是正当管理的“硬”道理。
华为为何令同行敬畏华为的故事是发生在我们身边的一个奇迹：1988年成立的华为，当时只有2万多元本钱、七八个人的家底。
到2009年已经在通信领域排名世界第二，2011年上半年销售收入983亿元，营业利润124亿元，目前正在从面向运营商提供通信解决方案的供应商向信息与通信融合解决方案提供商转变。
在华为“狼”来了的脚步声中，世界著名的跨国公司对华为的视角也纷纷从轻视、受压到敬畏。
从“畏”到“敬”，其中包括出于对其正当管理的认可。
在同行看来，华为早期在市场的搏杀可谓“不择手段”；然而把华为的“手段”罗列出来后不难发现，其“奇”中有“正”，体现了一种开拓精神。
华为力图用一种自然的方式令员工相信，为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的。
在这种强烈的暗示中，员工可以把一个省电信管理局上下领导的女儿上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了；能够冒充别家企业的人，从机场把对手的客户接到自己的展厅；能够比一个新任处长的朋友更早得知其新地址。
这些并不稀奇的“常规武器”之所以被用得淋漓尽致，是因为华为把别的企业不屑用心的事升华为竞争点，放下自己的身段，去开拓市场、争取客户：“面子是无能者维护自己的盾牌。
优秀的儿女，追求的是真理，而不是面子。
”华为的“不择手段”不可能不讲“投机”，但是它与商业贿赂、权钱交易等不正当竞争绝不是一回事，而是对市场机会的一线把握和客户关系的短兵相接。
华为的“狼性”企业文化
华为的“狼性”企业文化华为的“狼性”企业文化华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性永远不会过时。
任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。
狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。
同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。
作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。
用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。
华为打造自己的营销铁军五招第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化华为是一个巨大的集体，目前员工2.2万余人，其中市场人员占33%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。
17年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。
华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。
华为找到的因素就是团队精神——狼性。
华为团队精神的核心就是互助。
华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。
华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。
进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再生经历。
华为已经形成了自己的培训体系。
在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。
华为的所有员工都要经过培训，并合格后才可以上岗。
华为也有自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。
华为的培训有如下特征：1）培训成为一种习惯。
培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。
2）培训系统化，有专门培训岗位和培训师，培训有计划。
培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排；公司将按照计划有条不紊地开展；另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。
华为的“狼性”企业文化
华为的“狼性”企业文化文化简介华为总裁任正非创建了生生不息的华为文化，以企业文化为先导来经营企业，是任正非的基本理念，通过他的一些讲话可以帮助我们理解华为文化的内涵。
任正非认为资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。
他说:"人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多。
以色列这个国家是我们学习的榜样。
一个离散了两个世纪的犹太民族，在重返家园后，他们在资源严重贫乏，严重缺水的荒漠上，创造了令人难以相信的奇迹。
他们的资源就是有聪明的脑袋，他们是靠精神和文化的力量，创造了世界奇迹。
"任正非说:"华为公司有什么呢?连有限的资源都没有，但是我们的员工都很努力，拼命地创造资源。
真正如国际歌所唱的，不要说我们一无所有，我们是明天的主人。
'从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，全靠我们自己'。
八年来的含辛茹苦，只有我们自己与亲人才真正知道。
一声辛苦了，会使人泪如雨下，只有华为人才真正地理解它的内涵。
活下来是多么的不容易，我们对著名跨国公司的能量与水平还没有真正的认识。
现在国家还有海关保护，一旦实现贸易自由化、投资自由化，中国还会剩下几个产业?为了能生存下来，我们的研究与试验人员没日没夜地拼命干，拼命地追赶世界潮流，我们有名的垫子文化，将万古流芳。
我们生产队伍，努力进行国际接轨，不惜调换一些功臣，也决不迟疑地坚持进步;机关服务队伍，一听枪声，一见火光，就全力以赴支援前方，并不需要长官指令。
为了点滴的进步，大家熬干了心血，为了积累一点生产的流动资金，到1998年，98.5%的员工还住在农民房里，我们许多博士、硕士，甚至公司的高层领导还居无定所。
一切是为了活下去，一切是为了国家与民族的振兴。
世界留给我们的财富就是努力，不努力将一无所有。
""我认为内陆的企业不景气，不仅仅是一个机制问题，关键是企业文化。
能否把我们华为的文化推到内陆去，救活中国内陆的企业。
华为的狼性管理
• 2005年华为欲收购英国电信制造商马可尼一案; 就暴露了其国际化能力的不足和路径选择的错 误 如果华为收购马尼可的动机是在合资模式受 挫的情况下;想通过独立控股一家海外公司;来 逃避国际化中的文化整合难题;那就是一种弱者 行为 从这一角度来说;华为收购马尼可计划的 失败未尝不是一件好事
•
未来的华为如果不能正面应对国际化中的
华为狼性化管理
• 作为一家优秀的中国企业;华为曾经以一部企业 基本法赢得了创业期的辉煌 以基本法为代表的
华为文化反映了任正非雷厉风行的性格和军事化 的作风 强烈的危机意识;使任正非早期的管理理 念中略带血腥;他认为做企业就需要狼的精神 因 为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅 觉；二是不屈不挠 奋不顾身的进攻精神；三是
竞争自然无从谈起
• 与此同时;华为既有文化对海外合作伙伴缺乏有 效激励并与合作伙伴发生企业文化冲突 比如;在 与3COM公司合资后;3COM员工独立悠闲自由 的IT人文精神和华为略带血腥的的狼性精神形 成极大反差
•
华为进军美国市场更是遭到了极大的挫折
华为在达拉斯的全资子公司FutureWei一直为品
的方式 华为在招聘大学业生;他们要过的第一关
就是文化洗脑 华为甚至这样教育新员工：为了
市场销售额的增长所做的一切事情都是正常的; 包括对对手的不择手段 华为的这种文化与万科
的人文主义形成了鲜明的对照
• 对于文化洗脑;任正非的解释是;华为大部分员 工受过高等教育;容易形成自己的思想和见解;如 果认识不统一;就可能产生许多错误的导向;产生
• 2002年初;华为对所有总监级以上的高层进 行了为期数天的封闭式培训;授课老师是从北 大哲学系和中国社会科学院聘请的8位国内知 名的专家教授 他们的授课内容既包括传统的
《狼性管理在华为》读后感
国虹通讯数码集团有限责任公司《狼性管理在华为》读后感——口述实录目录一、战略规划 (1)㈠、聚焦战略 (1)㈡、变革 (2)㈢、雄心壮志 (2)㈣、联盟 (2)㈤、绝用资源 (3)㈥、注重“侧翼战” (3)㈦、立足核心 (3)㈧、以法制企 (4)二、决策管理 (4)㈠、成长第一 (4)㈡、以消费者为中心 (5)㈢、和谐变革 (5)㈣、无生命的管理 (5)㈤、领先对手半步而不是三步 (6)㈥、独裁与民主的博弈 (6)三、危机管理 (7)四、人力资源管理 (7)五、市场运营 (8)六、生产和研发 (9)七、企业文化建设 (10)八、组织管理 (11)九、品牌管理 (12)十、资本运营 (12)国虹通讯数码集团有限责任公司《狼性管理在华为》——我认为这是管理上的点检表。
前言狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。
1、华为有一个高素质的而且数量比较巨大的团队，它形成今天的局面也不是一蹴而就的，而是经历了将近20年的发展。
2、我们的人才队伍要有像狼一样的组织体系，要有形如华为的执行团队EMT的领头狼。
对外是狼，具有进攻性，对内提倡牛马精神。
3、从现在开始，一定要形成行政的梯级制度。
根据工牌、级别，严格的进行科学的划分，为价值创造、价值评估和价值分配提供依据。
一、战略规划㈠、聚焦战略只进入最高附加值的领域，集中人力、物力和财力。
比竞争对手更好地服务于特定市场的客户，并以此获取高的收益率。
1、聚焦到软件和营销高端，使它们产生高附加值。
2、强调集中优势兵力，形成压强。
3、不要全面开花，要抓自己的优势。
所谓的“收紧核心，开放周边”。
第1页国虹通讯数码集团有限责任公司㈡、变革打造一个IT支撑的、经过流程重整的、集中控制和分层管理相结合的、快速响应市场需求的管理体制。
重点围绕集成产品开发(IPD)，即开发一个产品，从计划、概念到财务，相当于一个投资过程，集成供应链。
㈢、雄心壮志成功的管理者偏执于远大的目标，并以无所畏惧、永不放弃的毅力保证目标的实现。
常见管理case
常见管理case
（实用版）
目录
1.案例一：阿里巴巴的管理模式
2.案例二：华为的狼性管理
3.案例三：腾讯的人性化管理
4.总结：各种管理模式的优缺点
正文
一、阿里巴巴的管理模式
阿里巴巴作为我国最具影响力的互联网企业之一，其独特的管理模式为其发展提供了强大的支持。
阿里巴巴采用了“政委”制度，将党组织建在公司内部，通过党组织发挥党员的先锋模范作用，促进企业文化的传承和价值观的落地。
此外，阿里巴巴还采用了“六脉神剑”的企业价值观，强化员工的使命感和责任感。
二、华为的狼性管理
华为作为全球最大的通信设备制造商，其管理模式同样具有独特的特点。
华为采用了狼性管理模式，强调结果导向，要求员工具备敏锐的市场嗅觉、强烈的进取心和团队合作精神。
华为的狼性管理模式既注重员工的个人能力，也重视团队协作，为企业的快速发展提供了有力保障。
三、腾讯的人性化管理
腾讯作为我国最具竞争力的互联网企业之一，其管理模式也具有较高的参考价值。
腾讯强调人性化管理，注重员工的成长和发展，提供丰富的培训和晋升机会。
此外，腾讯还注重员工的工作与生活平衡，提供完善的福利待遇，营造良好的工作氛围。
四、总结：各种管理模式的优缺点
不同的管理模式有其独特的优点和缺点。
阿里巴巴的管理模式强调价值观的传承和党员的先锋模范作用，有利于企业文化的形成；华为的狼性管理模式强调结果导向和团队协作，有利于提高企业的竞争力；腾讯的人性化管理模式注重员工的成长和发展，有利于提高员工的满意度和忠诚度。
然而，过度强调价值观可能会忽视员工的个性，狼性管理可能导致员工压力过大，人性化管理可能导致企业效率降低。
华为“狼性文化”与人本管理思想的权衡
!"#$%&'(#&')%*北方经一、华为企业文化中蕴含的狼性文化与人本管理思想分析（一）华为企业文化中蕴含的狼性文化纵观华为企业文化中蕴含的狼性文化精神，主要是基于狼群的三个特性总结凝练形成。
第一，狼的嗅觉很灵敏，可以很灵敏地嗅到机会并向前冲刺；第二，狼并不是单独行动的个体，而是采用集体狩猎的形式寻找猎物；第三，狼在面对猎物时的执着坚守精神很强，即使猎物难以轻易捕捉到，但狼不会轻易放弃。
这三点对奋斗都是正面的。
在华为的企业文化以及狼性文化中，处处都体现着“以奋斗为本”的核心思想。
创新性的从知识能力、解决问题的能力、职责范围三个维度衡量员工，创新性地建立职能型薪酬体系。
华为的狼性文化给予华为奋斗者最大的鼓励，激励每一位华为人不断创新突破。
华为在企业文化建设中非常推崇狼性文化，而狼性文化思维的融入，也有利于帮助企业形成敏锐的嗅觉，在激烈变化的市场中不断寻求发展机遇，并积极学习和创新。
许多企业都会存在组织惰性问题，特别是对于工作经验较为丰富的老员工而言，工作惰性变强，其工作积极性较低，从而影响工作绩效，对企业造成一定的负面影响。
而华为企业的狼性文化塑造了一个相对公平的竞争环境，有利于促进企业员工形成敏锐的嗅觉，不断进行自我突破，勇敢面临新机遇与新挑战。
另外，狼性文化也有利于促进培养企业员工的团队合作、同甘共苦、携手并进、勇于突破的精神。
华为C E O任正非认为，做企业就是要发展一匹狼，他充分将狼性文化融入公司，敏感处理各种企业危机问题。
纵观华为这些年来的发展进步，其企业文化中蕴含的狼性文化其实起到了很大的帮助。
（二）华为企业文化中蕴含的人本管理思想人本原理是现代管理的基本原理之一，是把人的因素放在首位的管理思想，主张以人为中心进行管理活动。
华为在积极推崇狼性文化的同时，也保留了很多“以人为本”的管理思想。
虽然华为热衷于狼性文化，强调团队合作，集体奋斗。
但与此同时，华为从未忽略集体中每一个个体，以及个体发挥的作用。
(2024年)华为狼性文化PPT课件
2024/3/26
21
05 华为狼性文化的挑战与未 来发展
2024/3/26
22
狼性文化面临的挑战
2024/3/26
员工压力与心理健康
华为的狼性文化强调高强度的工作和竞争，可能导致员工面临巨 大的压力，进而影响心理健康。
团队协作与内部竞争
过度的内部竞争可能损害团队协作，导致员工之间的关系紧张。
创新能力的抑制
倡导“开放、合作、共赢”的理 念，鼓励员工之间互相支持、协
作共赢。
强调团队利益高于个人利益，个 人要服从团队安排，为团队目标
而努力。
倡导“狼群战术”，即团结一致、 共同进退，形成强大的战斗力。
2024/3/26
9
敏锐的市场嗅觉
强调市场导向，紧密关注市场 动态和客户需求，及时调整战 略和业务方向。
2024/3/26
华为狼性文化要求员工勇于承担责任，敢于面对 挑战，从而提升员工的职业素养和责任感。
2 3
注重细节与执行力 狼性文化强调对细节的关注和高效的执行力，使 员工在工作中更加注重细节，提高工作质量和效 率。
培养敬业精神 华为狼性文化倡导员工全身心投入工作，追求卓 越，从而培养员工的敬业精神和职业素养。
2024/3/26
18
员工团队协作能力增强
2024/3/26
强调团队合作
01
华为狼性文化倡导团队合作，鼓励员工之间互相支持、协作共
赢，从而增强员工的团队协作能力。
建立信任与沟通
02
狼性文化要求员工之间建立信任，加强沟通与合作，促进团队
内部的和谐与稳定。
培养大局意识
03
华为狼性文化引导员工关注整体利益，从团队角度出发思考问
《华为狼性管理》优秀读后感
《华为狼性管理》优秀读后感在当前生活中，有很多对人们有益的书籍作品，人们想要学习什么样的知识就要关注什么类型的书籍。
《华为狼性管理》是讲述华为的高层管理，下面就为大家推荐《华为狼性管理》优秀读后感，朋友们可以参考下文。
拿起《华为狼性管理》这本书首先让我想起这样一个场景，连绵起伏的高山，原始森林中远处大树背后的草诡异的摇动，到处都隐藏着的危机。
在夜晚站在山顶呼唤同伴时的响彻夜空的嗥嚎。
家乡在东北一个四面环山的小山村里面，小的时候在夜里是可以听到这种狼叫的声音的，听妈妈讲狼是有着蓝黑相间的凶残眼睛，竖起的尖尖的三角形耳朵，两排尖锐的牙齿。
以在我的印象中狼是一种非常凶残的动物，所以看到这本书的时候我很诧异，觉得用像这样凶残的一种方式管理企业是很可怕的一件事情，毕竟我们是活在这样一种以人为本的社会中。
1看过了这本书之后让我的思想有了彻底的改变，原来我看到的只是狼性的最表面的一部分而已，狼性是具有非常多的有点的:狼的团队精神、敏锐果断、不屈不挠、强悍进取、能蔑视危机、啸傲从林、坚忍而不屈不挠、无往不利、奋不顾身的精神等。
并且拥有我们人类的那种爱、奉献、忠诚和知恩图报。
在它们面前永远都没有“失败”.但是一个企业，一个人要想发展，成就一番事业，就要有狼的一些特性:，群体奋斗，，但要摒弃狼的凶残，因为凶残有点血腥，不能运用在现代这个法制社会。
华为的总裁任正非是位极富传奇色彩的电信大佬，他的身上有着土狼、军人、硬汉、战略家等等各种光怪陆离的色彩。
自1988年创立以来，华为以爆炸的速度成长为中国通信行业领头羊.这本书就介绍了华为企业在商场出奇制胜的狼性管理策略，通过这些强有力的管理，华为才成为迅速成长的通讯企业。
华为从他的战略规划、决策管理、危机管理、人力资源管理、市场运营、文化管理、生产与研发、组织管理、品牌管理，到华为的资本运营都体现出了他独特的做法。
华为可以做到削足适履、舍一腿保全身、领先对手半步而不是三步。
华为的狼性文化(案例分析)
华为的狼性文化（案例分析）一、新狼——概述(一)团队介绍●队名：新狼●口号：狼来啦●Log o：●团队精神核心：不是王者，胜似王者。
狼从来不崇尚孤胆英雄，不张扬做事，在纷繁中保持镇静，将伙伴凝结成最强悍的力量。
新狼，新生的力量！●团队精神诠释：谨慎、低调、自知、团结、真诚、专情一直是狼图腾得以薪火相传的精神支柱，是狼族得以巩固自身地位的必要武器。
勇猛，狼不是森林之王，但狼的霸气与勇猛是其他动物可望不可即的，而新生的狼更代表了一种年轻与无敌；团结，狼从来不是一个人在战斗，狼是世界上将团队精神阐释得最极致的动物，狼从来不崇尚孤胆英雄，新狼团队将演绎一场狼的团队精神真人版；真诚，狼与狐不同，狼是世界上最表里如一的动物，狡猾不是它们利用的伎俩，让敌人知道自己的刚猛是狼真诚的品质，新狼秉承始终如一，透明公正，怀揣一颗炙热的心。
谨慎，狼是理智的，聪明的，新狼的团队合作，是鲜活想法与智慧的碰撞，加上理智的浇灌，凝结出最耀眼闪亮的结晶。
专情，狼的温情留给自己最亲近的人，新狼团队，不仅仅是一个为理想而勇往直前的战队，更是一个感受集体温暖的大家庭！(二)新狼团队对企业文化的理解一个企业，很多因素可以促成成功，有些因素带有偶然和幸运的色彩，有些因素只能是短期因素而不能持久。
但无论是如何成功的，企业都会面临一个无法摆脱的问题：如何保持并持续成功？如何在外部快速变化和内部不断变革的环境中维系企业健康持续的生命？面对同样的课题，不同的企业选择了不同的解决路径——战略重组、经营转型、组织变革、领导更换、人力资源开发、流程再造、质量管理……，但是，当我们在走上路径的时候，总是感到有一种无形的东西在牵引我们，直接影响我们的变革效率。
这个无形的但却是坚实的组织力量就是企业文化，也就是我们说的“势”。
正如文化管理学者奎因所说“流程再造、TQM、缩减编制在很多组织中失败的原因是组织仍保留着原来的文化，只是改变了技术或者程序，而没有在组织的发展方向、价值观和文化方面做根本性的改变”。
从华为的狼性管理看狼性文化的双刃性
从华为的狼性管理看狼性文化的双刃性从华为的狼性管理看狼性文化的双刃性华为无疑是狼性文化的“始作俑者”任正非从44岁创办深圳华为技术有限公司（以下简称华为）以来，其前四十多年沉淀的力量仿佛一下爆发出来，他带领华为如“土狼”般一路“狂奔”。
即使是在近来，华为工程师因为加班猝死引发的“床垫文化”讨论中，他仍然在华为内刊中回应，创业初期形成的“床垫文化”至今仍要坚持和传承。
我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。
应该说，华为基本法在中国企业纲领性文件中的地位是独一无二的。
细数中国企业，许多都有自己的“基本法”，尽管可能被冠之“××宪法”、“××大纲”、“××精神”。
但是没有哪家企业的管理大纲受到华为基本法这样的关注。
而今，1995年着手、1998年诞生、2000年在业界大流行的华为基本法，进入新阶段——修改与重装。
这无疑是一个特别的信号，标志着狼性文化的调整与扬弃。
华为的今天与昨天大不相同，尤其在其国际化步伐越迈越大的今天，“基本法”的局限性已经显现。
让独特的“任正非式”的“基本法”更接近国际通行标准，是任正非启动修改“基本法”工程的主要原因。
华为基本法只涵盖了两方面的问题，一是总结华为成功的关键因素，二是抛出华为将来能够成功的关键因素。
当时的环境下，华为最需要的也就是这两个关键要素的贯穿。
但随着公司进一步发展，特别是1996年华为启动国际化后，任正非越来越认识到“基本法”与时俱进的必要性。
1997年底，任正非先后访问美国休斯公司、18M公司、贝尔实验室和惠普公司。
在与国际一流跨国公司接触的过程中，任正非意识到。
“基本法”那种独特的语言模式，并不能跟全球化的大公司形成很好的对话。
有专家指出，“基本法”当时的局限性很明显，关于企业的核心价值观、流程和客户方面的问题提得都很少。
事实上，任正非早在1996年就开始为华为进军全世界做准备。
1996年，任开始引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系，1998年，任正式聘请IBM为IPD（集成产品开发）提供咨询，打破了华为以部门为结构的管理模式，转向以业务流程为核心的管理模式。
狼性管理在华为读后感
狼性管理在华为（王永德）聚焦战略：《华为公司基本法》第23条指出：我们坚持压强战略，在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。
削足适履：华为从1998年就开始引入大量国际咨询公司的服务，在组织、管理、流程、财务、人力资源、IT系统、质量控制等方面进行了全方位的与国际接轨的管理变革。
华为引入IBM的IPD （Integrated Product Development）系统后，在产品研发的每个阶段都按照是否违反知识产权保护以及是否通过申请专利保护企业利益而进行严格的自我检查。
这一管理流程的严格执行保证了华为在技术研发上的“干净”。
为了企业的可持续发展，华为投入巨资建立和完善管理体系。
1991年，华为成立了管理科，不断招聘管理学硕士、博士抓公司的管理。
1996年华为在管理建设方面改变思路，全面借助外力建立公司的管理体系。
首先请人民大学专家组对华为的经营理念和基本经营政策进行提炼和总结，其次引进美国ORACLE公司的企业资源计划（ERP）系统。
接下来华为请HAY公司建立人力资源管理系统，请KPMG公司建立财务管理系统，请IBM咨询公司建立公司整体架构，实施业务流程重组（BPR）和建立公司的信息系统。
华为尝试通过高质量的“制度化”、“流程化”、“标准化”、“信息化”来最终实现企业的“专业化”，通过对过往经验的积累和规范不断提高管理运作水平，扩充市场、扩大规模、提高效率、降低成本。
狼子野心：华为大赌大赢所遵循的三大战略原则：第一，设定远大而明确的目标；第二，坚持，再坚持；第三，运用“压强原理”，降低大赌风险。
多向联合：华为的成功一部分要归功于他的“利益均沾”原则，即在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体，努力探索按生产要素分配的内部动力机制。
在内部，华为公司与员工之间通过内部股票将利益捆绑在一起。
在外部，通过参股、合资、让利等方式将各个群体与华为结为利益共同体。
心得体会-狼性管理在华为读后感 精品
狼性管理在华为读后感狼性管理在华为读后感一《狼性管理在华为》讲述华为是一个创造奇迹的企业，自1988年创立以来，华为以爆炸的速度成长为中国通信行业领头羊，2019年2月，美国最大的专业电信行业媒体下属调研公司调查表明，在2019年的整体排名中，华为知名度已经从2019年秋的第18名一跃而起到第8名，2019年，华为销售额超过300亿美元，跃升2019年度世界最具创新力公司榜——第五，与世界巨头平起平坐，这是其狼性管理的直接体现，成为电信行业中设备买方市场中知名度提升最快的公司。
华为人，是一群眼睛泛着绿光的狼群。
他们疯狂掠夺人才，形成了一支巨大而高素质的战斗团队；他们"胜则举杯相庆，败则拼死相救",团结起来，战无不胜，攻无不克；头狼任正非是位极富传奇色彩的电信大佬，他的身上有着土狼、军人、硬汉、战略家等各种光怪陆离的色彩。
华为公司总裁任正非认为企业发展就是要发展一批狼。
狼有三大特征一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进取精神，三是群体奋斗的意识。
华为的崛起震惊了商界的大佬们，如北电、诺基亚、西门子、阿尔卡特一朗讯、国际投资银行家库恩等，华为之所以成为民营企业的标杆，不仅是因为它用了10年左右的时间将资产扩大了1000倍，不仅因为它在技术上从模仿跟进又到领先，更因为其独特的企业文化和管理方式。
一个企业要想发展，就要有狼一样的特性，群体奋斗、奋不顾身的精神，李董事长曾讲过在这个思维方式、科学技术大爆炸的时代，大爆炸颠覆过去的一切，现在是无章可循不按常规出牌的时代，谁循规蹈矩谁就垮台，敬业面临两种可能如果不努力，可能被淘汰；如果全体敬业人团结一致奋力拼搏，我们就能生存，甚至兼并扩张，所以我们敬业人必须要狼的精神，只要狠下一条心去拼，继续发扬狼的不屈不挠、永不疲倦的进攻精神及群体奋斗的团队精神，轰轰烈烈地建设钢材深加工、物流运输等二次创业规划，才会战无不胜，攻无不克，我们才能立于不败之地！让十里钢城再现骄人业绩。
狼性管理在华为读后感
狼性管理在华为读后感狼性管理在华为（王永德）聚焦战略：《华为公司基本法》第23条指出：我们坚持压强战略，在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。
削足适履：华为从1998年就开始引入大量国际咨询公司的服务，在组织、管理、流程、财务、人力资源、IT系统、质量控制等方面进行了全方位的与国际接轨的管理变革。
华为引入IBM 的IPD（Integrated Product Development）系统后，在产品研发的每个阶段都按照是否违反知识产权保护以及是否通过申请专利保护企业利益而进行严格的自我检查。
这一管理流程的严格执行保证了华为在技术研发上的“干净”。
为了企业的可持续发展，华为投入巨资建立原则：第一，设定远大而明确的目标；第二，坚持，再坚持；第三，运用“压强原理”，降低大赌风险。
多向联合：华为的成功一部分要归功于他的“利益均沾”原则，即在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体，努力探索按生产要素分配的内部动力机制。
在内部，华为公司与员工之间通过内部股票将利益捆绑在一起。
在外部，通过参股、合资、让利等方式将各个群体与华为结为利益共同体。
充分利用资源：华为一直把市场和研发放在经营和管理的首要位置，每年研发投入占销售收入的12%左右，市场投入占销售总额的13%左右。
正是靠这种持续高强度的投入，加上优良的产品开发管理，市场营销管理、采购管理、生产计划管理、财务管理，使得这种投入能变成更大的产出，产生良好的经济效益。
善用人才资源和外交资源使华为具有了行业内不可替代的优势。
立足核心：华为的核心战略包括三方面，1为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；2质量好，服务好，运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力是华为生存的根本；3持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
成长最大化策略：一个具体表现是“不计成本，敢于花钱”。
狼性管理在华为读后感
狼性管理在华为读后感近年来，狼性管理这一管理理念在商业界引起了广泛的关注和讨论。
而作为一家具有全球影响力的科技公司，华为一直以其独特的管理风格和成功的商业模式而备受瞩目。
《狼性管理在华为》这本书以华为公司为例，深入探讨了狼性管理在实践中的应用，对于了解华为公司的管理模式和成功之道具有重要的参考价值。
在阅读完这本书之后，我对狼性管理有了更加深入的理解，也对于华为公司的发展之路有了更深刻的认识。
首先，狼性管理强调的是团队的凝聚力和执行力。
在华为公司，员工们被要求具有强烈的目标意识和执行力，同时要有团队合作的精神。
这种要求是非常高的，但也正是这种高标准的要求，使得华为公司能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。
在狼性管理的理念下，每个员工都被要求具有强烈的责任感和执行力，这也正是华为公司能够在全球范围内取得成功的重要原因之一。
其次，狼性管理注重的是创新和变革。
在这本书中，作者详细介绍了华为公司在产品研发和技术创新方面的实践经验。
华为公司一直致力于技术创新和产品研发，不断推出具有颠覆性的产品和解决方案。
这种不断创新的精神，使得华为公司能够在激烈的市场竞争中保持领先地位，也为公司的长期发展奠定了坚实的基础。
另外，狼性管理还强调的是结果导向和激励机制。
在华为公司，员工们被要求具有强烈的结果导向意识，同时公司也建立了一套完善的激励机制，激励员工不断超越自我，取得更好的成绩。
这种结果导向和激励机制的管理模式，使得华为公司能够吸引和留住了大量的优秀人才，也为公司的快速发展提供了有力支持。
总的来说，狼性管理在华为这本书给了我很多启发。
在当今激烈的市场竞争中，作为一名管理者，我深深地意识到了团队的凝聚力和执行力的重要性，同时也认识到了创新和变革对于企业发展的重要性。
作为一名员工，我也意识到了结果导向和激励机制对于个人发展的重要性。
通过学习华为公司的管理模式和成功之道，我对于狼性管理有了更加深入的理解，也对于自己在工作中的定位有了更加清晰的认识。
华为狼性文化利弊分析
华为狼性文化利弊分析摘要华为集团施行的是狼性文化管理，作为中国民营企业，华为集团能在短短的十几年内迅速发展扩大，固然得益于中国快速成长的电讯市场，其独特的管理模式也在其中起到了不可磨灭的作用，其过度的硬性管理在创造辉煌的同时，也给华为的明天带来了阴影。
“狼性文化”是华为的伟大创举，是一种带有野性的拼搏精神，是华为团队攻克一个又一个难关、铸造一个又一个辉煌的核心竞争力。
本文从各个方面或深或浅地剖析了狼性文化对现在和未来的华为的影响，给出了一些独特的见解。
关键字：狼性文化激励拼搏双刃剑华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市华为基地。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
对于华为，在它10多年公众化的漫长道路中，已经有过无数次被媒体和竞争对手拿来放在聚光灯下的经历。
所谓的“狼性文化”指的是企业文化中一枝独秀的创举，是一种带有野性的拼搏精神。
狼其性也：野、残、贪、暴。
都应在团队文化中得以再现，那就是对工作、对事业要有“贪性”，引无止境地去拼搏、探索。
狼能够狠狠地盯着一个目标锲而不舍，用心专一，不达目的绝不罢休，资源是会枯竭的，惟有文化才会生生不息。
华为集团的狼性文化是最有效率的军队文化、是永不停歇的创新文化、是踏踏实实的的学习型文化。
狼性文化文化可以用“高工资、高压力、高效率”这九个字作为概括，它极大地激发了人潜在的主观能动性。
对于外部环境里说，狼性文化有着非常大的优势，它可以用最快的速度，用最好的方法来打败竞争者，从而取得有利的地位，狼性有着一种好胜的心理和永不服输的精神，结合企业的发展来说，在华为的企业运营和日常管理中，“狼性文化”被发挥得淋漓尽致。
它要求华为的团队中每个成员都必须十分清楚个人和团队的共同目标，明确各人的角色定位和在组织中的作用，在各自的专业领域保持敏锐的洞察力和前瞻思考，分工合作，相互照应，以快速敏捷的运作有效地发挥角色所赋予的最大潜能，从而推动整个企业系统的快速和高效运转，这也是华为在市场中超越竞争对手的重要利器。
狼性管理在华为读后感
狼性管理在华为读后感《狼性管理在华为》这本书，让我对华为公司有了更深刻的了解。
作者以自己亲身经历为基础，深入分析了华为公司的管理模式和文化特点。
在这本书中，作者揭示了华为公司成功的秘诀，也让我对狼性管理有了更深入的认识。
在书中，作者首先对狼性管理进行了定义，指出狼性管理并不是野蛮和残酷的管理方式，而是一种高效率、高执行力、高竞争力的管理模式。
华为公司以其独特的文化和管理模式成为了世界领先的通信设备制造商，这与狼性管理密不可分。
华为公司在管理上有着严格的要求，要求员工具备狼性的特质，包括自律、执行力、责任感等。
这种管理模式让员工在工作中不断挑战自己，追求卓越，也让公司在市场竞争中始终保持领先地位。
在这种管理模式下，员工不断提高自己的能力，同时也为公司的发展做出了重要的贡献。
书中还介绍了华为公司的组织架构和管理流程。
华为公司采用了扁平化的组织结构，让决策更加迅速和灵活。
同时，公司还注重实践和执行，鼓励员工在工作中不断创新和突破。
这种管理模式让华为公司在市场竞争中始终保持敏捷和高效。
在书中，作者还介绍了华为公司的文化特点，包括以客户为中心、追求卓越、不断创新等。
这些文化特点贯穿于公司的方方面面，也成为了公司成功的关键因素。
在这种文化氛围下，员工不断提高自己的专业能力，也为公司的发展做出了重要的贡献。
通过阅读这本书，我对狼性管理有了更深入的了解。
狼性管理并不是简单的要求员工拼命工作，而是要求员工具备高度的自律和执行力，追求卓越，不断挑战自己。
这种管理模式让公司始终保持竞争力，也让员工在工作中不断成长。
同时，通过了解华为公司的管理模式和文化特点，我也对公司的成功之道有了更深刻的认识。
华为公司以其独特的管理模式和文化特点成为了世界领先的通信设备制造商，这与狼性管理密不可分。
我相信，在未来的发展中，我也可以借鉴华为公司的管理模式和文化特点，不断提高自己的能力，为公司的发展做出更大的贡献。
总的来说，这本书让我对狼性管理和华为公司有了更深刻的了解。
华为凝聚15万狼性团队的15条大智慧(深度好文)
华为凝聚15 万狼性团队的15 条大智慧----- 华为凝聚15 万狼性团队的15 条大智慧精品篇华为是中国最早将人才作为战略性资源的企业，其人力资源管理体系更是华为26 年来持续发展的动力和关键。
华为总裁任正非用“狼狈组织”“少将连长”等词汇诠释华为在员工激励、组织建设、干部管理等方面的管理智慧，道出了华为管理的核心本质。
1 给火车头加满油“给火车头加满油”意喻：要按价值贡献，拉升人才之间的差距，让列车做功更多、跑得更快。
不能按管辖面来评价人才的待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神。
这充分体现了华为公司的价值评价和价值分配的导向，向优秀的奋斗者倾斜，给火车头加满油，让千里马跑起来，让奋斗者分享胜利的果实，让惰怠者感受到末位淘汰的压力。
任正非说：“有成效的奋斗者是公司事业的中坚，是我们前进路上的火车头、千里马。
我们要让火车头、千里马跑起来，促进对后面队伍的影响；我们要使公司15 万优秀员工组成的队伍生机勃勃，英姿风发，你追我赶。
”2 狼狈组织任正非在华为市场部的一次讲话中提到：“我们提出‘狼狈组织计划'，是针对办事处的组织建设的，是从狼与狈的生理行为归纳出来的。
狼有敏锐的嗅觉，团队合作的精神，以及不屈不挠的坚持。
而狈非常聪明，因为个子小，前腿短，在进攻时不能独立作战，因而它跳跃时是抱紧狼的后部，一起跳跃。
就像舵一样的操控狼的进攻方向。
狈很聪明，很有策划能力，以及很细心，它就是市场的后方平台，帮助做标书、网规、行政服务……” “狼与狈是对立统一的案例，单提‘狼文化'，也许会曲解了狼狈的合作精神。
而且不要一提这种合作精神，就理解为加班加点，拼大力，出苦命。
那样太笨，不聪明，怎么可以与狼狈相比。
”3猛将必起于卒伍韩非《显学篇》说到：“明主之吏，猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡。
夫有功者必赏，则爵禄厚而愈劝；迁官袭级，则官职大而愈治。
”意思是，战勇猛的将领都是从士卒提拔上来的，贤臣良相也都是从地方官提升起来的。
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，
19.08% 2000年利润率和研发投入率分别为
和13.6%。即使在被华为总
30.5 裁称为“华为的冬天”的2001年，公司投入科研的资金也高达
亿元，占当年
255 公司销售额
亿的11.7%。自2002年以来，华为技术研发投入每年都超过
30亿元。正是这些在技术创新上的大手笔投入，使华为成为中国电信制造企业首屈
人才；资本；更是管理和服务。 ------任正非
只有物品才能管理，人是没法管理的，人只能 被领导。 ----任正非
在管理上，我不是一个一个激进主义者，而是一个 改良主义者，主张不断的进步。 --- 任正非
为客户服务是华为存在的唯一理由 ----任正非
HIMUCAWEI
华为 “人只能被领导” HIMUCAWEI
HIMUCAWEI
企业家的影响力
关键
华为的成功最根本的一点是任正非有一个战略家的思 想。任正非的企业发展理念、华为的管理经验对中国 本土企业有很大的影响和启示，对国外企业的发展也 同样具有较大的借鉴意义。这是华为管理模式的真正 价值所在。
HIMUCAWEI
管理是华为的核心竞争力。华为取得既往成功的关键因素，除了技术；
PHOTO PHOTO PHOTO
HIMUCAWEI
华为 团队管理
团队管理原则
提倡新 同事关
系
各部门策 保证强大 4个时间 略一元化 的执行力 管理法宝
更能管好一群人 团队管理是人才管理上的延伸，华为能管好一个人，
HIMUCAWEI
[3] 供应链管理
HUAWEI
在华为
HIMUCAWEI
华为 曾经的差距
值链的上游（供应商）和下游（客户）的管理能力方面表现出全球 4
对接性，华为借此通过发达国家的苛刻认证，为产品逐步进入欧美
发达国家市场打下了基础。
华为 持续的管理变革
合作
• 此后，华为又以5000 万美元的价格聘请IBM的 顾问在产品研发方面进 行咨询
• 2005年开始，华为又 与Hay合作，进行领导力 培养、开发和领导力素质 模型的建立，为公司面向 全球发展培养领导者
绩效为先
绩效考评的残酷性就在 于自己跟自己的过去比。 这意味着华为员工必须 年年都有创新，都有进 步，没有进步，绩效为 零。
塑造人才
华为正是在这种崭新的 人才管理机制下不断孵 化出“科学疯子”、 “技术怪人”和一支盛 名在外的“营销铁军”。
忘我奋战 这些一流的人才，
，为华为打下了一流的市场，稳固了华为的大好江山
只有华为等极少数企业成为 其中的佼佼者
危机 危机+危机+危机+
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[6] 国际化 HUAWEI 在华为 HIMUCAWEI
华为 走出去
HIMUCAWEI
华为 国际化
1 动作最快、成果最显著
在所有以“国际化”为企业使命的中国企业中，华为可能是动作最快、成效最显著的一个，
它从1999年的5300万美元到2005年的近50亿美元，六年间，华为海外销售 额增长了90多倍，华为品牌在全球范围的知名度越来越响。 2 国际化范围广、程度深
HUAWEI
华为 重视人力资本
任正非在《华为基本法》中明确“人力资本增
值的目标优于财务资本增值的目标”
人力资本才是创造财务资本的源泉的和动力，
华为即使是在当年赢利状况不佳的时候也始终 坚持这个立场。因而不遗余力的吸引高素质、 开拓型、敬业型人才
华为强力推行优胜劣汰的人员管理体制，通过这
种持续的淘金过程，华为打造出一支超越国内所有竞 争对手的团队
一指的巨人。
HIMUCAWEI
华为 专注研发 HIMUCAWEI
华为 技术模型
资金 + 人才
科技 + 生产力
品牌 + 赢利
HIMUCAWEI
[2] 人才管理 HUAWEI 在华为 HIMUCAWEI
华为 人才管理
人才牵引
在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力
机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。
[4] 任正非 HUAWEI 在华为 HIMUCAWEI
华为 成长阶段
第1阶段
第2阶段
• 创业阶段
• 第二次创业阶段
HUAWEI
总结 中国民营企业的发展一般分为两个阶段：创业阶段和第二次创业阶段。 1.创业阶段的最大特点是，企业家靠敏锐的市场嗅觉，抓住机遇，企业的成长和管 理主要依靠企业家的个人威信和聪明才智，创业的成功是幸运之神的眷顾。 2.第二阶段是企业发展到一定规模，需要科学的管理实现企业做大做强。
华为 高效的供应链管理
1
存在的问题
•中国企业十分注重降低制造成本，但注意力却只集中在制造环节本
身，而很少关注制造环节以外的成本与效率的问题
2
解决的办法
HUAWEI •华为在2000年引入IBM集成供应链管理，对公司的组织结构
进行了调整，成立了统一的供应链管理部，它包括生产制造、采购、
3
客户服务和全球物流。供应链管理变革最终得到实施后，在产业价
HIMUCAWEI
HIMUCAWEI
华为，不仅仅是世界500强…
HIMUCAWEI
Thanks!
PPT DEISGN BY LWL
1999年华为的供应链管理水平与领先的跨国公司相比，存在的差距：
50%
94%
HUAWEI
3.6
20~25
• 订单及时交 货率只有50
％
• 行业领先的跨 国公司的平均 水平为94％
• 库存周转率只有 3.6次/年，跨国 公司平均为9.4 次/年
• 订单履行周期 长达20～25 天，跨国公司 平均水平约为 10天。
HUIMACWEI
华为 在竞争中学习
HUAWEI
职业化、国际化
IBM CISCO
学习
华为一直在管理效率上 以国际先进企业为榜样
竞争
国际通讯行业的老牌企业 也一直以华为为主要对手
观点内容
华为认为“要达到优先满足客户需求的目标，就必须进行持续的管理变革。只有持续的管理变革，才能真正构筑端到端的 流程，才能真正职业化、国际化，达到业界最佳的运作水平。华为一直强调与IBM、思科等企业的人均效率比。在2001 年，华为和IBM、思科的人均效率比为1：3.5，通过持续地管理变革，到2006年前后，已经到1：2.6左右。华为提供 了一个管理变革的典范
目前华为的产品和解决方案已经应用于全球超过100个国家，以及28个全球前50
强的运营商，服务全球超过10亿用户。 3 专业化、成熟化
华为的国际化 从最初的“农村包围城市”道路，努力填平中西文化的鸿沟，到后来争取与 先进的跨国公司合作，在这个过程中，华为人破除了狭隘的民族自尊心， 破除了狭隘的品 牌意识，真正做到了国际化、专业化、成熟化。走出了一条堪称华为特色的国际化道路。
华为
从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神，这是华为 “狼 性”的核心。
追求卓越
狼性精神的实质在于追求卓越
HIMUCAWEI
华为 “生于忧患”
任正非在平时总是大力强调忧患意识，
着意培养下属的危机感。
这或许也可以解释为何20世纪90年代珠三角 那么多的电子企业，中国那么多的民营企业，
4 在这 种牵引力中，人才所掌握的知识处于最核心的地位，这是一种迥异于
我国传统企业的人才理念、市场观念。 以此为基础，华为的从英国引进任职 评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾 问，通过消化吸收，华为逐步形成自己的人才管理关系
HIUMACWEI
华为
定岗定责
在报酬和待遇上坚定不 移地向优秀员工倾斜， 坚决推行定岗、定员、 定责、定酬的待遇系统， 以绩效作为晋升的依据。
华为的成功是杰出的管理模式应用于市场的成功。
管理制胜
HIMUCAWEI
目录
CONTENTS
A. 技术管理 B. 人才管理 C. 供应链管理 D. 企业家的影响力 E. 狼性文化 F. 国际化
HIMUCAWEI
[1] 技术管理 HUAWEI 在华为 HIMUCAWEI
华为 技术优势
锻造企业的强大的国际竞争力，最终要靠技术优势。华为自始至终都深信这一点， 它把核心技术创新当作企业的生命线。
华为新款手机发布会
华为深圳研发大楼
HIMUCAWEI
华为 不作重复的发明，不犯重复的错误，时刻盯紧世界通信产业最新科技成果，充
分利用人类的知识存量为社会创造新的价值。
10% 华为在基本法中明确规定：“我们保证按销售额的
拨付研发经费，有
10% 必要且可能时还将加大拨付的比例。”而实际上华为每年研发投入平均超过销售额
[5] 狼性文化 HUAWEI 在华为 HIMUCAWEI
华为 狼性精神的实践
“狼性精神”
一个优秀的文化体系是促使企业不断创新的灵魂，是引导企业最终走向成功的旗帜。 华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神。
嗅觉 进攻 狼有三大特性，一是敏锐的
。二是不屈不挠、奋不顾身的
精神。
奋斗 三是群体
。
HIMUCAWEI
HUAWEI
浅谈华为公司的管理模式
剖析全球第二大通讯供应商的成功秘诀
Design by LWL
华为 为什么学习
6 1987年，华为只有 名员工、20000202亿元人民 币，员工人数150000，一举成为世界第二大通讯供
应商、全球第三大智能手机制造商。
1
• 早在1997年，华 为就开始与 HayGroup合作进行 人力资源管理变革
2
3
• 在财务和质量控制方 面，华为聘请了普华 永道和FhG公司做咨 询