目标成本的管控

目标成本的管控思路及相关流程

一、为什么要做目标成本？

1.目标成本是在总图规划的基础上基于收益最大化视角的一遍遍测算。根据总图规划不同的方案，不同的产品组合对应不同的目标成本，最终选择收益最大化方案。

2.根据目标成本，提前预知利润。若利润达不到预期收益，在营销收入由市场决定的情况下，只有压缩成本来提高收入。目标成本制定好后，通过合约规划来牵制成本。

二、怎样控制目标成本？

总体思路是：目标成本的制订---合约规划（既对目标成本的分解）---预警---强控

目标成本制订好后，通过对目标成本的分解，即合约规划。比如土方工程的目标成本是100万元，这100万元是由90万元的合同+预估7万元的工程量增加+3万元的签证组成的。在执行过程中签约合同时，合同价不能超过90万元，执行过程中7万元的工程量增减和3万元的签证，过程中随时都要确认，不能等结算了才发现超成本了。如果签合同签的是95万元，没有超100万元，但已经超过目标成本90%的警戒线，这就需要预警，以提醒后来的签证、变更及工程量的增加要时时戒备。

三、动态成本是什么？

目标成本在执行过程中就演变为动态成本。简单说就是项目的预计最终成本，它是在项目启动后的任何一个时点，对项目最终结算成本的预测。由于目标成本形成后，受人工、材料、设备等市场价格变化，以及设计变更、现场签证、工程量变化等各种因素的影响，会有一定的变化，这个变化就需要动态成本反映出来，直到项目结算。

动态成本具体包含两部分内容：已发生和待发生。其中，已发生部分包括已发生合同和已确认变更；待发生部分包括已发生合同的预估变更和待发生的合约规划。即动态成本=已定合同+已定变更+待发生合约规划+已定合同的预估变更。

四、有效监控动态成本的两大手段

1.通过预警与强控，实现事前管控

预警是指目标成本超标达到了企业所设定的“预警线”，（建议公司预警设为单个科目的90%或95%）就会自动进行预警报告，给相关人员一个警醒，形成目标成本过程管控中的第

一道防线。单个成本费项如果碰到“预警”，项目业务部门可照常运行，但已经受到集团关注。如果一旦成本继续超额，到达设定的“强控线”，那么就会“跳闸”，集团强制停止付款，项目必须就成本超支问题进行总结，说明原因，然后集团根据实际情况采取相应措施。

预警流程：单个科目超成本的90%（95%）→部门负责人→审计部经理→成本控制中心总（财务总备案）

2、建立回顾机制，保障动态成本不失真

预警和强控固然形成了成本过程的事前管控，但更多已经是成本进入到即将超支和正在超支的阶段。为更前置、更精细地实现动态成本的可知、可控，我们还需建立动态成本的月度回顾机制。具体而言，需要针对科目的已签合同、签证变更、规划余量等进行归集、检查，并重点对未发生成本进行预估汇总审核。每月28日前完成《项目月度成本回顾报告》。

五、目标成本执行过程中的调整与平衡

目标成本超了，并不意味着成本失控，我们还要具体去看是某一科目超了还是总额超了，是建安成本超了还是营销成本超了，具体费项还需具体分析。因此，在动态成本管控过程中，依据不同科目，一般会选择总额控制和单项控制两种组合控制模式。单个科目成本超了，分析原因，如果是基于不得不超的情况下。如设计费。由于产品组合的改变，以前是小高层+高层产品组合，后来考虑到市场卖点或是产品溢价的需求，现更改为洋房+高层，从而引起设计费的增加。这个设计费是允许超目标成本的。这就需要目标成本的调整流程。

新增目标调整（填写调整的科目、原因及金额）→对应部门负责人审核→审计部经理审核→成本控制中心总审批（10万元以下）

新增目标调整（填写调整的科目、原因及金额）→对应部门负责人审核→审计部经理审核→成本控制中心总审核→董事长审批（10万-30万元）

新增目标调整（填写调整的科目、原因及金额）→对应部门负责人审核→审计部经理审核→成本控制中心总审核→董事长审核→主席审批（10万-30万元）

单个科目超目标成本了，总额不能逾越。这就需要平衡其他科目的成本。在执行过程中把有规划余量的科目结转到此科目来。这就需要目标成本结转流程

新增目标结转（填写转出科目、转入科目，调整原因及金额）→对应部门负责人审核→审

计部经理审核→成本控制中心总审批

六、合同执行中涉及的流程

1、设计变更流程：设计工程师→设计部经理→预算部工程师→预算部经理→成本审计部经理→成本控制中心总

2、合同变更流程：

项目部工程师→工程部经理→工程总→预算部（成本过程控制部）经理→成本审计部经理→成本控制中心总（2万元以下）

项目部工程师→工程部经理→工程总→预算部（成本过程控制部）经理→成本审计部经理→成本控制中心总→董事长（2万元以上-10万元）

项目部工程师→工程部经理→工程总→预算部（成本过程控制部）经理→成本审计部经理→成本控制中心总→董事长→主席（10万元以上-30万元）

3、合同结算流程：成本审计部工程师→成本审计部经理→成本控制中心总→董事长→主席

备注:各公司根据组织架构灵活调整流程对应职位.