人力资源新二级学习重点汇总
人力资源管理师二级重点复习整理
人力资源管理师二级重点复习整理一、多选题1、组织设计理论分为：静态设计理论、动态设计理论；静态设计理论要紧研究对象：组织体制（权、责机构）、机构（部门划分的形式与结构）、规章（管理行为规范）。
2、专业分工与协作的要紧措施有：实行系统管理、设立委员会及会议、制造协调的环境。
3、有效管理幅度受职务的性质、人员素养、职能机构健全与否的影响。
4、企业在确定内部上下级管理权利分工事，要紧考虑的因素为：企业规模的大小、企业生产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平与人员素养的要求。
5、部门结构模式要紧有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制。
6、部门结构模式的组合原则：以工作与任务为中心（直线制、职能制、直线职能制、矩阵制）、以成果为中心（事业部制、超事业部制、）、以关系为中心（跨国公司）。
7、企业要紧的组织进展战略：增大数量战略（进展阶段）、扩大地区战略（行业进一步进展）、纵向整合阶段（行业增长阶段）、多种经营战略（行业成熟期）。
8、人力资源需求预测的定性方法：经验预测法、描述法、德尔菲法（专家评估法）。
9、人力资源需求预测的定量方法：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法、计算机模拟法。
10、定员定额分析法包含：工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法。
11、内部供给预测的方法：人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型。
二、简答题1、组织设计的基本原则？答：任务与目标原则；专业分工与协作的原则；有效管理幅度原则；集权与分权相结合的原则；稳固性与习惯性相结合的原则；2、组织结构设计的程序？答：1分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式；企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通；2根据所选的组织结构模式，将企业划分为不一致的，相对对立的部门；3 为各个部门选择适合的部门结构，进行组织结构设置；4 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；5 根据环境的变化不断调整组织结构。
人力资源管理师(二级)-重点整理
第一篇人力资源规划1.人力资源规划是提高人力资源管理水平和能力的基础。
2.人力资源战略、组织结构和企业制度这些基本概念。
3.人力资源战略是组织战略的一个重要组成部分。
4.战略学家迈克尔·波特将企业战略定义为“企业开发核心竞争力和获取竞争优势而整合和协调企业一系列资源和行动的谋划”。
5.企业战略应包含三个方面的基本内容：1）目标；2）计划；3）部署。
（选、判）6.7.组织结构是保证战略实施的必要手段，其功能在于分工和协调。
8.组织结构的基本单位是岗位或职位。
企业的目标和战略通过岗位落实到每一个员工的任务和职责上，并由制度予以维持。
9.战略经营单位（SUB ）10.企业发展阶段与组织结构的关系企业战略企业特征结构类型数量扩张战略简单的小型企业。
只生产一种产品，或生产一个产品系列，面对一个独特的小型市场简单结构、职能制结构地区扩张战略在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品与服务职能制结构、事业部制结构纵向整合战略在多样化的市场上扩展相关的产品系列事业部制结构、矩阵结构多种经营战略在大型多样化市场进行多种经营，提供不相关的产品与服务矩阵结构、战略经营网络型结构11.组织结构类型的比较结构类型优点缺点直线制管理层级少，管理效率高；职责明确职能过多，降低工作效率；专业性低，决策风险高直线职能制专业化分工，提高效率；参谋指导作用，专业性提高，决策风险性降低管理流程变长，管理效率降低；互相推卸责任，工作效率降低事业部制独立核算、自负盈亏；能快速适应外部环境的变化管理成本高；资源不共享，相互竞争矩阵灵活性、适应性强；加强了各职能部门间的联系临时性组成，稳定性较差；双重领导，若意见产生分歧容易扯皮12.从企业战略与组织结构的关系看，战略往往有前导性，而组织结构往往有滞后性。
（判）13.化。
（判）14.企业生命周期各阶段的特征及人力资源管理的策略发展阶段企业特征人力资源特征人力资源策略初创期企业未得到社会承认，实力较弱，各种规章尚未健全，文化尚未形成。
人力资管理师二级重点(全)
第一章人力资源(二级)第一节企业组织结构设计与变更第一单元企业组织结构设计知识要求：组织结构是组织内部局限工协作的根基形式或框架。
组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
它是企业总体设计的重要组成局限，也是企业治理的根基前提。
（一）组织设计理论的内涵1．组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，组织设计理论因此被称作为狭义的组织理论或小组织理论，从逻辑上讲，组织理论应该包括组织设计理论。
2．组织理论的开发组织理论的开发大致经历了古典组织理论，近代组织理论和现代组织理论三个时期。
3．组织设计理论的分类组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态设计理论依旧是组织设计的核心内容。
动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步开发，两者是相互依存的包容关系。
（二）组织设计的根基原因此1．任务与目标原因此企业组织设计的全然目的，是为实现企业的战略任务和经营目标侍候的。
2．专业分工和协作的原因此3．有效治理幅度原因此4．集权与分权相结合的原因此5．稳定性和适应性相结合的原因此二．新型组织结构模式〔一〕多维立体组织结构它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的治理组织结构模式。
〔二〕模拟分权组织结构〔三〕分公司与总公司分公司是总公司繁华分支机构或附属机构，在上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。
〔四〕子公司与母公司子公司是指受集团或母公司操纵但在上独立的法人企业。
〔五〕企业集团企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体2．企业集团的职能机构框图〔1〕依托型组织职能机构〔2〕独立型组织职能机构〔3〕智囊机构及业务公司和专业中心〔4〕特不设机构[能力要求]一．组织结构设计的程序1．分析组织结构的碍事因素，选择最正确的组织结构模式〔1〕企业环境〔2〕企业规模〔3〕企业战略目标〔4〕信息沟通2．依据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
新版人力资源管理师(二级)复习资料新教材2级汇总复习提纲重点
对员工进行分类的标准两种: 对员工进行分类的标准两种:
1.调查分类标准:它具有一定的普遍性和相对稳定性,调查范围越广就越接近实际,区分出的是应达到的素质要求和水平,采用走访有关员工\问卷调查\抽样分析方法 2.数学分类标准:按数学颁用数理统计方法进行的分类
要素分析法以要素分析为基础,可分为:结构分析\归纳分析\对比分析
第三节
无领导小组讲座的组织与实施
2.用于培训诊断重点分析员工优劣势,明确需要从哪方面培训.3.用于员工技能发展,在培训诊断的基础上改善提高其能力.
评价中心含义:是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称:1.使用多种测评技术2.通过多名测评师在特定的测评情境中表现出的行为做出判断3.然后讨论统计汇总 评价中心含义 作用:1.用于选拔员工,胜任岗位所必需的的能力或品质 作用 无领导小组讨论:6-9人被评人,在规定时间1小时以内,不指定小组领导人或主持,讨论
5.定义式标准度,用许多 字词规定标度范围与级 方向指示式可分测定式 别 评定式 6.综合式标准,用两种或更多
构因素的不同层次不 德尔非咨询,问卷调查与层次 工作成果 同方面,在中间表体内 分析多元分析相结方法. 3.外部指客观外界存在的, 三,体系的类型 具体列出测评的内容 间接影响,包括工作性和组 群众威信 点. 织背景 人才培养 效标和常模
静在相对统一,特定时空下进行,横向比较 缺点是忽视原有基础和今后发展
4.素质测评与绩效测评
素质是对人的德能识体的测评(表) 绩效是种业绩实施,注重表
5.分项与综合结合
分解后有后果于提高准 确性,但整体特征会被 动是素质形成与发展过程中进行的测评 素质是取得绩效的条件保证,绩效是素质高低的事实 弱化 动有利了解实际水平指导与激发动 缺点是不便相互 证明. 比较.
新版人力资源管理师(二级)复习资料新教材2级汇总复习提纲重点
组合工资结构
1.岗位技能工资 2.薪点工资制 3.岗位效益工资
2.生活费用和物价水平 3.地域的影响 4.政府的法律法规
1.企业自身特征(所属的行业 1.计件工资 \规模\所处发展阶段) 2.销售提成工资
2.决策层的态度
3.效益工资 激励效果好
优有利于激发工作热忱和责任性忽略实际发挥 缺责权利明确的企业,不能反应贡献差别 企业成本高
固定工资管理费用中支出 1.健全的经营者市场,完善的竞争机制 浮动工资从税后利润中支 2.明确的经营者业绩考核指标体系 出
3.健全的职工代表大会制度,完善的 群众监督机制
(三)团队工资
构成:基本工资\激励性工资\绩效认可奖励 平行团队:属于兼职性质,基本工资基于员工个人工作,通常不使用激励性工资,可用非货币性奖励 流程团队:用宽带工资体系,技能工资,强调合作精神,有相似的能力和背景,可支付相同金额的激励性工资,可预设定激励性工资(事前).
项目团队:按基本工资比例支付激励性工资,属于传统组成部分,采用少量货币性奖励,用于事后.项目团队工作难量化,可变因素较多,设计时尽量避免使用过多的激励性工资
影响因素 外部
1.市场(商品市场\劳动力市场)
结构类型 外部 以绩效为导向 以工作为导向
1.岗位工资制 2.职务工资制
以技能为导向
职能工资\能力资格工资 有利激励提高技术能力
(3)强调员工能力的(低于按员工知识技术,高于按关键能力) 5.员工工资的调整(标准是员工的技能或能力)
(3)弱化头衔过于具体岗位描述,以及单一的向上流动方式,向员工传递个人绩效文化,推动企业绩效发展 (4)弱化员工之间晋升竞争
第三单元
企业工资制度的调整(就是指标准的调整)
调整的项目:(定级性调整(员工生活费用,同地区同行业相同相似的工资水平,新员工的实际工作能力)\物价性调整\工龄性调整\奖励性调整\效益性调整\考核调整)
2022年人力资源管理师二级重点内容整理-复习背诵资料
第一篇人力资源规划第一章人力资源规划组织管理第一节人力资源规划编制一、人力资源战略与规划人力资源战略与企业战略的匹配对企业目标的实现具有关键意义。
1.人力资源战略：企业根据内外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。
2.人力资源战略与人力资源规划的联系（1）人力资源战略与人力资源规划的关系：企业的人力资源战略与规划要适应企业的整体战略。
企业一般的战略过程包括战略计划、经营计划和预算方案等几个方面。
（2）人力资源战略与人力资源规划融合起来：人力资源规划的目标存在于企业战略目标的体系中，企业人力资源服务于企业发展战略和目标。
企业人力资源规划的质量取决于企业的决策者对企业战略目标的明确程度、企业结构、财务预算和生产规划。
二、人力资源规划的原则与功能1.人力资源规划的原则（1）充分考虑企业内外部环境的变化内部变化：指销售、开发的变化或者企业发展战略的变化及公司员工的流动变化。
外部变化：指社会消费市场、政府有政策和人才市场的变化等。
（2）确保企业人力资源保障：是人力资源计划中应解决的核心问题，包括人员的流入流出预测、人员内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动损益分析。
（3）使企业与员工都得到长期利益2.人力资源规划的功能（五大功能）（1）是企业战略规划的重要组成部分（2）是实现人力资源管理职能的保证（3）是企业管理的重要依据（4）节省人工成本（5）调动员工积极性三、人力资源规划编制的实施程序1.编制企业人员配置计划：目的是描述企业未来的人员数量和素质构成2.编制职务计划：陈述企业组织结构、职务设置、描述和资格要求3.合理预测各部门人员需求：是规划中最困难和最重要的部分4.确定人员供给计划：企业内部提升、外部招聘5.编制培训计划6.制定人力资源管理政策调整计划：是编制人力资源规划的先决条件7.编制人力资源费用预算8.风险分析9.上下沟通，取得认同四、人力资源规划制定的影响因素1.企业发展战略：企业战略目标和经营策略决定了人力资源需求2.企业管理状况：生产规模、研究水平和管理水平、财务情况第二节人力资源规划实施一、人力资源规划的实施原则（默写）1. 系统性原则：考虑每个环节相互联系和影响2. 适应性原则：考虑内外部环境变化3. 目的性原则：考虑人力资源保障这个目的4. 发展性原则：考虑公司战略发展及员工职业规划和发展5. 协作性原则：考虑多部门协同完成二、人力资源规划的实施步骤（默写）1.人力资源战略环境分析：包括内外部环境分析是明确人力资源规划的依据，外部环境分析采取pest分析法，包括政治、经济、社会、技术四个方面2.企业人力资源现状评价：通过人力资源调查与工作分析来完成，分析现有人力资源配备状况、了解是否存在人员缺编、超编以及在岗员工是否符合职位资格要求3.企业人力资源的供需预测：用科学手段预测，需求和供给差额就是组织对人力资源的需要4.企业人力资源供需平衡：人力资源规划的目标是达到供需平衡，规划主要包括晋升规划、补充规划、培训开发和配备规划5.人力资源规划实施的监控：确保人力资源规划的有效落实第三节人力资源规划评价与控制一、评价与控制的内容1.组织进行人力资源规划的评价与控制的内容包括三个层面：基础层面、实施层面、技术层面二、评价与控制的过程1.制定人力资源规划效益标准2.衡量分析实际人力资源规划效益3.定量定性评价实际人力资源规划效益状况4.采取修正措施和应变手段：实际是一种补救措施，帮助组织的管理人员处理棘手或不熟悉的情况第二章组织设计与工作再设计第一节组织设计一、组织设计的影响因素1. 环境的影响：外部环境和特定环境2. 战略的影响：（1）组织战略发展的四个阶段：数量扩大（扩大组织规模）、地区开拓（建立新组织结构）、纵向联合发展、产品多元化（2）组织战略类型：防御者（集权化）、探险者（分权化）、分析者（并举）及反映者（被动反应）3. 技术影响：小批量、大批量、流程化生产模式4. 组织规模及生命周期影响：创业、集合、规范化和精细+++++++组织机构设置应变化：直线制、二、组织设计的实施1.准备阶段：面对现实，确定基准；创造组织愿景（核心意识，可见未来）2.实施阶段：获得资源支持，辨析、影响利益相关者3.评估阶段：（1）对组织设计实现的结果进行评价：1）效果的权变评价法：目标评价法、资源评价法、内部过程评价法2）效果的平衡评价法：利益相关者评价法、冲突价值观评价法（2）对组织设计实现的过程评价1）组织设计实现过程的评估包括三个方面：是否按原定的规划进行、组织设计实现过程的效率和效果、是否偏离与实际脱节2）组织设计实现过程的效率和效果的评估的三个方面：组织设计实现的成本、速度、未预料的行动和事件第二节组织诊断组织诊断：是调查和分析企业经营的实际状况，发现问题，进行定量定性分析，查明原因，提出方案，指导实施，以提高企业经济效益、谋求合理经营的过程一、组织调查1.组织调查的步骤：制定分析计划、收集资料、分析资料、建议解决方案2.组织调查的方法：系统收集现成资料、问卷调查、个别面谈座谈会二、组织分析1.职能分析：了解职能增减、确定关键职能、划分类别2.决策分析：是确定各管理层次、各管理部门的职责与权利的重要依据3.关系分析：对管理层次间、各管理职能间的相互关系的分析4.运行分析三、组织诊断原则1.健康标准原则：行业健康标准2.调查原则：客观公正3.系统原则：环境、元素、层次、结构4.非系统原则：非系统思想方法对企业经营的各个要素进行解剖和诊断5.动态跟踪原则：随组织发展而动态进行第三节工作再设计工作再设计：对原有的工作内容、流程、职责、关系、合作方式再设计，为组织提高效能，依靠成员本身的主动性重新定位工作任务与职责一、工作再设计的思想1.以人为导向：把员工需求与工作相结合，主张多样化、丰富化，提高满意度2.以团队、价值为导向：建立自我管理型工作团队代替传统的工作岗位二、工作再设计的方法（默写）1.工作轮换（以人为导向）：交叉培训2.工作扩大化（以人为导向）：横向工作扩展：增加工作数量3.工作丰富化（以人为导向）：纵向工作扩展：改变工作内容和责任层次4.工作专业化（以任务为导向）：改变工作内容和责任层次三、从工作再设计到业务流程再造1.组织层次的工作再设计：企业重组2.经营单位层次的工作再设计：企业流程再造、发达信息技术、高素质人才、畅通信息沟通3.实施层次的工作再设计：缓解工作压力第三章人力资源预算管理第一节人力资源费用预算一、人力资源费用1.人工成本：企业在一个生产经营周期内支付给员工的工资、保险福利、其他2.人力资源管理费用：企业在一个生产经营周期内支出的招聘、培训、劳动争议等费用三、人工成本预算方法1. 工资项目预算：考虑最低工资标准、物价指数、高层调整意向、对比上年度预算结算情况、对比本年度预算已发生费用结算情况、公司生产经营状况2. 社会保险费与其他项目预算第四章人力资源信息化管理第一节人力资源信息化管理概述一、人力资源信息化管理与企业管理模式1.E-HR系统主要解决企业管理三个层次的问题：提高HR工作效率、优化业务流程、提供决策支持2.E-HR导致企业管理模式发生的新变化：（1）员工自由完成培训（2）简化公文流程（3）有效沟通方式（4）员工工作空间增大（5）改善绩效管理二、人力资源管理信息化的优势1. 降低管理成本2. 畅通信息传递3. 技术促进改革第二篇招聘与配置第五章招聘管理第一节胜任素质模型一、胜任素质的概念1.胜任素质的定义：个体所具备的、能够以之达成或预测优秀工作绩效的内在基本特征合特点。
人力资源二级重点知识汇总
3.供给预测:对内外部未来的HR补充来源情况预测.
4.HR预测与人员规划的关系(1)从目标与任务出发,要求HR质量数量和结构符合企业要求(2)在实现组织目标的同时也要满足个人利益(3)保证HR与未来发展动态度适应
4.非常设机构:为完成基本建设作协或开发某种新品组成的临时性工作机构.
组织结构设计程序
1.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式
A.企业环境/企业规模
环境不稳定规模大用分权,环境稳定规模小用集权
B战略目标:战略目标与组织结构是作用与反作用关系
C信息沟通:功能大小在于是否能获得信息利用信息
2.根据所选部门选择结构模式,将企业划分为不同的相对独立的部门
人力资源预测内涵
1.人员配置（人员数量\职务变动\职务空缺填补办法等)
2.需求(是困难最重要的,参考配置)
3.人员供给(需求计划的对策性计划,含招聘计划晋升\内部调动)
4.人(职前培训,弥补不足)5.HR费用计划(控制成本)
6.HR政策调整(确保HR适应发展需要)
7.进行评估并提出对策
1.预测是计划的基础,通过定性定量方法进行分析,发现其规律性.
1.组织结构调查(现状分析)
资料:工作岗位说明书\组织体系图\管理业务流程图(业务程序\业务岗位\信息传递\岗位责任制)
反映的只是正式组织关系,还深入个别访问,印发组织问卷搜集各种情况意见建议
2.组织结构分析(职能)
分析职能变化\关键性职能\分析职能性质及类别)
使成果性职能的位置配置在非成果性职能之上
人力资源二级知识点整理纲要
第一篇人力资源规划第一章战略、组织变革及企业制度（所有的名词解释一定要搞清楚）人力资源规划是提高人力资源管理水平和能力的基础人力资源是赢得竞争优势的一个关键，是发展的第一资源人力资源规划是实施组织战略的一个重要环节，同时人力资源规划的制定及实施又必须服务和依托于人力资源战略、组织结构和公司制度。
第一节人力资源战略（9）（重点章节）1．企业战略企业战略包含三方面的基本内容：目标、计划和部署组织结构是保证战略实施的必要手段。
组织结构的基本单位是岗位或职位。
表1-1 企业发展阶段及组织结构的关系（背出来！）企业经采取的主要战略有：（1）数量扩张战略——在行业处于发展阶段，只需采用简单的结果或形式。
（2）地区扩张战略——要求建立职能制结构或事业部制结构。
（3）纵向整合战略——在行业增长阶段后期，应运用事业部制结构或矩阵结构。
（4）多种经营战略——在行业的成熟期，采用矩阵结构或战略经营网络型结构。
（认清2者的关系）3．企业战略分类和战略管理模式企业总体战略分为三种（1）发展型战略——又称进攻型战略，在企业变化阶段的上升期和高峰期。
（2）稳定型战略——又称防御型战略，在企业变化阶段的平稳期。
（3）紧缩型战略——又称退缩型战略，在企业变化阶段的低潮期。
从战略长度看，企业战略包括长期战略、中期战略、短期战略。
短期战略比较偏重于财力，中期战略偏向于技术，而企业长期战略偏向于人力资源战略的支持。
战略管理过程分为：战略制定、战略实施、战略评价三个阶段——是非题二、人力资源战略管理（9）重点章节！1．人力资源战略管理发展过程（1）人事管理阶段——又称人事部门（2）人力资源管理阶段——工作职责得到扩展如图1-2 人力资源战略管理发展的三个阶段（看一下）人事部门的职责从过去的“人事出纳”，扩展为整体规划到员工激励开发，从组织文化评价、建设到员工职业生涯规划，从人力资源组织到支持组织整体战略的系统性工作。
目前大部分中国企业还处于第一和第二阶段的中间2．人力资源战略管理的框架体系人力资源战略管理的框架体系分组织行为、个人行为和技术支持三个层面企业战略是所有人力资源问题的根本。
企业人力资源管理师二级知识点总结
企业人力资源管理师二级知识点总结一、人力资源战略规划与组织发展1.人力资源战略的定义和作用-人力资源战略的概念、分类和制定过程-人力资源战略与企业战略的关系-人力资源规划与组织发展的基本概念和意义2.人力资源战略制定与执行-人力资源规划与组织发展的步骤和程序-人力资源规划的目标、方法、技术和工具-人力资源规划与组织发展的实施与控制3.组织变革与员工适应能力-组织变革的概念、类型和原因-组织变革与员工适应能力的关系-组织变革的实施步骤和管理策略二、薪酬与福利管理1.薪酬管理-薪酬管理的基本概念、目标和主要内容-薪酬管理的原则和方法-薪酬体系的设计与管理2.福利管理-福利管理的基本概念、目标和分类-福利管理的原则和方法-福利计划的设计与实施3.绩效考核与激励管理-绩效考核的概念、目的和方法-绩效考核指标的设计与管理-激励管理的基本原则和方法三、人力资源培训与开发1.培训需求分析与培训计划制定-培训需求分析的方法和程序-培训目标和培训计划的制定-培训资源的管理与开发2.培训实施与评估-培训方法和讲解技巧-培训实施的组织与管理-培训效果的评估与改进3.组织学习与团队建设-组织学习的概念、类型和过程-组织学习的组织与支持-团队建设的原则和方法四、员工关系与劳动法律法规1.劳动法律法规-劳动法律法规的基本概念和分类-劳动法律法规对企业的影响与应用-劳动法律法规的遵守与执行2.员工关系管理-员工关系管理的目标和重要性-员工关系管理的方法和技巧-员工关系管理的常见问题与处理以上是企业人力资源管理师二级考试的主要知识点概述，考生可以根据这些知识点进行有针对性的复习和准备，以提高通过考试的几率。
人力资源管理师(二级)知识点总结
人力资源管理师(二级)知识点总结人力资源管理师（二级）的知识点涵盖了人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等多个方面。
以下是这些领域的重点内容总结：1. 人力资源规划：- 组织结构设计与优化- 人力资源需求预测与供给分析- 人力资源规划的制定与实施2. 招聘与配置：- 招聘流程设计与管理- 面试技巧与评估方法- 员工选拔与配置策略- 多元化招聘渠道的利用3. 培训与开发：- 培训需求分析与计划制定- 培训方法与技术的应用- 员工职业发展规划- 培训效果评估与反馈4. 绩效管理：- 绩效考核体系的建立与实施- 绩效指标的设定与评价- 绩效反馈与沟通技巧- 绩效改进计划的制定5. 薪酬福利管理：- 薪酬体系设计与管理- 薪资调查与市场定位- 奖金与激励机制的建立- 福利政策与员工满意度6. 劳动关系管理：- 劳动合同管理与执行- 劳动争议处理与预防- 员工关系与沟通技巧- 企业文化建设与维护7. 法律法规与伦理：- 劳动法律法规的了解与遵守- 人力资源管理中的伦理问题- 企业社会责任与合规性8. 人力资源信息系统：- 人力资源信息系统的选型与实施- 数据管理与分析- 信息技术在人力资源管理中的应用9. 人力资源战略与创新：- 人力资源战略的制定与对齐- 创新思维在人力资源管理中的应用- 组织变革管理与人力资源的角色这些知识点是人力资源管理师（二级）考试的重点内容，考生需要对这些领域有深入的理解和掌握，以便在实际工作中有效地运用人力资源管理的理论和方法。
人力资源师二级复习要点
复习要点第一章人力资源规划一、组织结构设计的程序：1、选模式：分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
需要考虑以下几方面因素企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。
2、划部门（定责）：根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3、分岗位（定岗）：为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
4、优化组合：将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5、适时调整：根据环境的变化不断调整组织结构。
二、直线制的特点，事业部制的特点：1、直线制：这种结构模式的最大优点是具有明确性和高度稳定性。
但这种结构也有很大的缺陷，就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。
当企业规模较小或外部环境变化不大时，这种结构模式能够适应环境的要求，有效地保证企业总体目标的实现而当企业规模较大或外部环境复杂多变时，员工的不安全感就会上升，企业的适应性就随之下降。
因此，这种结构模式的适用范围较小。
2、事业部制：在这种结构模式下，一个企业由若干个自治性或模拟的自治性单位所组成，每个单位须对自己的工作成绩和成果负责，并对整个企业做出贡献。
事业部制一般在大型企业中采用，它使每个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；既具有高度的稳定性，又具有较强的适应性。
当一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广时，采用事业部结构模式能够取得良好的效果，但需设置较多的分支机构，管理费用较多。
三、实施结构变革1、企业组织结构变革的征兆：（1）企业经营业绩下降，例如，市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等。
（2）组织结构本身病症的显露，如，决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。
（3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。
2、企业组织结构变革的方式：（1）改良式变革。
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第一章人力资源规划1.实施结构变革（P27）：（一）企业组织结构变革的征兆：①企业经营业绩下降②组织结构本身病症的显露③员工士气低落（二）企业组织结构变革的方式：①改良式变革②爆破式变革③计划式变革（三）组织结构变革的阻力：组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。
表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与励志的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。
反对变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识技能，使他们是去工作安全感；一部门领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
（四）为保证变革顺利进行，应采取的措施：①让员工参加组织变革的调差、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
2.企业组织结构内部的不协调会从以下四个方面表现出来（P28）：①各部门间经常出现冲突；②存在过多的委员会；③高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者；④组织结构本身失去了相互协调的机能。
如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅做局部调整，重点放在协调措施的改进上；如果上述现象非常严重，则应首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合。
3.德尔菲法的步骤（P65）：①提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。
②简明扼要地以调查表凡是列出预测问题，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。
③修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。
④进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据。
4.人力资源需求预测的定量方法（P66）：①转换比率法②人员比率法③趋势外推法④回归分析法⑤经济计量模型法⑥灰色预测模型法⑦生产模型法⑧马尔可夫分析法⑨定员定额分析法⑩计算机模型法5.解决企业人力资源供大于求的常用方法（P95）：①永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。
新版人力资源二级重点总结(第三章)
第一节
企业培训计划设计与实施
第一单元
企业员工培训规划的设计
一、员工培训规划的概念： 是HR的重要组成部分,是在培训需求分析的基础上从总体发展战略的全局出发,根据企业各种培训资源的配置情况,对计划期内的培训 目标、对象内容、规模时间、评估标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排 。 二、企业员工培训规划的分类 1 从培训规划的内容上看：⑴员工培训开发的战略规划 ⑵员工培训开发管理规划 ⑶其它培训规划 2 从规划期限上看 ⑴ 企业员工长期培训规划 ⑵ 企业员工中期培训规划 ⑶ 企业员工短期培训规划 三、企业员工培训规划的内容： （目目内，范规时，地费方教施） 1.培训目的 2.培训目标 3.对象和内容 4.培训范围 5.培训规模 6.培训时间 7.培训地点 8.培训费用 9.培训方法 10教师 11.规划实施 四、制定培训规划的要求（系标有普） 1.系统性:从目标设立到实施的程序和步骤保持统一性和一致性,可确保工作有序进行,保证各项目之间的联系及目标的一致性. 2.标准化:确立并执行正式的培训规则和规范 3.有效性:体现出（可靠性\针对性\相关性\高效性） 4.普遍性:适应不同的工作任务和对象的培训需要. 培训规划设计的程序和步骤 （能力要求） 一、培训需要求分析 (一)企业战略分析 (二)组织分析 (三)任务分析 (四)人员分析 (五)员工职业生涯分析 二、明确企业员工培训的目标 (一)目标层次分析 (二)目标的可行性检查 (三)订立培训目标的步骤 三、员工培训规划设计的基本程序： (一)明确培训目的 (二)获取培训规划的信息 (三)培训规划的研讨与修正 (四)把握培训规划设计的关键点 (五)撰写培训规划方案 制定培训规划应注意问题 1.制定培训总体目标(总体目标\HR总体规划\培训需求分析) 2.确定具体项目的子目标 3.分配培训资源 4.进行综合平衡 (①培训投资与HR规划之间②正常生产与培训项目③需求与师资来源④员工培训与个人职业生涯规划⑤培训项目与培训完成期限)Fra bibliotek第二单元
2023年人力资源师二级重要知识点复习小抄(最新版本)
2023年人力资源师二级重要知识点复习
小抄(最新版本)
1. 综述
本文档为2023年人力资源师二级考试的复要点，旨在帮助考生复备考，重点涵盖以下知识点：
2. 人力资源基础知识
以下是人力资源基础知识的重要要点：
- 人力资源管理的定义及原则
- 人力资源规划和招聘
- 员工福利和薪酬管理
- 培训和发展
- 绩效管理和员工激励
- 人力资源信息系统的应用
3. 劳动法律法规
下面是劳动法律法规的重要要点：
- 劳动合同法的基本原则和内容
- 劳动关系的建立和解除
- 劳动合同的修订和解除
- 劳动争议调解和仲裁
- 工资和福利待遇
- 劳动保护和职业安全
4. 人力资源发展趋势
以下是人力资源发展趋势的重要要点：
- 人力资源战略的制定和执行
- 国际人力资源管理的特点和挑战
- 人力资源信息化的发展趋势
- 组织变革和人力资源调整
5. 总结
本文档涵盖了2023年人力资源师二级考试的重要知识点，考生需重点关注人力资源基础知识、劳动法律法规和人力资源发展趋势三个方面的内容。
希望本文档能对考生备考有所帮助。
> 注意：本文档仅为复习要点，具体内容请参考正式教材和相关资料。
人力资源管理师（二级）重点笔记
人力资源管理师（二级）重点笔记第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题（组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于研究对象）组织设计理论被称作为狭义的组织理论或小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。
组织理论发展经历三个阶段：古典组织理论：行政组织理论为依据，强调组织刚性结构近代组织理论：行为科学为理论依据，着得强调人的因素现代组织理论：以权变管理理论为依据组织设计的基本原则：（5个原则）1)任务与目标；2、专业分工和协作；3、有效管理幅度（呈反比例关系）；4、集权与分权相结合；5、稳定性和适应性相结合新型组织结构模式（5点）：1、多维立体组织结构2、模拟公权组织结构3、4（母子）分公司5、企业集团实施结构变革（3点）：1、经营业绩下降2、组织结构本身病症的显露3、员工士气低落企业组织结构变革的方式（3点）：1、改良式变革2、爆破式变革3、计划式变革第二节企业人力资源规划的基本程序人力资源规划广义：泛指各种类型人力资源规划狭义：是特指企业人员规划制定企业人力资源规划的基本程序（5点）：1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。
5、人员规划的评价与修正。
人力资源预测的局限性（4点）：1、环境的不确定性；2、企业内部的抵制；3、预测的代价高昂；4、知识水平的限制SWOT分析法：S代表优势（strength）,W代表劣势(weakness)，O代表机会(opportunity)，T代表威胁(threat)。
人力资源管理师二级知识点整理
人力资源管理师二级知识点整理一、人力资源规划与组织设计1.组织结构的基本概念和原则2.组织设计的基本原则和步骤3.组织发展的阶段和特点4.企业文化的形成与发展5.绩效管理的基本原则和方法6.绩效评价指标体系的设计和建立7.绩效管理与薪酬激励的关系8.岗位分析与工作量核算9.工作流程与职责划分10.变革管理的基本原则和方法二、招聘与配置1.招聘需求的确定和分析2.招聘渠道的选择和开发3.招聘广告的撰写和发布4.应聘简历的筛选和面试的技巧5.笔试与体检的组织和管理6.招聘后的融入和培训7.高级专业技术职务评聘工作8.配置指标的制定和评价三、培训与发展1.人力资源开发的基本概念和方法2.培训需求的分析和制定3.培训计划的编制和实施4.培训评价的方法和指标5.岗位能力模型和能力测评6.员工职业发展规划和职业生涯规划7.组织学习与学习型组织建设四、绩效管理与薪酬管理1.绩效管理的目标和意义2.绩效管理的基本原则和步骤3.绩效管理的方法和工具4.绩效考核指标体系的设计和建立5.薪酬管理的目标和原则6.薪酬管理的基本形式和要素7.薪酬制度设计和实施8.绩效薪酬关联机制的建立五、劳动法与劳动关系1.劳动法律法规的基本原则和适用范围2.劳动合同的订立、变更和解除3.劳动用工方式和劳务派遣管理4.用工制度和劳动保护的法律规定5.劳动争议处理和集体协商机制6.企业劳动关系的建立和维护六、员工关系与队伍建设1.员工关系管理的基本原则和方法2.内外部员工关系的处理和维护3.团队建设和员工的辅导与指导4.员工满意度和员工忠诚度管理5.激励机制和文化建设6.健康心理与工作压力管理七、人力资源信息系统与办公自动化1.企业人事管理信息化的原则和目标2.人力资源信息化的基本概念和应用3.人力资源信息系统的建设和管理4.办公自动化系统的应用和管理5.数据库和网络管理基础知识以上是人力资源管理师二级考试的知识点整理，希望对你的备考有所帮助。
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二级人力资源管理师复习重点
第一章人力资源规划
1.P8-9 部门结构不同模式的选择。
2.P9-10 企业战略与组织结构的关系。
3.P11 组织结构诊断程序图。
4.P12-13 实施结构变革。
5.P14-21 企业组织结构变革应用实例。
6.P21、47 注意事项。
7.P26-27 制定企业人力资源规划的基本程序。
8.P31 人力资源预测的作用。
9.P32-33 影响人力资源需求预测的一般因素。
10.P39-47人力资源需求预测的定性方法、定量方法。
11.P48-58 各种人员需求预测方法的应用。
12.P70 企业人力资源供不应求。
13.P70-71企业人力资源供大于求
第二章招聘与配置
1.P76 一次量化与二次量化
2.P78-79 当量量化
3.P79-81 素质测评标准体系的要素
4.P85-86 知识测评
5.P86-94 企业员工素质测评的具体实施
6.P94-99 企业员工测评实施案例
7.P101-107 面试的基本程序
8.P107-109 面试中的常见问题
9.P111-113 员工招聘时应注意的问题
10.P115-118 基于选拔性素质模型的结构化面试步骤
11.P123-125 群体决策法的具体步骤。
12.P128-133 无领导小组讨论的操作流程。
13.P136-138 题目的类型。
14.P138-141 无领导小组讨论题目设计的一般流程。
第三章培训与开发
1.P144-146 培训规划的主要内容。
2.P155-156 培训项目计划。
3.P168 培训教师的来源。
4.P173-176 管理技能开发的基本模式。
5.P177-178 培训效果评估的作用和内容。
6.P182 培训项目成本收益分析。
7.P184-186 培训效果的四级评估。
8.P190-193 投资回报率。
9.P201-202 撰写培训评估报告的步骤。
第四章绩效管理
1.P204-205 绩效考评的效标。
2.P207-221 绩效考评的各种具体方法。
3.P221-225 各种考评的错误与偏差。
4.P225-229 绩效考评方法。
5.P243-244 绩效考评标准量表的设计。
6.P244-245 关键绩效指标的内涵。
7.P251-256 提取关键绩效指标的程序和步骤。
8.P256-257 设定KPI时常见的问题与解决方法。
9.P263-264 360度考评方法的优缺点。
10.P265-266 360度考评的实施程序。
11.P266-267 360度考评的应用实例。
第五章薪酬管理
1.P271-272 薪酬调查的作用。
2.P274 薪酬市场调查的程序图。
3.P280-282 调查问卷。
4.P283 数据排列法。
5.P289 注意事项。
6.P291-293 薪酬满意度调查结果的分析。
7.P302-308 工作岗位纵向分级的步骤与方法。
8.P320-325 企业工资制度设计的主要内容。
9.P325-327 企业工资制度设计的原则。
10.P327-332 企业工资设计程序图。
11.P331 各种工资制度的结构。
12.P334-335 宽带式工资结构的作用。
13.P335-336 宽带式工资结构的设计程序。
14.P347348 企业年金设计程序。
第六章劳动关系管理
1.P355 劳动者派遣机构的管理。
2.P357-359 应用实例。
3.PP360-361 工资集体协商。
4.P361-362工资指导线的作用。
5.P362-363工资指导线意见。
6.P365-368工资集体协商的程序。
7.P381 劳动争议仲裁的原则.
8.P383-385 劳动争议仲裁程序。
9.P387-392 应用案例。
10.。