业务流程再造过程中的组织结构调整 郭威

业务流程再造过程中的组织结构调整

郭威

这篇文章似乎发表于06年的《兰州学刊》，这与上一篇发表的文章相比，相对认识成熟了许多，这也奠定了我对业务流程、组织结构问题的初步看法。

尽管当时在理论上的认识还没有特别清晰，但已经开始摸到门口了。

业务流程再造过程中的组织结构调整

--华为、联想流程案例研究

包政1郭威2岳玲3

中国人民大学商学院

摘要：业务流程再造理论已经深入企业实践领域，但过多的研究关注于信

息技术、流程设计等技术环节，忽视了对组织中人的行为进行适应性的调整和

控制。本文通过华为和联想这两家流程管理领先企业的案例研究，揭示出企业

范围流程再造的成功，需要整体考虑业务流程的再设计和组织结构的适应性调整，二者是一个动态的匹配过程，并对这一过程中的几个关键策略问题予以说明。

关键词：业务流程、组织结构、整体、匹配

背景与本文论点

兴起于上个世纪90年代初的流程再造理论，主张利用信息技术对企业的业务流程进行重新设计，[1]突破传统分工理论的局限，重组工作体系，打破部门壁垒，把人员的注意力引导到为顾客创造价值的流程上来，力图实现企业在质量、速度等关键绩效上获得显著突破。[2]自上个世纪90年代中后期业务流程

再造理论传入我国以后，随着理论界研究的深入，特别是一些大企业如：联想、华为和海尔等先行者不同程度地进行了企业再造的实践，并取得了阶段性的成就，越来越多的管理者开始把这一管理理论引入企业。但无论是在企业的实践

之中，还是学术研究领域，仍然把过多的精力投在了技术环节，注意力的焦点

放在了如何利用信息技术实现企业的信息化，如何重新设计工作体系和业务流

程等方面，很少关注如何对人的行为进行适应性的调整和控制。

本文认为，企业大范围的的业务流程再造过程，并不仅仅是"对业务流程进行重新设计"那么简单，在对业务流程进行再造的过程中，涉及到了组织结构、人力资源管理体系和企业文化的重大转变，对人员的行为方式和核心价值观提

出了挑战，[3]而后者正是管理的难点。如果不进行相应的组织结构、人力和文化的调整，业务流程的真正转变很难发生，甚至连重新设计的可能性都很小。

在支持业务流程进行再造的过程中，组织结构的适应性调整是一个重要环节，

它涉及到权力路线的重新设计和决策权力的再次分配，信息沟通路径和方式的

相应变化，以及从个体、部门、团队到企业的整体如何组成的问题。本文的核

心论点是在整个企业范围实施业务流程再造，可否成功的一个关键环节是能否将"业务流程的重新设计、实施"与"组织结构的调整"结合考虑，这二者是一个

相互适应的动态匹配过程。

华为和联想的企业案例研究

本文采用案例研究的方式，通过华为、联想这两家企业的实际实施过程来

说明这一问题，本文的观点只是根据少数企业考察得出的结果，其适用范围有

待于更多案例研究的补充和修正。由于这两家企业在我国是较早进行业务流程

再造实践的企业，其经验教训值得借鉴。

华为研发流程再造案例。

1997年，华为意识到企业目前的业务流程无法适应战略的需要，经过一段

时间的思考，华为在1998年初开始以研发为切入点实施IPD(集成产品开发)项目，即以研发为核心进行业务流程再造。当时选择研发领域主要基于两点考虑，一、如果华为介入系统和终端两个市场，就需要开发手机产品。国外手机厂商

利用研发优势获得了产品的市场占有优势，华为由于研发周期相对较长，自己

新产品的推出总会落后于对手，这样国外厂商就会获得高价撇脂和降价放量两

个阶段的利润；二是研发环节属于企业经营的上游，一旦研发出现问题，会在

下游的生产、销售等环节不断放大错误，企业整体损失很大。可以说华为以研

发为切入点是找到了问题的核心。

为了IPD项目的实施，华为成立了专门的项目小组，配备了专业人员和专

门的办公场所。经过一段时间的工作，项目组拿出了业务流程再造的方案，其

中包含了新的研发流程的设计方案，以及组织结构调整的内容，随后各产品线

着手推行新的IPD流程，其管理办法采用项目管理的方式。总的看来，大体的

设计思路是希望通过研发人员与其它职能领域的相关人员紧密合作，打通整个

研发流程的接口环节，逐步实现对产品生命周期过程的管理，这在方向上是正

确的。然而，推行的结果远远低于预期，新的流程效率低下，甚至出现了混乱

局面，旧的问题仍然存在同时又产生新的麻烦，再造项目遭到很多人的抱怨。

虽然在后来的经验总结中，有各种对失败原因的解释，如：流程的整体结

构设计不够合理、研发团队没有得到相应的授权、职责定义不清、缺乏新的绩

效考核等等。这些问题也确实是失败的原因，一般的企业初次实施流程再造项

目都会经过一段时间的不适应，甚至混乱。但如果从更为本质、更为深层次的

原因来考虑，一个更为关键的问题是华为在没有对研发业务流程进行彻底的、

仔细的重新设计，投入的力量明显不足的情况下，就急于调整了自己的组织结构，这等于在不清晰具体要做的工作的情况下就先调整了人员的安排，调整了

权力和沟通的路线，其结果当然会造成混乱，这种混乱并不是一般意义上的由

于变化多带来的不适应，而是存在着逻辑上的顺序错误。这一点在后来华为的

实践中得到了充分的说明。

1999年，华为吸取了以前的经验教训，认识到独自进行研发流程的再造能

力不足，于是聘请外部咨询公司参与项目。在IBM咨询公司的帮助下再次启动IPD项目，这次IBM的专家和华为的工作人员花了很长时间共同对业务流程进

行深入分析，把与研发相关的各种工作阶段、任务细化为一个一个的"活动"，

利用信息技术等新技术对各种活动如何组合进行重新设计。IBM专家提出的把

工作任务分解的方法对华为的人员触动很大。以前华为的研发管理只是针对需

求描述、概念形成、产品初步设计等阶段以及一些重要的工作任务，较为粗略

地把整个工作体系进行了分解和描述，而在IBM专家的要求和技术支持下，现

在华为需要把阶段和任务细化成"活动"，而且针对活动需要有详细的描述和必

要的量化指标。这样在不断调整的过程中逐渐形成了再造后研发流程的新结构，其后华为真正大范围的组织结构调整在2003年才进行，即在对研发流程进行了充分的认识、再设计和调整过程之后，才进行大范围的组织结构调整，这时个