酒类连锁企业的成长困境与解决之道

酒类连锁企业的成长困境及解决之道

作者：乔运昌

在上一个白酒发展的十年期间，崛起了一批以华致酒行、浙江商源的久加久博汇连锁、山东泰山名饮连锁、桥西的酒藏储连锁等为代表的大型酒类连锁企业，每一个企业都通过不同的商业模式，获得了倍增式成长。在这些不同的企业成长标杆的带动和影响下，酒类连锁经营模式被作为不同类型酒类企业发展的一个战略性平台，备受关注和追捧，也因此被推到核心成长业务的战略要位上。

但是，在这个热潮背后，我们同时也发现，有很多酒类连锁企业的规模性成长、规模性效益以及单店盈利能力并不是很理想。规模虽大但普遍单店薄弱、形式上联为一体而实质上各自为战、核心竞争优势表现不突出等等。尤其是，在进入市场经济形式动荡不安、受复杂、不确定性的因素所左右的2012年甚至到未来几年，更为酒类连锁企业的成长增加了很多不稳定的因素和潜在的战略风险。若企业的经营决策者不能及时有效地识别出这些战略风险和成长的困境，并采取行动策略进行化解，企业未来成长的空间必将会受到进一步的冲击和影响。

酒类连锁企业的八个成长困境

在研究酒类经营连锁企业发展状况的案例时，我们发现，酒类连锁企业在成长过程中会普遍遇到的困境主要有以下八个方面：

第一、没有对酒类连锁企业进行清晰的战略定位，战略规划能力薄弱，在发展战略上，普遍犯“大、干、快、上”的大跃进形式主义上的错误；在竞争战略上，因为大多数行动躁进而表现出发展的漏洞，提炼不出酒类连锁企业的核心竞争优势，从而暴露了企业存在的“嘴尖皮厚腹中空，头重脚轻根底浅”的软肋。在品牌战略上，会由于定位不清，很难在消费群体的心智中占有一席之位。

第二、没有从酒类连锁企业自身的实际状况出发，在超越自己能力范围之外，进行酒类连锁商业模式的设计，导致模式不合理，没有实力支撑模式的发展，或者竞争对手模仿企业所运用的商业模式，由于进入壁垒低，很容易就会被别人复制过去，或者被对手抓住弱点进行攻击，导致模式容易失效。所以，往往就造成了在管控模式上，主次不分；在拓展模式上，标准化成为形式；在盈利模式上，单一突破简单，而形成组合赢利却很难。

第三、由于酒类连锁企业的商业模式与战略远景规划的核心只是放在了店面标准化经营上面，没有考虑或者没有能力与资本进行对接，在成长的过程中总是遇到发展瓶颈问题，在规模化发展上受到严重制约。

第四、酒类连锁企业在信息化建设方面的经验欠缺，不能够很好地借助信息化管理平台，进行系统管理，从而导致信息化应用效率低下，影响到连锁企业品牌价值的快速成长。

第五、酒类连锁企业由于商业模式的创新不足，在客户优势价值上表现乏力，导致赢利格局不大，赢利点优势不明显，进而引起企业扩张速度慢，成本过高，造成持续盈利能力后劲不足的局面。

第六、因战略规划能力欠缺，在运营系统上，就很难制定出一套行之有效的标准化店面运营体系，以致在店面选址、规模等方面没有可以参照的指导标准。相应地，在这样的体系下，想一想，如何能培养起的高绩效的运营团队？团队执行出来的结果能有多大的价值产生？！

第七、酒类连锁企业的关键资源能力是决定企业能否走下去或者能走多远的一个核心要素。如果关键资源能力不足，尤其是，当企业的资金链出现严重不足的问题时，不管企业的商业模式有多么优秀，巧妇难为无米之炊之痛必将会阻挡企业前进、成长的步伐！

第八、品类组合严重不合理，重点不突出，找不到或者没有能力掌控和代理经销核心产品，不能形成一个合理的核心产品组合。

上述八个普遍性问题的存在，是很多酒类连锁企业发展不起来的重要原因，也是酒类连锁企业在发展的过程中亟需要解决的问题。对于这些问题，各酒类连锁企业的决策者都或多或少地意识到，并且都在试图找办法进行规避，但是，往往都是因为以偏概全，一叶障目，没有想到或者寻求不到合适的系统化解决方案，导致企业的发展“按下葫芦浮起瓢”，问题仍然是接连不断地出现。

突破酒类连锁企业成长困境的八个策略

那么，作为酒类连锁企业的决策者，到底应该如何规避掉上述的八个问题，找到对应的，有效的解决之道呢？

第一，设计一个正确的商业模式

一个商业模式的好与坏，决定着酒类连锁企业成长方向的对与错和战略的成与败，它指导着企业面对什么样的消费群体，做什么业务，如何去开展业务，通过什么样的策略和盈利模式，组合什么样的资源去赚到钱等等一些业务的核心性问题。对于酒类连锁来讲，大部分都是从品牌代理商、经销商的身份衍生出来的一项新的业务模式，其成长的路径和方法与原有的业务模式有很大区别，但对于酒类经销商来讲，任何一种模式都不能独立的割裂出来，独自发展。所以，新旧业务模式的融合是酒类连锁企业成长的一个主要特点。这就要求，酒类连锁企业必须要在商业模式上下功夫进行提炼、总结和创新。笔者以为，首先，要有一个明确的战略定位，所有业务的开展都要围绕着这个战略定位来开展。比如，华致酒行的“中国保真酒品连锁销售第一品牌”的战略定位；石家庄桥西“酒藏储”的“中国平价酒水连锁”的战略定位”。其次，在业务模式上，是采用直营模式还是合作、加盟的模式，要有主次之分，更要有侧重，以免在业务模式的运作过程中出现矛盾，产生冲突。这种现象在行业里表现的也比较突出，在同一区域上，往往会出现厂家直营店和当地经销商加盟店之间争夺业务的现象，这不仅会影响到厂商关系，还会严重破坏渠道秩序和价格体系的稳定。最后，发现客户价值，找到客户的需求点，通过全新的体验式营销等一系列的服务策略帮助客户满足需求，实现价值。比如，苏宁电器近期推出的“地区旗舰店模式”：推出全新一代实体零售门店：地区旗舰店。地区旗舰店经营品类涵盖空调、冰箱、洗衣机、彩电、厨卫、生活电器、电脑、通讯、数码、音像等，并集合创新商业设计、智能服务升级，营造出全新购物体验，是苏宁未来店面的主力形态。

第二，制定一个清晰的战略规划

有了正确商业模式，战略规划就有了一个可参照的标准。酒类连锁企业的决策者在制定战略前，一定要对行业的发展趋势进行一下梳理，尽管很多老板对行业已经很熟悉，但是对未来趋势的正确判断，的确能够决定公司的战略愿景、目标应该处在一个什么样的合理层面上和什么样的业务组合是合理的等等。尤其是，在白酒增长模式，消费模式都发生重大变化的市场环境下，必须要剔除掉跨越式发展，爆发性增长等躁动的心理，一定要结合眼下的状况和对未来发展趋势的冷静判断，对自己企业未来的发展有一个理性的、正确的定位；一定要正确识别出自己的企业主要面临的挑战和发展机会，看竞争对手哪些地方是成功的，哪些地方是失败的，对我们有什么样的借鉴和启发。我们的业务模式会否比他们有竞争优势，列举出实施成功的关键因素都有什么。比如，石家庄桥西糖酒在全国性市场扩张的战略上，制定了包括酒藏储在内的四大战略：“深度品牌运营+酒藏储连锁+法人制分公司+开启资本上市通道”。在强化平台商角色的同时，通过打造“酒藏储”连锁品牌，让企业品牌与资本、商业品牌与消费大众最大化地互动起来。