人力资源管理名词解释(通用)

壹

1、差异化人力资源管理

①、组织中的个体由于先天遗传素质、后天努力、外界环境的不同而呈现出不同个性，即个

体差异性。处于同一组织中的个体由于其个性差异的存在会对组织绩效产生不同的影响。差异化人力资源管理能够充分利用个体差异带来的互补增值效应，根据组织成员的个体差异特征实施“适才适岗”的选拔程序，在工作实践中进行人职匹配调整、对组织成员进行差异化的教育与培训，为员工提供不同的职业发展阶梯，从而实现人力资源优化配置，建立高效组织。

处于同一组织中的个体由于其个性差异的存在会对组织绩效产生不同的影响。同一个个体存在于不同的组织中，所起到作用的大小甚至性质也可能有所不同，这既取决于组织的性质也取决于组织对个体差异性的不同认识和利用。如何看待组织中的个体差异，如何减少由个体差异带来的冲突，并充分利用个体差异带来的互补增值效应，以更有效地达成组织目标，是人力资源管理中必须面对的问题

这是需要异差化人力资源管理的原因

②、个体差异

个体差异（个别差异、个性差异），是指“个人在人事、情感、意志等心理活动过程中表现出来的相对稳定而又不同于他人的心理、生理特点”。它表现在“质和量两个方面”，“质的差异指心理生理特点的不同及行为方式上的不同，量的差异指发展速度的快慢和发展水平的高低”。由于先天素质的不同，个体对相同或相似的外界刺激的反应存在差异；由于个体的成长环境、主观努力等因素的不同，每个人的心理活动过程表现出个别的、独特的风格，即表现出个体差异性。

③、组织成员个体差异对组织绩效的影响

关于个体差异性对工作组织的影响，大多数评论认为个体差异性可能是一把“双刃剑”，对许多工作群体差异性的研究发现，差异性可以促成高质量的解决方案，同时也可以导致凝聚力降低。组织成员个体差异性程度的不同会给群体绩效带来不同的影响。

在极其重视组织成员个体差异的今天，一个有效的组织应做到以下几个方面：

Ⅰ正确看待个体差异导致的冲突

在对待组织内部冲突的问题上有一些观点是非常重要并值得倡导的。如我们过去的管理者通常是将组织成员对组织的异议、组织内部的压力和焦虑看作是破坏组织的力量，但事实上这些因素也是组织不可缺少的活力因素。那些被人们认为很异端的人往往是具有技能和战

斗精神的人，而他们可能是组织中最有价值的人。如果组织过分追求和谐与同质性，必然压制和打击组织内部的不同政见者，那么不管组织成员之间关系多么融洽，却永远无法弥补组织内部应有的多样性、创造力和新思维。

Ⅱ实施“适才适岗”的选拔程序

霍兰德的职业取向模型认为个体的个性特点、学习兴趣和将来的职业准备密切相关，人们也在不断寻求能够获得技能、发展兴趣的职业，即与自己相适合的职业。这就要求在人才招聘的最初环节把“适才适岗”作为重要标准，选择最合适的人才。对人员的选拔应该从认真分析空缺职位开始。对空缺职位进行分析，即将该职位所包含的任务、责任等特征用正式的文件明确下来。因为招聘、录用过程是发现将来最适合的工作人员的过程，要求候选人不仅要和组织文化有一定的契合，而且要适合具体的工作岗位，因此还要充分考虑应聘者在个性、心理、学习兴趣以及技能等方面的个体差异，真正做到“适才适岗”。

Ⅲ对组织成员进行差异化的教育与培训

企业应根据实际需要和职工气质、性格、能力类型等的不同差异进行不同层次，不同需要的培训，进行专业技术培训和特殊能力的培训，从而有助于又快又好地完成既定的工作任务，充分发挥出各种能力的作用。

人力资源开发的主要手段是教育和培训即引导员工把个人的发展目标、岗位技能的提高同组织目标统一起来，使组织和成员形成一个责、权、利统一的命运共同体，且在其中都有一种危机感、责任感、主体感和成就感，从而促进个人和组织共同发展。差异化人力资源管理模式根据组织成员的个体差异，进行差异化教育和培训。这样做的目的不仅可以使个体对组织的目标任务有着明确的了解并为之努力，更能使组织中的成员对自己及他人有更深入的认识，从而使个体在组织中的自我定位更加准确，成员间相处更为融洽和谐，组织更易发挥其整体优势。

针对员工更加关注个人的整体职业生涯的趋势，对不同个性特征的员工，在其职业发展道路上给予区别的指导、设计，既能发挥员工的潜力，留住优秀的人才，又优化了组织资源的配置。可以根据组织成员的个体差异特征为员工提供专业技术人员、管理人员等不同的职业发展阶梯。根据专业技术人员的专业技能和贡献，提高他们的地位和待遇，而不是迫使适合研究设计的人员为了晋升而承担自己不适合的管理工作岗位。这一做法充分考虑组织成员的个体差异特征，使每项工作都由适合的人来承担，实现了人力资源的优化配置。企业人力资源管理应该由过去的管理控制变成管理引导，为员工营造一个适宜每个人发展的优越环境，帮助员工一起来通过培训学习提升价值

Ⅳ创建尊重个性差异的组织文化

组织文化是组织成员共享的由管理理念假设、核心价值观、行为准则和行为模式构成的体系。管理理念假设属于深层次的文化成分，用以指导价值观导向和工作行为；核心价值观是一种较深层次的文化要素，直接影响员工的各种行为；而行为模式则是组织文化在员工身上的具体体现。个性差异管理上升为组织文化这一层面是在软性制度上保证其得到更广泛地认可和深刻地理解，并成为实践中指导员工行为的标准之一。

根据组织文化创建的方法，结合个性心理知识的特点，在创建尊重个性差异的组织文化时以下几点值得借鉴：差异化人力资源管理要求管理者对员工培训的项目中包含个性心理的理论知识，并提供相关的测量工具和方法，帮助员工更好地了解自我、了解他人，树立个性差异管理意识；在组织内开展关注个性心理的活动，促进组织建立积极应对差异的价值观；建立完备的员工个性心理档案；高层领导积极参与个性差异管理政策的制定和执行，并能在行为上做出表率；让员工参与招聘，在招聘实践中理解差异，应用差异，建立相应的行为准

则。结合组织自身的特点和优势，创建尊重个性差异文化，并考虑该文化特征与组织的核心价值观相融合的程度。

先天素质的不同以及个体的成长环境、主观努力等因素的不同导致组织成员的个体差异性。由于组织对个体差异性的不同认识和利用，组织成员的差异性会对组织绩效产生不同的影响。差异化人力资源管理模式充分考虑组织成员的个体差异，积极看到组织中的个体差异所带来的冲突，根据组织成员的个体差异特征实施“适才适岗”的选拔程序，在工作实践中进行人职匹配调整，对组织成员进行差异化的教育与培训，为员工提供不同的职业发展阶梯，并创建尊重个性差异的组织文化，从而实现人力资源的优化配置，塑造高效组织。总之，只有认识并有效地利用组织成员的个体差异才能使组织既能保持和谐与稳定，又能富有生机与活力，这样才能最终建立起一个具有现代精神的高效型组织。

2、传统的人事管理

传统人事管理是指运用某种原理、原则、制度和方法，对人事工作所进行的计划、组织、协调、监督、控制等一系列管理活动。其主要是人事档案管理，如记录员工的进出、工资、晋升、职务升降、岗位变动以及奖惩等情况，是对人事制度的贯彻与实施，是国家管理活动的重要组成部分

这便是传统人事管理的概念

Ⅰ以事为重心，为人找位，为事配人。

人事管理部门的管理纯属一种业务管理，主要从事日常的事务性工作，不管人与事整体统性的有效配合和发展。

Ⅱ强调单方面静态的制度控制和管理

人才结构处在相对固定、静止和封闭状态，管理的形式和目的是控制人，视人为组织的财产，重拥有不重开发，员工被动接受工作安排，无选择余地和有序的流动。

Ⅲ传统人事管理是战术性管理

着眼于当前，就事论事。人事管理与组织目标没有直接关系，人事管理计划和过程也不直接服务于组织目标，不靠组织目标的帮助发展、修改人事管理计划与执行过程，缺乏长远的人才战略规划。

Ⅳ传统人事管理照章办事

按计划办事，无科学性、创新性，只重视数量不重视质量。管理主体是行政部门，管理制度受领导人意志左右，个人和组织均是被动的接受者。人事的重大决策集中在政府行政部门，企业在机构设置、干部任免、职工进出、工资标准等方面无自主权。

3、电子化人力资源管理

电子化人力资源管理（eHR-e Human Resource）是基于先进的软件和高速、大容量的硬件基础上的新的人力资源管理模式，通过集中式的信息库、自动处理信息、员工自助服务、外协以及服务共享，达到降低成本、提高效率、改进员工服务模式的目的。它通过现有的网络的技术相联系，保证人力资源与日新月异的技术环境同步发展

Ⅰ电子化招聘

电子化招聘是利用公司网站完成与招聘相关的一系列活动。目前，根据世界500强的实践，电子化招聘可分为中心资源库式和初级电子招聘两种。中心资源库式招聘是指公司在网上发布招聘信息并通过电子邮件或简历库收集应聘信息。初级电子化招聘是指公司在网上发布招聘信息，但鼓励应聘者通过传统渠道如传真或写信来应聘。前者属于完全数字化的招聘