管理者角色认知与转换
管理者的角色定位、认知及转化
基层管理
• 领导广大员工
角色错位
1
土皇帝
如一方诸侯或小国之君
★过分看重自己的级别，优越感强烈， 自我感觉良好，喜欢被称为“某总”； ★用级别看待遇，不问所付出几何，但 求其待遇要符合级别； ★官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，
2
民意代表
站在下属的立场意气用事
管理者经常因忽视对上负责而犯错误。 例如一些中层管理者深得下属信赖和 拥戴，于是处处站在下属的立场上意 气用事，向上司提出某些不合理的要 求，不自觉地把自己定位为员工领袖 和民意代表。事实上中层管理者不是 员工领袖和民意代表，他不是下属选 举产生的，而是上司任命的，因此中 层管理者应该对上司负责。
定位是角色转换的基础
三、需要转变什么
1
从执行者转变成决策 者 从被领导者转变为领导 者
2
3
从被支配者转变为支 配者
从关注部局者转变为 关注全局者
4
5
从承担小责任者转变 为承担大责任者
从相对独立工作者转 换为发挥团队作用者
6
从被激励者转换为激 励者
7
四、3多战术
不要急着做出反应和决定，先反问自己。
03
管理者应该具备的基本素养
一、管理者的基本职业素养
职业素养
职业化
专业化
1、职业化素养
积极向上不抱 怨，永远传播 正能量 公私分明， 不以权谋私
凡事从公司角 度出发，以公 司利益为重
绝对服从并执行
不找借口找办法
公平公正
对事不对人
严于律己，不走特 殊化
1、专业化素养
具备专业的岗位知识、技能 和技巧
04
经验教训
设计的智能 应用的智能 互联的智能
管理者的角色转换和管理职责
管理者的角色转换和管理职责在组织管理中，管理者的角色转换和管理职责的一贯演变是非常重要的。
随着组织的发展和变革，管理者需要根据不同的阶段和需求，不断调整和转变自己的角色和职责。
本文将探讨管理者的角色转换和管理职责的几个关键方面。
首先，管理者的角色转换是一种必然的过程。
当组织发展初期，管理者往往兼任多个角色，需要精通多个领域的知识和技能。
他们需要担任领导者的角色，制定组织的愿景和战略，激励员工并确保组织目标的实现。
与此同时，他们还需要扮演决策者的角色，制定政策和程序，解决问题和冲突。
此外，他们还需要成为资源调配者和协调者，确保组织的资源得到合理利用和协调。
随着组织的发展和成熟，管理者需要逐渐转变他们的角色，专注于战略规划和组织发展，从而使他们的管理更加专业和高效。
其次，管理者的管理职责也需要随着时间和组织发展的需要而调整和转变。
在组织发展的初期，管理者主要集中在操作性和任务导向的管理职责上。
他们需要确保组织的日常运营和运转顺利进行，协调各个部门和团队之间的工作。
在这个阶段，管理者的主要任务是监督、控制和沟通，以确保组织的目标得到实现。
然而，随着组织的成长，管理者的管理职责也需要转变为更加战略性和人员导向的职责。
他们需要与外部利益相关者进行沟通和合作，制定组织的长期战略和发展计划。
同时，他们还需要培养和激励员工，建立一个积极和高效的工作环境，以实现组织的长期目标。
此外，管理者的角色转换和管理职责还需要根据不同的管理层级进行调整。
在高层管理层，管理者的角色更加战略性和宏观，他们需要定制组织的愿景和战略规划，为公司的长期发展制定方向。
而在中层管理层，管理者需要更多地关注组织内部的运作和协调。
他们需要确保组织的各个部门和团队之间的协调配合，确保组织的目标得到实现。
在低层管理层，管理者的角色更多地是操作性的，他们需要直接参与和管理组织的日常事务，确保各项任务的完成。
最后，管理者的角色转换和管理职责也需要随着外部环境的变化和组织的需求而灵活调整。
管理者角色认知与角色转换
多重身份下的角色转变
现在是领导者
现在是组织者
现在是控制者 现在是监督者 现在是服务者 现在是执行者
领导角色的能力要求
首脑角色
领导者角色
联络者角色 领导力的来源 领导力的形成与培养
信息管理者角色的能力要求
管理者基础：信息管理
接受信息与传递信息
如何做好“监控者角色” 如何做好“信息传播者角色” 信息管理角色的能力要求
职业角色与生活角色
自我角色管理：职业角色与生活角色
涉及其他人的角色管理：职业角色与
私人关系 私人关系的类型 同学 · 同乡 · 朋友 严格坚持“公事公办”的职业意识
职业角色中的不同角色
与上级部门
与上司
与同级部门管理者 与下属 与其他部门的下属成员
经理人制的基本前提
所有权与经营权下的不同角色
董事会职责与董事长职权
总经理的职权 “董事长兼总经理”是怎么回事？ 你的角色与别人对你的角色认知 “老板娘来了！”
决策过程中的管理者角色
经验决策与科学决策
角色主体的扩大与决策程序的优化
“策”：谋士的角色 “决”：战友的角色 “行”：干将的角色与领导者的角色
溧 阳 微 博 门
“微博门”引发的思考
1.作为局长的谢志强
2.作为普通人的谢志强
每个人在生活中都扮演不同的角色；不同
的角色下，别人对你的要求也不同。 管理者仅仅是众多角色中的一个，如何扮 演好这个“主要角色”？
时刻自问的两个问题
我是谁？——角色认知
我现在是谁？——角色转换
才干、技能、经验
为“假象角色”而学习
管理者的角色认知总结
管理者的角色认知总结管理者呀，就像是一艘船的船长，要掌控着整个船只的航向。
你得清楚地知道自己要往哪儿走，怎么带着大家一起到达目的地。
想想看，一个团队就像一个大家庭，管理者就是那个大家长。
你得关心每一个成员，了解他们的优点和不足，就像了解自己孩子的喜好和脾气一样。
然后呢，把合适的人放在合适的位置上，让他们能发挥出最大的能量。
这可不是一件容易的事儿啊！管理者还得有一双敏锐的眼睛，能及时发现问题。
这就好比在海上航行时，要时刻留意有没有暗礁、风浪。
一旦发现问题，就得赶紧想办法解决，可不能拖拖拉拉的。
你说要是船长发现前面有危险还不赶紧采取措施，那不是等着船翻嘛！而且啊，管理者还得会激励大家。
就像给船加上动力一样，让大家都充满干劲儿。
不能老是批评指责，偶尔也得给点鼓励和表扬呀。
让大家知道自己的努力被看到了，被认可了，这样他们才会更有动力去做事儿。
再说说沟通吧，这可是非常重要的。
管理者得和团队成员好好交流，听听他们的想法和意见。
不能总是自己说了算，那不成独裁者啦？大家一起商量，才能找到最好的办法嘛。
这就像开船的时候，船长也得听听船员们的建议，毕竟人多力量大呀！还有决策能力也很关键呢。
在面对各种选择的时候，管理者得果断地做出决定。
不能犹豫不决，不然机会就溜走啦。
这就像在海上遇到分岔口，船长得迅速决定走哪条路，不然船就会在原地打转。
另外，管理者还得不断学习，提升自己。
时代在变，团队也在变，如果自己不进步，怎么带领大家进步呢？就像船长要不断学习新的航海知识和技能，才能更好地应对各种情况。
作为管理者，可不能怕麻烦，不能怕困难。
要敢于承担责任，带领大家一起向前冲。
想想那些成功的团队，哪个不是有一个优秀的管理者在带领呢？所以呀，要做好管理者真的不容易，但只要用心去做，就一定能做好。
难道不是吗？大家都在看着你呢，你可不能让大家失望呀！总之呢，管理者就是那个要带领大家驶向成功彼岸的人。
要用心去经营团队，要不断提升自己，要和大家一起努力。
管理者角色转换课件
鼓励团队成员积极创新，不断探索新的业务 领域和市场机会。
从单向传达转向双向沟通，积极倾听 员工意见和建议。
04
从初级管理者到高级管理者的转变
管理技能提升
01
02
03
04
计划与组织
从初级到高级，管理者需要提 升制定计划和组织资源的能力
，确保团队目标的实现。
决策能力
高级管理者需要具备更准确的 判断力和决策能力，能够在复 杂情境中做出明智的选择。
沟通协调能力
高级管理者需要更高效地与团 队成员、上级和其他利益相关
者进行沟通协调。
风险管理
高级管理者需要具备更全面的 风险识别和管理能力，确保团
队稳定发展。
领导力培养
激励与指导
高级管理者需要掌握如 何激励团队成员，并提 供有针对性的指导和反
馈。
影响力
通过个人魅力和专业能 力，影响团队成员和利 益相关者，推动团队目
标的实现。
团队建设
培养团队凝聚力，建立 互信关系，提高团队整
体绩效。
人才发展
关注团队成员的成长， 提供培训和发展机会， 促进个人和团队的共同
进步。
战略眼光培养
行业洞察力
了解行业发展趋势，预测未来变化，为团队 发展制定战略规划。
资源整合
有效整合内外部资源，提高团队竞争力和市 场地位。
目标设定与实现
根据组织战略和市场需求，制定可行的目标 ，并采取有效措施实现目标。
展。
决策者
管理者需要在复杂多变的环境 中做出明智的决策，以应对各 种挑战和机遇。
组织协调者
管理者需要协调不同部门和团 队之间的合作，确保组织的顺 畅运行。
员工激励者
管理者需要关注员工的成长和 发展，通过激励和引导，激发 员工的潜力，提高组织的整体
管理者的角色与转变
课程主题：成功管理者的角色认知与转换
课时时间：1天
课程背景：
21世纪，人在经济发展中成为主导要素，快速复杂变化成为当前经济运行的特征。
面对变化，企业需要回归本源修炼好管理者内功，以能力去适应变化，以能力去创造结果！
一个成功的管理者首先对做好对自己的角色管理，比如：
技术骨干、业务骨干走上管理岗位需要哪些转变？
一个成功的管理者需要具备哪些思维和认知？
如何认识管理者必备的角色、职责和任务？
本课程用工具方法为主要教学方法、理念辅助、结合实际工作的研讨的设计逻辑帮助学习对象完成基本功通识。
学习对象：新任管理者、骨干、储备干部等
学习成果：
☐认知成功管理者应该具备的多重角色（对上、对下、平级）
☐学会面对新岗位如何认知自己、如何转换角色
内容大纲：
上午：理念、工具方法教学
1、案例分析：某管理者日常工作中常见问题
2、理念教学：成功管理者的多重角色认知
☐下级6角色
☐上级5角色
☐同级2角色
3、工具方法教学
☐自我认知工具
-自我检查清单
☐角色转换工具
-角色分析与转换
下午：案例与实践学习
☐案例练习：用理念和工具分析
☐实战结合：提出个人实际问题-分析原因-形成对策
☐行动方案：制定个人21天改善计划
☐成果输出：课程要点总结、改善计划落实方案
学习辅具
白板、夹纸板、记号笔、案例、白纸。
管理者的角色认知和定位
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四、管理者旳调整与自我修炼
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管理者旳能力模型
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不同管理层面旳能力要求
层次 管理能力（%） 人际交往能力（%） 业务能力（%）
高层领导
47
35
18
中层领导
31
42
27
基层领导
18
35
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作为责任者你旳行为体现
▪ 你必须为本部门全部情况承担责任： ▪ 出现问题时，不推卸、指责和抱怨，主动承
担责任，从本身找原因； ▪ 遇到困难，走在员工旳前边，
妥善地处理问题。
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作为下属旳四项职业准则
▪ 准则一： 你旳职权基础是来自于上司旳委托或命令；你对 上司负责；
➢下属与上司旳职位关系是“委托—代理”关系
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作为下属旳角色定位
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作为执行者你旳行为体现
▪ 不折不扣地完毕任务是你旳任务： ▪ 正确领略上级旳意图； ▪ 服从上级旳指挥； ▪ 就怎样完毕任务提出你旳提议和所需要旳帮助； ▪ 竭力克服困难，圆满完毕任务； ▪ 及时向上级报告任务完毕情况。
人在社会中旳角色及责任
邻居
子女 同事
客人
下属 上司
同学 朋友 夫妻 父母
棋友 舞伴
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认识自我
经过自我观察认识自己。也 就是经常反省自己在日常生活中 旳点滴体现，总结自己是一种什 么样旳人，找出自己旳优点和缺 陷，是自我提升旳主要途径。
管理者角色认知以及计划与目标制定
ACTION 沟通与激励 DO
目标管理的核心是：
CHECK
让员工自己当老板，自己管理自己，
变“要我干”为“我要干”。
管理者角色认知以及计划与目标制定
16
2、目标管理的五大功能
1、【 2、【 3、【 4、【 5、【
】功能 】功能 】功能 】功能 】功能
管理者角色认知以及计划与目标制定
17
3、来自上级的目标设置十大问题
1、下属什么也没有说，将属于他的工作目标领走了，双方没有充分沟通交流。 2、上下级对目标理解不一致，表面上达成共识了，实际上对“共识”的涵义理解
不同，造成过程中和事后的种种问题。 3、以为下属理所当然地向自己的目标看齐，围绕自己的目标工作。实际上，下属
们都有自己的利益和想法。双方不能达成共识。
4、定量的目标容易制定，定性的目标难以制定。 5、制定的许多目标根本不可衡量，造成误解、混乱和事后的扯皮。
8. 培育部属，共同成长
9. 融入企业价值观
管理者角色认知以及计划与目标制
定
11
9、从技术走向的责任转变
组织好自己
组织好部属
目标 绩效 人员 团队
角
时
自
色
间
我
认
管
认
知
理
知
管理 管理 管理 管理
计划 在职辅导 激励 管理 解决问题 指导
建立有 效的工 作网络
授权 员工
职业
年终绩 生涯
管理者角色认知以及计划与效目标评制 估
在技术例会上，他会以自己的技术经验，指出很多问题，并对一 些技术问题进行拍板。很多技术员因为是组长敲定的事情，即使看 出了问题，也不敢指出来。
一些对技术比较精通人员指出后，他会认为这是在反对他，并且 还要找这个技术人员去问责。久而久之，只要开会大家都不发言， 每个人都只要按照组长交代的事情去做就行。做对做错，自己不负 责任，因为都是按照组长的指示去做的。有一天张组长审核刘平技 术员新设计的产品图纸，发现里面规格与客户图纸要求不符，于是 将刘平叫到办公室，责问怎么回事？刘平说都是按照组长在会上的 要求设计的。张组长非常生气，责怪刘平做事没有责任心，从此不 再信任刘平的做事能力。他感叹道：“很多事情还是自己亲力亲为 才放心呀。”部门里从此看到张组长非常忙碌，常常加班到深夜， 而很多部属却从来不加班，非常轻松和逍遥。
管理者的角色认知和角色转换课件
0 1 任务，不拖沓，保持高效率。
要点之二
取得成绩时，不要令人认为功高震主，保持
0 2 一个平衡心，不骄不傲。
让上级满足的四个要点
要点之三
了解上级的为人和工作方式，留意其习惯，
0 3 注意其忌讳，避免不必要的冲突。
要点之四
不要用过激的语言，尽量避免发生直接争执，
0 4 遇到问题冷静沟通，不能过分暴躁。
这样下次再遇到类似问题时，下属就可以独立完成，
或是只需要经理在必要时施以援手即可。
COMPANY TRAINING
当风险、责任较小而下属能力足够时：
运用“ 甜蜜开始” 技巧，首先给予下属适当的认同和
肯定，鼓励他独立完成。当下属进一步请求经理做出
明确批示时，经理则要发出明确的工作指令，让下属
独立完成，当然也要在必要时提供相关的帮助。
是趋向于晋升到
其不称职的地位。
”
领导力
员工管理：员工激励，员工培育，团队建设。
管理才能培训
管理技能结构
MTP 管 理 才 能 发 展 训 练 就 是 全 面 提 升 中
层经理管人、管事、管自己的能力。
要成为一个真正称职的中层领导，就要不断学
自我管理是先管好自己再影响别人，它提升的
习 做 中 层 领 导 的 技 能， 本课 程 《 管理才能发展
管理才能培训
避免中层经理的两种病症
过于缓和：
不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去
做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力
急于表现：
将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，忘记了管理的职责是计
划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴。
管理者的角色定位认知及转化
风险评估
管理者需对决策可能带来 的风险进行预测和评估， 制定应对措施。
组织者
组织资源
管理者需合理配置组织内 外的资源，确保团队运作 的高效性。
制定计划
根据组织目标，制定详细 的工作计划，明确各项任 务的分工和时间节点。
人员配置
组织文化与管理者角色定位的互动关系
相互影响
组织文化和管理者的角色定位是相互 影响的，一方面组织文化影响管理者 的角色定位，另一方面管理者的行为 和态度也会塑造和改变组织文化。
共同演化
随着组织的发展和变革，组织文化和 管理者的角色定位也会不断演化，两 者需要相互适应和支持，以推动组织 的可持续发展。
根据岗位需求，合理安排 人员，发挥每个人的优势 ，实现团队整体效益最大 化。
协调者
沟通协调
促进合作
管理者需在团队内部和外部建立有效 的沟通协调机制，确保信息畅通。
协调各方利益，促进团队成员间的合 作，共同达成组织目标。
处理冲突
在团队运作过程中，难免会出现各种 冲突，管理者需及时介入，化解矛盾 。
激励者
管理者角色定位的未来挑战
跨界融合
随着产业融合和跨界合 作的发展，管理者需要 具备跨领域、跨行业的 思维和合作能力。
创新引领
在竞争激烈的市场环境 中，管理者需要具备创 新思维和创新能力，引 领企业持续发展。
社会责任
随着社会对企业社会责 任的要求提高，管理者 需要关注企业社会责任 的履行和可持续发展。
05
管理者的角色定位与组织文化
组织文化对管理者角色定位的影响
01
影响管理者的价值观和行为准则
管理者的角色定位和自我认知
邻居
子女 同事
同学 朋友
球友
客人
下属 上司
夫妻 父母
亲戚
二、管理者角色认知与转变
同样，在企业里，管理者也扮演着各种各样的角色。
领导者
信息 沟通者
替身
决策者
变革 推动者
代言人
授权者
控制者 监督者 培训师
各种 角色
➢ 误区二：“角色错位” 1.向上错位，做上司对与错的法官 2.向下错位，不愿意下放权力 ➢ 误区三：领主
我是这个部门的经理，那这个一亩三分地就是我的了，你老总要批评，其他部门要说我这个部门 的事、说我部门的人，不行，我就不答应。怎么这事都没通过我啊！ ➢ 误区四：“同情者” 在公司里的某个场合，几个员工在抱怨公司的考勤办法严厉。某经理也跟着说：“是有些不近人情， 其实根本用不着这么严厉，大家都会比较自觉……”在部门里或在私下里，当下属抱怨公司的高层或公 司的制度、措施、计划时，有些中层却跟着一块骂，表示同情。这种角色错位表面上看下属会觉得经 理不错，挺向着我们的，但实际上往往容易造成员工思想上的混乱，而且不利于树立中层经理在部门 里的权威。
三、优秀管理者的修炼
角色转变
❖ 管理者与非管理者的根本差别在于管理者必须 通过别人（尤其是下属）来完成任务，达到目 标。因此，通过别人完成任务是一个管理者的 核心职责。
❖ 管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成 得更有成效的过程。
实
计划
组织
领导
控制
现
确定目标， 决定需要做 指导和激励 对活动进行
案例：
二、管理者角色认知与转变
1、小张迟到5分钟扣了30元，走进上司的办公室，便埋怨考勤制度 太严格，上司竟回答：是啊，我也有这个感觉？
管理者的角色转换和管理职责
设定优先级
根据组织目标和资源状况，合理安排任务的先后顺序。
组织与协调资源
合理分配资源
根据任务需求，合理分配 人力、物力和财力等资源。
监控资源使用
对资源使用情况进行实时 监控，确保资源的有效利 用。
协调内外部资源
确保团队内部及与其他部 门之间的顺畅沟通与合作， 实现资源共享。
管理者需要具备战略眼光，能够站在全局角度思 考问题，制定长期发展规划和战略布局。
03 风险意识
管理者需要具备风险意识，能够预见潜在风险， 制定风险应对策略，确保组织稳定发展。
从战术家到战略家的转变
01 战略规划
管理者需要关注组织长远发展，制定符合组织战 略目标的规划，并确保规划的有效实施。
02 资源整合
管理者需要具备资源整合能力，能够合理配置组 织内外部资源，实现资源效益最大化。
03 变革引领
管理者需要具备变革引领能力，能够适应市场变 化和组织发展需求，推动组织变革和创新。
从关注任务到关注人的转变
员工激励
沟通协调
管理者需要关注员工需求和发展，通 过激励手段激发员工的积极性和创造 力，提高员工的工作效率和质量。
选拔人才
识别和吸引具有潜力的优 秀人才，为团队注入新鲜 血液。
培训和发展
提供持续的培训和发展机 会，帮助员工提升技能和 实现职业发展。
激励和奖励
建立有效的激励机制，通 过合理的薪酬、晋升和表 彰等方式激发员工的积极 性和创造力。
团队文化塑造
营造积极向上的团队氛围， 促进团队成员之间的协作 和凝聚力。
分析风险
对识别出的风险进行 深入分析，了解其可 能的影响范围和程度。
《管理者的角色认知与转变》 (2)
基层管理者的角色认知与履职能力提升1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！（备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整）知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。
课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。
蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。
让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。
报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。
报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。
培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本费用）。
成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。
一．市场营销岗位及营销新知识系列课程《狼性销售团队建立与激励》《卓越房地产营销实战》《卓越客户服务及实战》《海外市场客服及实务》《互联网时代下的品牌引爆》《迎销－大数据时代营销思维与实战》《电子商务与网络营销-企业电商实战全攻略》《电子商务品牌成功之路－塑造高情商（EQ）品牌》《精准营销实战训练营》《卓越营销实战－企业成功源于成功的营销策划》《关系营销-卓越营销实战之打造双赢客户》《赢销大客户的策略与技巧》《如何做好金牌店长—提升业绩十项技能实训》二．财务岗位及财务技能知识系列《财务报表阅读与分析》《财务分析实务与风险管理》《非财务人员财务管理实务课程》《有效应收账款与信用管理控制》《总经理的财务课程》《财务体系人员的营销管理》《全面预算管理》《全面质量成本管理及实务》《内部控制实务与风险管理实务》《投融资项目分析与决策》《融资策略与实务》《税务管理与策划与实务》《房地产预算管理与成本控制》《房地产成本精细化管理》《工厂成本控制与价值管理》三．通用管理技能知识系列《TTT实战训练营》《目标管理与绩效考核》《沟通与阳光心态管理》《跨部门沟通与团队协作》《压力与情绪化管理》《EXCEL.PPT在企业管理中的高效运用》《艺术沟通与高效执行力》《如何提升管理者领导力及实务》《新任部门主管及经理管理技能全效提升训练营》《中高层管理能力提升训练》《绩效管理与薪酬设计》四．生产／质量／采购物流管理岗位系列培训《金牌班组长领导能力提升》《精益班组长能力提升与实务》《现场主管管理技能实战训练营》《现场精细化管理改善与提升》《精益现场5S与目视管理及实务》《如何降低生产成本与提升绩效》《TPM全员生产维护及实务培训》《TQM全面质量管理最佳实践》《精益物流与现场管理及实务》《精益生产管理与实务培训》《IE提升生产效率的七大手法与实务》《工厂准时化（just in time）生产与实务培训》五、新知识新技术岗位知识系列《物联网新技术及其应用》《传统企业如何转型电子商务》《大数据行业应用现状与未来应用热点》《互联网+》《互联网金融》《互联网汽车》《互联网思维》《互联网新技术发展趋势》《互联网助力供给侧改革与新旧动能转换》《人工智能》《万物互联的智能时代》《物联网新技术及其应用》《新一代互联网—区块链在金融中的应用》《移动互联网》《智慧城市》六．法务相关岗位技能课程系列《高管与外籍员工个人所得税策划及实务》、《财务法律必备与合同风险控制》《HR必备法律知识与风险防范》《采购与销售人员必备法律知识与风险防范》《企业管理人员法律知识与风险方法》七．高层管理管理岗位系列《创新创业领袖成长训练营》《不确定环境下的营销战略选择》《总经理视角下的人力资源管理》《总经理视角下的营销管理》《总经理的财务课程》八．人力资源相关岗位技能系列《目标管理与绩效考核》《薪酬设计与绩效考核》《EAP员工心理辅导培训课程》《非人力资源经理的人力资源培训训练营》《如何做好员工关系管理》《招聘技能提升训练营》《如何打造高绩效的快乐团队》实战型管理教练-黄俭老师简介：滨江双创联盟荣誉理事长；上海蓝草企业管理咨询有限公司首席讲师；多家知名企业特聘高级管理顾问。
《管理者的角色认知与转变》
基层管理者的角色认知与履职能力提升课程背景：大部分的基层管理者都是从技术或者业务骨干晋升上来，上任后的任务情境发生巨大变化：从自己做事到管理一摊子事情，从一个人到“带团队”，从小范围沟通到跨部门协作，如果不能迅速建立正确的角色认知和掌握相应的履职能力，就很容易出现有力使不上的现象，出现诸如推动不力、士气不高、协调不顺、团队不和等。
本课程从大量的管理者访谈中提炼出新晋管理者面临的典型情境和典型角色要求，以情境任务模拟的方式促进学员对角色的学习和认知，强化角色意识，学习履职技能，快速提升管理成熟度。
课程模型：课程时间： 2 天，6 小时/天课程对象：新晋的基层管理者课程收益：●完成从技术/业务骨干到管理者的完整角色认知●形成基层经理人员必须具备的管理思维●清晰描述与上级、平级、下级沟通的原则，能运用与不同层级进行沟通协调的技巧，解决沟通协调中的各种问题●能运用工作目标设定、任务分配及监控等技巧推进团队高效执行●能运用两种教练模式与技巧去辅导下属●能运用建立团队文化、协作机制等建立起融洽高效的团队协作课程特色：1. 实操性：以模拟角色代入，提炼管理新人所需的各种典型管理情境2. 互动性：通过案例讨论、技能练习、情境模拟、角色扮演多种形式3. 启发性：利用引导技术启发学员深入思考和领悟课程大纲第一讲：管理者的总体要求及角色定位导入：案例呈现——管理新兵张强的角色困惑一、管理者是什么——员工与管理者的本质区别1. 解读从技术走向管理常犯的错误和盲点2. 解读从业务走向管理常犯的错误和盲点3. 正确角色认知的重要性二、管理者的总体要求1. 管理者的核心职责剖析2. 经典的管理者胜任力模型3. 整合：对管理者的要求三、管理者的角色定位1. 角色的定义2. 经典的管理者角色理论回顾测试：管理者角色认知和行为测试3.从实践中来：管理者的整体角色定位框架第二讲：高效执行——“任务推进者”的角色要求导入案例：管理新兵张强项目推进不力的困惑一、角色认知误区：探求基层管理者执行难的根源1.习惯自己做2. 下属能力不足3. 任务太多了，根本忙不过来4. 下属应该知道自己的责任5. 拉不下脸来批评，不想扮黑脸6. ⋯⋯二、“任务推进者”的角色要求1. 对事合理组织2. 对人有效推动三、高效执行的三大要素1. 目标2. 责任3. 监控四、解读执行力全面落地的四项策略1. 定目标，给激励2. 善分工，落责任3. 强监控，力协助4. 做总结，成闭环执行力反思练习：如果再回到我的工作领域，我重点要改进点是什么？怎么做？第三讲：激发绩效潜力——“员工教练员”的角色要求导入案例：管理新兵张强遇到头疼的人事问题一、角色认知误区：是什么阻碍管理者成为好教练1. 教会了徒弟，饿死了师傅2. 下属应该自己从经验中学习3. 一旦培训完，下属辞职怎么办？4. 眼下最要紧的是业务，而不是什么培训！5. 培训是培训部门的事6. 缺乏信心7. 没有时间⋯⋯二、“员工教练员”的角色要求1. 提升员工战斗力2. 提升员工士气视频观摩：优秀教练的特征三、技能教练模式与技巧1. 员工绩效问题分析模型：能力和意愿2. 技能教练的四部曲1）讲给他听2）做给他看3）让他做给你看4）做得好夸奖，做不好改善案例：麦当劳如何训练员工技能四、心智教练的模式与技巧1. 心智教练的基础2. 心智教练的四部曲1）厘清目标2）澄清现状3）心态迁善4）行动计划角色模拟练习——对下属进行绩效反馈第四讲：沟通无阻——“关系协调者”的角色要求导入案例：管理新兵张强遇到了沟通难题一、角色误区：是什么阻碍了管理者沟通无阻1. 最要紧的是干事，磨嘴皮干嘛2. 我都说清楚了，为什么下属还做不好3. 会议上明明都说好了，都是他们部门的事4. 有些老员工都很油了，说了没用5. 他是我的上级，不好反对呀⋯⋯二、“关系协调者”的角色要求1. 认清重要他人2. 妥善处理各方关系3. 顺利推进各方协作三、影响组织沟通的四大因素1. 沟通者的状态2. 部门文化的冲突3. 组织角色与功能4. 组织利益之冲突四、如何进行组织沟通——如何上司沟通／如何与平级沟通／如何与下属沟通1. 有效沟通协调的基础：五大思维模式2. 如何与上司沟通1）及时汇报让上司放心2）接受批评让上司省心3）真诚赞赏让上司开心4）不越位让上司安心5）功劳上交让上司有成6）委婉良言让上司进步3. 如何与平级沟通1）沟通前先做好准备2）了解其他部门的语言3）尊重其他部门的权责4）开诚布公是最好的对策5）不要害怕冲突6）呈现事实，专注中心议题7）多提选项，保持弹性8）创造共同目标一起协作9）确保信息传递无误4. 如何与下属沟通1）有效果比有道理重要2）布置工作指令明确3）建立畅通沟通渠道，倾听下属的心声4）妥善处理下属的反对意见5）学会表扬和批评下属6）正确处理下属之间的分歧和矛盾情景角色扮演——突破与上级沟通中的障碍。
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的决定（不论对与错）
要错位）
作为同事的管理者
管理者在与自己平级 的或平行的管理者面 前是什么角色呢？
最常见的说法——同 事！
同事之间最常见的做法
一点小事情扯来扯去 一件很重要的事踢来踢去 本位主义 别人为自己做什么都是应
当的。
同事就是我的内部客户
要点一：其他管理者与我之间是客户关系，他是客户， 我是供应商
激励原理
激 励
需求
动机
行为
需求 满足
新的需求
激理论 3、期望理论 4、公平理论 5、强化理论
通过教练改变员工的行为
技能
知识
态度
行为
行为演变过程图
充分授权：与下属分享权力
授权是一种权力的 分享
授权是一种各负其 责的民主上司方式
上司授权真谛
第六篇
角角色一一 部门人力资源管理 者
上司角色
角色三 部门教练
角色二 部门领导
角色四 部门管理者
上司角色的七大转变
1. 在工作内容上，从做业务到做管理； 2. 在实现方式上，从野牛型到野雁型； 3. 在工作方式上，从个性化到组织化； 4. 在人际关系上，从感情关系到事业关系； 5. 在 目 标 上，从个人目标到团队目标； 6. 在工作力度上，从守成到变革； 7. 在管理方式上，从指挥到授权
作为下属的管理者
• 1、下属职位产生 的原因 • 2、下属职位与上 司职位的关系
下属管理者常犯的错误
民意代表 只代表个人意见 角色错位
下属管理者的四项准则
准则一
准则二
你的职权基础是来自
你是上司的代表，你的言
于上司的委托或任命 职业行是一种职务行为
准则
准则三
准则四
服从并坚决地执行上司
在职权范围内做事（不
管理者角色认知与转换
2020年4月30日星期四
课程结构
第一篇：找准位置：认清 角色是关键
第二篇：人际关系：将沟 通进行到底
第二篇：100%执行：必 须对事情的结果负责
第四篇：管理下属：影响 力就是领导力
第五篇：：激励、教练与 授权：提升领导力的三项 技术
第六篇：职业发展：上司 就是企业文化
成人型-----我行，你也行
客观的、理性的、平等的，双向的，主动性
儿童型-----我不行，你行
弱势的，服从的、被动的，观点不敢发表
ATTENTION
1965年美国心理学家佐治·米拉 经过研究后发现沟通的效果来自文字 的不过占7%，来自声调占38%，而来 自身体语言占55%。
如何与上司沟通
上级需要 支持
指导 理解 重视 得到指示
及时的反馈 给予协调
怎样与下属沟通
上级沟通行为 主动询问、问侯、了解需求与困难 帮助解决问题，给予认可、信任、 给予精神物质帮助 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 倾听、让部属倾诉 授权、信任、尊重、认可 清楚的指令、不多头领导、 健全沟通渠道 定期给部属工作的反馈 沟通、协调、解决冲突
执行指令 了解部属情况 为领导分忧 提供信息
部属沟通行为 尽责、尤其在上级弱项处予以支持 承诺、聆听、询问、响应 定期工作汇报、自我严格管理 理解上级，敢担重担、提出建议 及时反馈，工作汇报，沟通信息
同级领导关系六貌
利人利已 损已利人 损人利已 独善其身 好聚好散 两败俱伤
部属需要 关心 支持
第一篇
找准位置：认清角色 是关键
词典对角色的定义
“社会角色”的简称。 指个人在社会关系位置上的行为模式。它
规定一个人活动的特定范围和与人的地位 相适应的权利义务与行为规范，是社会对 一个处于特定地位的人的行为期待。
管理者角色功能
承上 ▪承担单位职责 ▪达成组织目标 ▪执行上司的指示 启下 ▪做好组织的管理 ▪带领团队达成任务 ▪使各项资源充分有效发挥 平行间 ▪协调 ▪公关
要点二：同事是我的衣食父母 要点三：将同事当作外部客户 要点四：克服“客户陷井” 要点五：从以职责为中心，向内部客户需求为中心转变 要点六：“让内部客户满意”
作为上司的管理者
• 1、上司的职责和使 命 • 2、上司该干什么
常见角色误区
• 1、教父、 • 2、业务员、
• 3、官僚思想内
上司的角色回归
西点军校的四个标准答案
1、报告长官，是 2、报告长官，不是 3、报告长官，没有任何借口 4、报告长官，我不知道
如何把执行人才找出来
执行人才是对自己负责的人，这类 人有什么不同的特点？
信守承诺 结果导向 永不放弃
那些人不是执行型的人才
太聪明的人大多不是执行型的人才！
关于执行的答案
1、《三国演义》的马谡如何才能保 住“人头”
特别强调
第 三篇
100%执行：必须对事 情的结果负责
为什么执行难？
有无数的人拥卓越的智慧，但只有那些懂 得如何执行的人获得成功。
无数的企业拥有伟大的构想，但只 有那些懂得如何执行的公司获得成功。
执行是什么？
为什么一介织席贩履的庶民会成一 代君王?
为什么任何一个商学院都没有西点 军校培育的这么多优秀人才?
职业发展 上司就是企业文化
成为职业人
经营人生的四种人 不经营自己，也没有人经营他 不经营自己，由别人来经营他 经营自己，也经营别人 经营自己；
职业人就是自己经营自己的人
职业化的概念
职业化传统概念： 按时上班，听话，让干什么就干什 么。 新时代的职业化概念有三个核心： 客户、 职业化、 职业生涯。
第 四篇
管理下属：影响力就是 领导力
管理与领导
领导五种行为
共享远景
挑战现状
以身作则
使众人行
激励人心
理想领导者的“6P”特质
1、领导远见（Purpose） 2、领导热情（Passion） 3、自我定位（Place） 4、优先顺序（Priority） 5、人才经营（People） 6、领导权力（Power）
职业化的一个中心、三个基本点
职业化的一个中心： 提供客户满意的服务。 客户指广义上的概念，包括上司、同事、家
人、下属和常用意义上的客户。 职业化的三个基本点： 为高标准的产出负责——为客户考虑 团队协作——互相信赖 为自己的职业生涯负责——不断学习
“人才”的真义
塑造阳光心态
改变态度 享受过程 活在当下 学会感恩 向下比较 心造幸福 逆境商 创造环境 操之在我 提升情商
领导影响力构成
权力性影响（强制性影响力） 1、传统因素：观念性、服从感 2、职位因素：社会性、敬畏感 3、资历因素：历史性、敬重感 非权力性影响（自然性影响力） 1、品格因素：本质性、敬爱感 2、才能因素：实践性、敬佩感 3、知识因素：科学性、信赖感 4、情感因素：精神性、亲切感
第 五篇
激励、教练、授权 提升领导力的三项技术
2、执行是达成结果而不是完成任务 3、执行就是《把信送给加西亚》
执行型管理者的特征
1、服从无条件 2、工作无借口 3、细节决定成败 4、改善无止境 5、行动才是硬道理
关于执行的学问
信念比利益更重要 速度比完美更重要 胜利比公平更重要 结果比理由更重要
执行基因
执行才能是不能靠思考出来的，执行 才能主要是从执行过程中培养出来的。
管理者必须解决的几种心态
1、对待学习的心态 2、对待人生的心态 3、对待工作的心态
洞悉职场规则
1、明规与暗规 2、职场规则一：只能与庄共舞 3、职场规则二：勿与组织为敌 4、职场规则三：业绩自动折旧 5、职场规则四：升职必先升值
第二篇
人际关系：将沟通进行 到底
沟通的概念
沟通是信息凭借一定的符号 载体，在个人或群体间从发 送者到接受者进行传递，并 获取理解的过程。
沟通原理
发送者
信息源 编 码
噪声
通道
接收者
解 码 接受者
信息 信息 信息 信息
反馈
沟通的几种心态
父母型----我行，你不行
主观的、指令性、权威性、沟通者与被沟通者之间是 被动的