7激励系统
薪酬体系制度(7篇)
薪酬体系制度(7篇)薪酬体系制度1传统薪酬设计的原则有：公平性、适度性、安全性、认可性、平衡性、刺激性、交换性和成本控制法等，总体来说更多关注的是员工个人对于薪酬的要求以及可见薪酬的激励作用，薪酬体系同时还体现的是组织内部一整套全新的价值观和实践方法。
在设计一般销售人员的薪酬制度时，要分情况决定：1、基本工资的设计业务型销售采取以成本利润为基础的返点模式，采取个人激励，考核周期为季度考核。
项目型销售采取的是以目标绩效为基础的年薪制，采取集体激励，以项目为周期的考核。
2、奖金的设计奖金的设计可以通过以下步骤来完成：（1）从公司利润中，拿出一定额度作为每个季度的奖励基金。
由于每个季度的盈利状况不一样，因此奖励基金的规模也会随之不同。
通过这一点向员工们表明，公司的经营是有周期性的，他们个人得到的奖金额度也要随之变化。
（2）员工在奖励基金中的份额取决于个人工资占全部员工（即有资格参加该激励计划的所有员工）工资总额的比例。
（3）根据员工个人绩效评级结果修正该员工的奖金份额。
（4）根据奖金份额修正结果计算个人奖金份额的百分比。
这个百分比和奖励基金总额的乘积就是该员工的实际奖金金额。
（5）每个经理私下给员工签发奖金支票。
3、可变薪酬设计可变薪酬设计非常适合销售团队的工作模式，同时也与大多数有业绩贡献的销售人员的期望相一致，采用可变薪酬设计需要做到两点：（1）使薪酬体系与企业经营战略、人力资源战略相一致。
（2）使薪酬至少部分反映组织业绩。
但是随着时代的发展，现代销售团队有必要建立基于团队的奖励而非个人的奖励机制。
同时需要指出，当物质刺激达到一定程度的时候，人的满足感是会逐渐递减的，企业激励的作用也伴随着会逐渐减弱，所以现代管理心理学要求企业更多的是从内在的心理上去激励员工，因此现代企业更应该重视附加报酬和隐性报酬等员工内在的心理需求。
我国销售团队一般销售人员的薪酬制度与国外相比显得过于单调乏味，但即使如此，如果能与业绩的联系程度比较好，也能起到激励作用。
员工的绩效激励方案【7篇】
员工的绩效激励方案【7篇】员工的绩效激励方案篇1一、目的为塑造高目标高绩效的优秀团队，正确诱导员工的工作动机，调动全体员工的工作乐观性、制造性，发挥每一位员工的才智和才能，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要。
为建设适应公司进展需要的优秀人力资源队伍，提高公司可持续进展的核心竞争力，加强员工之间及与公司领导之间的沟通，特制定本方案。
二、适用范围本方案适用于全体员工三、激励原则1、全面激励原则：针对全部员工运用各种激励方式进行激励，以发挥对全体员工的激励和促进作用。
2、多种激励方式相结合原则：将物质激励、精神激励、晋升激励等激励方式有机结合起来，充分发挥各种激励手段的协同作用。
四、激励措施综合考虑员工对安全、归属、社会形象、自我价值需要等多方面需求，分析影响员工工作乐观性的主要因素：工作成就、成果得到认可、工作吸引力、工作具有挑战性、责任感、个人进展、成长和提升、福利酬劳、人际关系、领导作风等，及考虑员工个体差异追求不同的基本需求。
特制定了以下五大类激励方式：1、成就激励： (1)目标激励：由领导和员工共同确定岗位职责，结合公司进展目标、部门现状、个人工作效率，明确员工的阶段性考核指标，阶段性考核指标的制定原则为多量化、可达成、具肯定挑战性。
结合我公司实际状况，可制定的目标激励如：全部人员均可考核出勤率。
市场部：考核新增投标数量、中标率、新签约工程项目数等;工程部：考核在建项目工期精确率、安全施工天数、资金投入与预算比等;技术部：考核申请专利数、专利授权与申请比、政府项目申请数、政府项目立项与申请比、政府项目实收资金与预算比、论文或期刊发表数量、对在建或投标项目的技术方案和支持反馈等;运营部：考核项目调试时间、频次、出水水质与预期差距、对在建项目的技术和工艺支持力度; 选购部：考核设备选购期、选购费用与预算比、回款周期、付款周期等;管理部：考核行政费用浮动与掌握率、物业费用精确与准时率、支持与服务评分、投诉率、政府项目申请数、政府项目立项与申请比、资质审核等通过率、车辆无事故时间等;财务部：考核公司全部费用支出与预算率、融资额与预算比、呆死帐占比、证件年检或审核精确性及通过率、公关成本浮动率等。
第7章激励机制与产权制度
8
管理学激励理论
1．内容型激励 内容型激励理论着重对引发动机的因素 引发动机的因素， 内容型激励理论着重对引发动机的因素，即激 励内容进行研究。马斯洛将人类需要分为五个 励内容进行研究。 层次：生理需要、安全需要、友爱和归属需要、 层次：生理需要、安全需要、友爱和归属需要、 尊重需要和自我实现需要、 尊重需要和自我实现需要、求知的需要和求美 的需要。他认为， 的需要。他认为，人的最迫切的需要是激励行 为的主导性动机 激励是动态 主导性动机； 动态的 为的主导性动机；激励是动态的，当低层次的 需要得到相对满足后，就会上升到更高的需要； 需要得到相对满足后，就会上升到更高的需要； 上述需要的心理强度从低到高逐渐推进， 上述需要的心理强度从低到高逐渐推进，但这 种秩序并不固定，可能出现变化和意外。 种秩序并不固定，可能出现变化和意外。
利润 状况
财务 状况
与市场平均 水平比较
亏损
较差
小
中、低
低
成长期 成熟期 衰退期
持续增长 达到最大 减少
较好 好 差
较大 大 较小
中等 高 中、低
接近或等于 略高 低
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战略性原则
• 4 检查企业激励机制设计与竞争战 略匹配性 • 人力资源管理是企业唯一重要的持 续竞争优势源泉 • 人力资源管理与企业绩效强正相关 • 战略指导思想：必须是基于 战略指导思想： 以人为本的人本管理 以人为本的人本管理 • 战略目标：为了获取竞争优 战略目标： 势的目标管理 势的目标管理 • 战略范围：应该是全员参与 战略范围： 的民主管理 • 战略措施：运用“系统化科 战略措施：运用“ 学方法和人文艺术的权变管 学方法和人文艺术的权变管 理。
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一、创业激励的本质
公司绩效激励体系完整
公司绩效激励体系(可以直接使用，可编辑实用优秀文档，欢迎下载）本公司绩效激励体系前言本公司的成立，标志着经过多年的奋斗与积累，公司已步入一个更加广泛的发展领域，获得更加光明的发展前景，同时这也对本公司的所有员工提出了更高的要求。
公司意识到，能否在日趋激烈的市场竞争中赢得竞争优势，取决于公司对员工积极性的维护和提升，基于此，公司对直接关系“员工积极性”的“薪酬办法”、“绩效考核办法”、“奖励办法”、“激励措施”进行了专门、深入、科学的调查与研究，本着“效率优先、兼顾公平”的原则，重新编制了《薪酬及绩效考评方法》、《奖励评定办法》和《员工激励办法》三个文件，组成本公司的激励体系，旨在使岗位难度、工作业绩、业务水平等要素更公平、更合理地在员工所获实际报酬中体现出来，从而维护和提升全体员工的积极性，并通过“奖勤罚懒、奖优罚劣、奖新罚旧”，促进全员提高业务水平、进取心与创新意识，并对为企业发展做出贡献的员工给予充分的价值认可。
一、“绩效激励体系”包括三个相互关联的文件1．《薪酬及绩效考评办法》2．《奖励评定办法》3．《员工激励办法》二、本《绩效激励体系》适用于公司所有中层干部与部室管理人员。
三、本《绩效激励体系》每年审核一次，根据企业实际发展情况和外界变化进行合理化调整，审核牵头单位为人力资源部，审定工作由“绩效激励委员会年会”承担，审定结果经总经理批准生效。
四、“绩效激励委员会”的职责与构成，《绩效激励体系》年审程序见附件。
本企业薪酬及绩效考评执行办法目录一、岗位全图及岗位描述二、薪酬原则三、岗位薪酬的核定四、绩效考核原则与考核办法五、薪酬发放与申诉六、附件：《考核表式》《职位评价研究》一、岗位全图及岗位描述本公司的经营管理活动，是由处在公司组织结构不同位置、发挥不同作用的“岗位”来承担的，《岗位全图》表述的就是每个岗位在公司组织结构中的位置，而这个位置直观地说明了该岗位的隶属关系、管理跨度和与其他岗位的关联度。
七种最实用的激励人才好方法
七种最实用的激励人才好方法激励人才是每个组织和企业都面临的重要任务之一，因为激励可以帮助员工更加投入工作，更好地发挥自身才能，从而提高整体团队的绩效和产出。
下面将介绍七种最实用的激励人才的方法。
1.提供发展机会提供发展机会是激励人才最有效的方法之一、员工渴望在职业生涯中有不断学习和成长的机会。
通过提供培训课程、学习资源以及参与项目的机会，可以激发员工的好奇心和求知欲，帮助他们提升技能和知识，从而在职业生涯中实现个人成长。
2.给予适当的奖励适当的奖励可以激励员工更加努力地工作。
奖励可以是物质性的，比如奖金、股权或者福利待遇；也可以是非物质性的，比如公开表扬或者晋升机会。
适当的奖励可以让员工感到被认可和重视，从而增强他们对工作的满足感和投入度。
3.鼓励员工参与决策激励人才的另一个方法是鼓励员工参与决策。
员工通常对自己参与制定决策和解决问题的能力和机会感兴趣。
通过鼓励员工参与讨论、征求他们的意见和建议，可以增强员工的责任感和参与感，从而增加他们对工作的投入。
4.提供有挑战性的工作员工通常对有挑战性的工作更加感兴趣和投入。
通过给予员工有挑战性的任务和项目，可以激发他们的潜能和创造力。
有挑战性的工作可以让员工感到有成就感和满足感，同时也可以帮助他们发展新的技能和知识。
5.建立良好的工作环境良好的工作环境是激励人才的关键因素之一、员工希望在一个积极、支持和尊重的工作环境中工作。
通过建立开放的沟通渠道、强调团队合作和提供工作和家庭平衡等措施，可以创造一个积极的工作环境，从而增强员工的工作动力和忠诚度。
6.提供灵活的工作安排灵活的工作安排可以满足员工个体化的需求，同时也可以提高他们的工作满意度和效率。
提供远程工作、弹性工作时间和假期安排等灵活的工作选项，可以让员工更好地平衡工作和生活，从而提高他们的工作动力和投入度。
7.建立正反馈文化正反馈是激励人才的重要方法之一、员工希望得到他们工作的肯定和认可。
通过给予员工及时的反馈和积极的鼓励，可以增强他们的自信心和动力，从而提高他们的工作表现和投入。
管理学第七章激励
这是成就感的最具体体现。
（4）控制权激励 例如提升，晋职，轮换更重要岗位。
当代若干激励实务
❖ （1）绩效工资 ❖ （2）分红 ❖ （3）员工持股计划 ❖ （4）总奖金 ❖ （5）知识工资 ❖ （6）灵活的工作日程
激励按其性质可以分成
内容型激励理论——
❖激励的手段必须针对被激 励者的没有得到满足的需
人的 需求
动机
通过制度来规 约人的行为
人的 行为
❖ 激励的形成的三个要点：
▪ 被激励人的存在需求 ▪ 被激励人由于存在某种需求而产生从事某种活动
的愿望和动机 ▪ 被激励动机有强弱程度的不同，即积极性的高低
激励：就是创设满足被激励人各种需要的条件， 激发他们的工作动机，使之实现组织目标的特定 行为的过程。
适度原则
原则
激励的基本形式
1、目标激励 3、形象激励 5、数据激励 7、榜样激励 9、领导行为激励
2、内在激励 4、荣誉激励 6、关怀激励 8、民主激励 10、适当的工作安排
目标激励
大多数情况，人 们希望工作具有挑 战性，体现自我价 值的实现感和成就 感。明确的工作目 标可调动成员的积 极性。
榜样激励
激励
激励机制
动力机制
人性
行为控制
(如何使人做某事)
行为产生
(人为何愿意做某事)
人的本质
(人是什么)
激励理论
动机理论
行为理论
关于人的学说
人性模式
二、激励假设
人性的假设： 传统模式→人际关系模式→人力资源模式
每一个管理者，心中都有一个关于人是怎么 样的人的模式，并按照这一模式对下属采取相 应的激励方法。
组织行为学7章激励
四、激励—保健理论即“双因素论”
激励—保健理论（motivation-hygiene）由心理学家弗雷德里克.赫兹伯格（Frederick Herzberg）提出。
基本内容
激励因素即内部因素，如工作富有成就感、工作成绩得到认可、工作本身、责任大小、晋升、成长等，这些特征总是与工作满意有关。
保健因素（hygiene factors）：赫兹伯格把公司政策、监督、人际关系、工作环境和工资这样因素称为保健因素。这些因素与工作不满意有关。当具备这些因素时，员工没有不满意，但是它们也不会带来满意。
一、什么是激励？
二、激励过程（书上的内容） （一）行为和行为的共同特征 综合心理学家研究的结果，人类行为至少有以下5个共同点： 1．自发的。就总的讲，人类的行为是自动自发非被动的。但有时个体或群体的行为也是被迫的。 2．有原因的。任何一种行为的产生都是有其起因的。 3．有目的的。人类的行为不是盲目的，它不但有起因而且有目标。 4．持久性的。行为指向目标，目标没有达成或未改变之前，行为是不会终止的。 5．可改变的。人类为了达到自己的目标，不但可以变换其手段，而且人类的行为是可以经过学习或训练而改变的。
阅读下面四组描述文字,依据你感觉它们适合评价你的程度分别进行评分.感觉最合适的:4分;第二,3分;第三,2分;最不合适的,1分。 1.我喜欢 a.—挑战性的工作 b.----合作的同事 c.-----熟练掌握我的工作 d. ----施加影响 2.我喜欢 a.----具体的反馈 b.----社会交往 c.----富有创造力 d.----具有影响效果 3.我喜欢 a.----承担中等水平的风险 b.----与他人共同工作 c.----从事高质量的工作 d.----运用权力 4.我喜欢 a.----获得对我个人的赞扬 b.----个人友谊 c.----受到他人尊重 d.----引入变革
经典激励理论之七：归因理论
西方经典激励理论之七：归因理论（一）凯利的归因模型我们在知觉人的行为时，总是试图进行推断和解释。
所谓归因，就是指观察者为了预测和评价人们的行为并对环境和行为加以控制而对他人或自己的行为过程所进行的因果解释和推论。
人们行为的原因提出包括内部原因和外部原因两种。
内部原因是指个体自身所具有的、导致其行为表现的品质和特征，包括个体的人格、情绪、心境、动机、欲求、能力、努力等。
外部是指个体自身以外的、导致其行为表现的条件和影响，包括环境条件、情境特征、他人的影响等。
美国心理学家海德在1958年最早提出了归因问题，但直到60年代中期才引起社会心理学界的重视并成为一个热门研究领域。
1965年，琼斯和戴维斯提出了相应推断理论，人选为者的具体行为推断其行为意图。
1967年，美国社会心理学家凯利发表《社会心理学的归因理论》，继相应推断理论之后提出三维归国理论，也称炻度理论，对海德的归因理论进行又一次扩充和发展。
凯利将归因现象区分为两类：一类是能够在多次观察同类行为或事件的情况下的归因，称为多线索归因；另一类则是依据一次观察就做出归因的情况，称为单线索归因。
凯利认为，人们对行煌归因总是涉及三个方面的因素（1）客观刺激物；（2）行动者；（3）所处关系或情境；其中，行动者的因素是属于内部归因，客观刺激物和所处的关系或情境属于外部归因。
对上述三个因素的任何一个因素的归因都取决于下列三种行为信息：1. 区别性：指行动者是否对同类其它刺激做出相同的反应，他是在众多场合下都表现出这种行为还是仅在某一特定情境下表现这一行为。
例如，一名今天迟到的员工是否经常表现得自由散漫、违反规章纪律。
如果行为的区分性低，则观察者可能会对行为内部归因；如果行为的区分性高，则活动原因可能会被归于外部。
2. 一贯性：指行动者是否在任何情境和任何时候对同一刺激物做相同的反应，即行动者的行为是否稳定持久。
例如，如果一名员工并不总是上班迟到，她有7个月从未迟到过，则表明这是一个特例，行为的一贯性较低；而如果她每周都迟到两三次，则说明行为的一贯性高。
管理学基础第七章 激励
双因素理论
赫茨伯格将影响的行为因素分为：
保健因素：当保健因素低于一定水平时，会引起职工的 不满；当这类因素得到改善时，职工的不满就会清除。但 是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。包括监督、 公司政策、工作条件、人际关系、工资福利、地位、职业 稳定、个人生活需要等，缺少这些因素，员工会产生不满 意。
过程激励理论
2. 期望理论 期望理论是美国心理学家弗鲁姆于1964年提出的。其 基本论点是：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个 目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情，以达到这 个目标。 弗鲁姆认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于 他对这种工作能满足其需要的程度（效价）及实现可能性 （期望率）大小的评价。
激励最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。 工作绩效=F（能力*激励）
激励的构成要素
需要
行为
动机
外部刺激
激励的概念与构成要素
激励指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的 需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理 过程。激励最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。
构成激励的要素主要包括以下几项： （1）需求。需要是激励的起点与基础。需要是人们
强化理论具体应用的一些行为原则如下。 （1）经过强化的行为趋向于重复发生。 （2）要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。 （3）小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规 定和表述。 （4）及时反馈。 （5）正强化比负强化更有效。
4. 综合型激励理论
综合型激励理论是由美国学者波特和劳勒于1968年提出 的。这一模式较为全面地说明了激励理论的全部内容 。
现代管理学第7章 激励
13
7.3.1期望理论
弗鲁姆：《工作与激励》 期望理论以“不满足——生产效率”假 设为前提，认为正是由于人们感到不满 足，生产效率才得以提高。
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M=V· E M——激励力量 V——目标效价 E——期望值
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7.3.2公平理论
亚当斯：
1、公平的含义及其影响 职工的工作态度与生产积极性，不仅取 决于他们所获报酬的绝对量，而且还取 决于他们所获报酬的相对量。
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1、连续强化 2、间断强化 ——固定比率强化、可变比率强化 ——固定时距变化、可变时距变化
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强化的原则
1、设立目标体系 2、快速反馈、及时强化 3、以奖为主、奖惩结合 4、奖人所需，形式多变 5、多用不定期奖励
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7.4.2归因理论
1、内外部归因 2、成败归因
6
7.2.1马斯洛“需要层次理论”
马斯洛：《人类动机理论》
需求层次理论的主要内容： 1、人类五个层次的基本需要： 2、人类需要层次之间的递进关系 3、人类需要的动态性、发展性与个体差异性
7
需求层次理论的贡献
1、为研究人的行为提供了理论框架 2、归纳了需要的层级 3、分析了人类需要的多样化和个体差异
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7.2.3双因素理论
赫茨伯格：《工作的激励因素》 1、保健因素（不满意因素） 2、激励因素（满意因素） 3、不同需要追求者的心理与行为特点 4、提高效率的关键在于使工作丰富化
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7.2.3对行为的引导
1、强化理论
2、行为矫正模型
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7.3过程型激励理论
管理学第7章激励理论
积极性较高 但有潜力
百分比
积极性不高
... ... ...
管理课件
4
激励的作用巨大
激励的作用是巨大的 哈佛大学的研究：
充分激励后发挥能力
80-90%
为保住饭碗发挥能力
20-30%
80—90%
20—30%
管理课件
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（一）激励的含义
激励：
——激发积极性、主动性，刺激潜能发挥（管理实 践）
——激发人的动机，使人有一股内在的驱动力，朝 着所期望的目标前进的心理活动过程。（心理学）
没有满意 ≠ 不满意 没有不满意≠ 满意
传统观点
满意
不满意
激励因素
赫茨伯格的观点 保健因素
满意
没有满意
管理课件
没有不满意
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不满意
双因素理论的主要观点
传统的“满意 ——不满意”观念是不确切的 导致工作满意的因素与导致工作不满意的因
素是不同的 保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而
激励因素则与工作本身的特点和工作内容或 内在因素有关 调动人的积极性要从激励因素着手
激励的作用
其核心作用是调动人的积极性。
实现个人目标和组织目标的协调统一。
管理课件
6
二、激励的过程
激励的构成要素：
需要（need）：激励的前提
动机（motive）：激励的核心要素
驱动（外部刺激）：激励的条件
行为型激励
②过程型激励
③行为修正型激励
7
第二节 内容型激励理论
乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应
灵活地加以确定。（如发达国家的“保健”特征很明显的
工资、奖金，在发展中国家能够起到很好的激励效果，可以
激励方案怎么制定【7篇】
激励方案怎么制定【7篇】激励方案怎么制定篇1企业要想实现其雄心勃勃的理想，管理创新必不可少!您的企业中是否有了不断创新的激励机制?激励机制就是企业将其远大理想转化为具体事实的连接手段。
以美国加州一家99年历史的经营沙石、水泥及柏油的GuraniteRock公司为例，12年前，当Woolpert兄弟共同出任公司总裁时，他们为公司设定了一个惊人的目标：将促使公司全力满足顾客，使其服务水准达到，甚至超过以顾客满意度而闻名全球的Nordstrom百货公司。
这个目标对于GuraniteRock这家老牌的家族企业，尤其是员工多半是在沙石场工作的武夫硬汉，客户又多是彪悍的建筑工人或建筑承包商而言，不可谓不大胆、惊人!GuraniteRock公司为了实现其雄心勃勃的目标，采用了一种非常激进的“拒付费”政策。
GuraniteRock公司在其开出的每一张发票下方都印有：不论任何原因，只要你觉得服务不满意的项目，就可以拒绝付费。
你所要做的只是划掉那些不满意项目的收费额，写张便条说明问题所在，并连同发票复印件及余款支票寄还本公司即可。
“拒付费”方案的实施，对GuraniteRock公司产生了非常深远的正面影响。
该方案如同一套警告系统，反映出顾客对于公司服务及产品品质的意见，根本不容公司有半点忽视。
它迫使公司的各级经理人必须毫不留情地彻底找出问题的根源，以免一再遭到拒付。
而且，该方案也向公司的全体员工和顾客严正宣示，GuraniteRock公司将真心重视顾客的满意度，并非只是喊喊口号而已。
当然，GuraniteRock公司的“拒付费”方案取得了巨大的成功。
公司无论是在其市场占有率上还是在其盈利表现方面，均取得了巨大的提升。
一九九二年，GuraniteRock公司还获得了MalcolmBaldrige 国家品质奖。
创新的激励机制的五大特征当然，并非每家公司都适合采用上述的“拒付费”方案。
但是，每家公司都应该可以设计并实施一套与该方案类似有效的创新激励机制。
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员工激励系统➢公司第一的原则➢以人为本的原则第一条、激励的功能激励系统主要研究公司的发展的动力和在发展过程中转化矛盾。
动力使公司向前进。
转化矛盾则是减少发展的阻力。
（一）动力1、员工的需要层次理论生理需要安全需要社会需要自我实现需要（1）生理需要与人们的衣食住行有关，公司向员工提供合适工资、良好的工作环境。
（2）安全需要对大多数人来讲，工作需要有保障（工作稳定），有一个申诉制度（遇到专横的上司能使自己受到保护），有一个合适的养老保险、医疗保险制度。
（3）社交的需要是指他和他人保持良好的关系，保持友情，接受他人以及被他人所接受，或能向他人诉说自己的情感，有公司共同语言，有归属感，成为公司的一分子（良好的企业文化）。
（4）自尊的需要，包括个人的自尊心，受他人尊敬及成绩得到承认，对个人的名誉地位等的需要。
自尊心是驱使人们奋发向上的推动力。
管理人员通过给予若干外在的成就象征，如嘉奖、晋级加薪等。
也可用提供工作的挑战性、责任和机会，在内在的层面满足员工这方面的需要。
（5）自我实现的需要，是最高层的需要，他涉及个人的发展，充分发挥自己的潜能，富于创造性。
这类需要的满足是完全在一个人自身，他是管理人员可以帮助创造的一种氛围，使个人能够自我实现。
2、激励的原则（1）公司第一要激励和调动员工的积极性，就应首先让员工知道公司的前途，要和他们的命运连在一起。
（2）尊重权力人的尊严、权利是神圣的，公司中上至总经理，下至员工，尽管个人有不同的志趣，不同的能力，从事不同性质的工作，但大家都在为公司目标的实现作贡献，不同个性的人都是人，理应受到人的待遇。
（3）保持希望公司的管理人员的责任就是帮助员工找出希望，那些需求或愿望对他们来说最为重要，搞清员工需要什么，并帮助他们去获得。
管理人员运用多种管理技巧，坚持正确鼓励，用奖励的表扬的方法来提高公司员工的士气，使员工充满干劲。
（4）增加员工参与的机会员工对自己的工作有充分的发言权，怎么做可由他自己决定。
正是由于员工自己参与做出了决定，这样必然更能激发其责任心。
（5）培训培训、创造学习的机会，增加个体竞争能力。
奖励和工资给人的是钱，培训给人的是挣钱本领。
①把培训制度化使每个人有受培训的机会。
②业绩和培训相联系，干的好的，有培养前途的，公司就大力投资加强培训。
（6）幽默管理在形象轻松的气氛中了解某种管理思想，使我们更乐于接受这种教育方式。
（二）减少摩擦，转化矛盾公司和机器一样，所有磨擦部位需要不停的润滑。
公司需要润滑的部分有：1、公司和环境2、公司和消费者3、同业之间4、老板和雇员5、上级和下级6、管理者和执行者7、技术工种和熟练工种8、高薪者和低薪者9、部门之间10、岗位之间第二条、激励机制的建立公司通过以下部分来建立自己的激励系统。
➢思想工作（互动系统）➢奖惩制度➢培养提升机制➢工资福利系统➢企业文化活动（一）思想工作机制（互动系统）三大原则➢保持和提高员工的自尊。
➢互相理解➢在解决问题时求得员工帮助。
1、思想工作的要点（1）讨论针对事，而不是针对员工。
（2）不要力图使员工承认自己是错的（更不要说，就看你的态度了。
）（3）倾听员工的想法。
（4）强调你需要员工的帮助。
（5）征求解决方案。
（6）只考虑员工提出的可用的、适当的建议。
2、思想工作的步骤：（1）提高工作能力。
（2）改善工作习惯。
（3）激励表现一般的员工的野心——雄心。
（4）处理员工投诉：抱怨 = 机会（5）处理部门间的冲突。
➢确保和其他部门保持合作关系。
➢帮助整个公司作为一个整体顺畅地运转。
➢明确本部门更顺畅，高效运转的方式。
三、奖惩（一）原则➢真实、慎重➢前后一致➢份量足够奖，引着往前走惩，打着往前走都是激励奖为主，惩为辅该奖不奖，对立功者不公平该惩不惩，对守法者不公平（二）奖励1、对于有下列表现之一的员工，应当给予奖励。
（1）在完成生产任务或者工作任务，提高产品质量或者服务质量，节约财资和能源等方面，做出成绩的。
（2）在改进企业经营管理，提高经济效益方面做出显着成绩，对公司贡献较大的。
（3）保护公共财产，防止或者挽救事故有功，使公司和员工利益免受损失的。
（4）长期遵守纪律，有带动性作用的。
（5）一贯忠于职守，积极负责、廉洁奉公、舍己为人，事迹突出的。
以上奖励视情节，获得公司颁发的荣誉证书和100 元~500 元奖金。
2、程序：提出人：凡与本职工作有关的，由其直接上级提出。
凡与工作无关的由见证人提出，写出申请报告。
核实人：行政部部长审核：副总经理批准人：总经理3、勤工奖：为奖励坐班人员全勤当值设置勤工奖，每半年评审一次，全勤人员可获得公司浮动工资以外的500 元奖励。
4、浮动奖金（1）视员工个人工作态度与完成任务情况争取浮动奖金，奖金金额200 元。
（2）浮动奖金发放名额每部门设一名，由工作成绩最卓越的员工得到。
（3）浮动奖金每月评审一次，评审办法如下：➢首先由员工个人自评。
➢再提交部门经理评审。
➢最后由行政部部长会同副总经理、总经理作最终审定。
5、年终评奖（每年年终总结及述职后）按集团公司的年终总评实施奖励。
（三）惩罚：1、违纪过失违反公司有关纪律，规章制度，称为违纪过失，填写违纪过失单（附后）。
2、责任过失凡失职而使自己负有直接责任和领导责任的部分工作受到损失的，即犯责任过失，填写责任过失单（附后）。
3、程序：提出人：可以是任何有权发现问题的人。
落实人：必须是其直接上级。
核实人：一定是行政部审核人：副总经理批准人：总经理4、惩罚内容根据公司相关规章制度和员工手册。
5、处罚从轻不从重，永远不搞从重处罚。
6、处罚和过失单必须知达本人。
如本人不同意签字，可以由第三者见证人签。
7、本人有权辩护，不可以说为自己辩护是态度不好。
8、该罚不罚护短的管理人员，可以由行政部提出，记责任过失单。
（四）行政奖惩制度1、奖励办法：嘉奖、记小功、记大功、晋升。
2、处罚办法：警告、记小过、记大过、停职检查、解雇。
3、奖罚制度：1）以岗位员工的每天基本工资作为奖罚标准。
嘉奖一次奖一天薪金（基本工资），警告一次扣一天基本工资。
无论奖罚，均存档案记录。
2）嘉奖三次等于记一小功，记小功一次奖三天基本工资，记三次小功等于记一大功，记大功一次奖浮动工资，记三次大功给予特别加薪。
3）警告三次等于记一次小过，记小过一次扣三天薪金，记二次小过等于记一大过，记大过一次扣当月浮动工资，记二次大过者将给予解雇。
4、奖罚程序1）奖罚由同事或主管依据事实提出建议，并填定“奖罚申请单”，一式二份，行政部、财务部各一份。
2）主管根据上报资料经查实后签署。
3）所属部门经理复核签署意见，交行政部存档。
4）行政部每月底前将一份交财务部，一份交集团公司行政部存档。
5、凡符合下列条件之一者，公司酌情给予嘉奖、记小功、记大功的奖励：1）对改善公司管理，提高业务水平有重大贡献者。
2）在工作中表现突出，创造优良成绩者。
3）在对外接待中，为公司树立良好形象，提高公司知名度，成绩显着者。
4）发现事故苗头，及时采取措施，防止重大事故发生者。
5）为保护公司财产和顾客生命安全，见义勇为者。
6）提出合理化建议，经实施有显着成绩者。
7）严格控制费用，节约开支有显着成效者。
8）拾金不昧者。
6、有下列行为之一者，作为警告处罚：1）对上司及客人有不礼貌行为。
2）在办公室或公司公共场所发泄个人情绪。
3）上班时间仪容仪表不整者。
4）上班时间做与工作无关的事，如非工作性会客，写私人书信、听收录机、吃零食、看小说杂志、打私人电话、在办公场所玩耍等。
5）无故不参加公司或部门会议者。
6）无故串岗、闲聊、随地吐痰、乱丢果皮纸屑者。
7）下班时间未将所办业务或所用工具收拾妥当就离开工作场所者。
8）请假未经批准、私自离开工作岗位者。
9）向他人或外界透露公司的机密，违反公司保密制度者。
7、有下列行为之一者，作记大过处分：1）违反第六项规定二次者。
2）造谣惑众，挑拨是非或在公司内部带头不守规定，有事实证明但情节较轻者。
3）违反规定工作程序，造成公司利益受损者。
4）贿赂公司管理人员以达到不可告人之目的者。
5）散播谣言，破坏公司正常工作生活秩序者。
6）工作不负责任，浪费公司财物者。
7）私配办公室、宿舍锁匙者。
8）私自动用或损坏消防及安全设备者。
9）未经许可，受雇其他公司者。
10）拾遗不报者。
8、在以下任何一种情况，公司有权对员工作出停职处理，在停职期间，员工不享受公司一切福利待遇及薪金：1）经警告或其它纪律处分，依然故意重犯公司规则者。
2）经记大过处分后仍再犯，等待公司决定是否予以解雇者。
3）涉嫌及听候刑事案件审判结果者。
4）拒绝接受公司指定的身体检查、诊治或防疫注射者。
5）做出其它不利于公司或同事的行为，造成影响者。
9、有下列行为者，可不经预告给予解雇：1）违反第八项规定二次者。
2）赌博、吸毒、卖淫、嫖娼、盗窃或协助各类违法行为者。
3）泄露公司机密、贪污、受贿、挪用公款者。
4）在公司有打架行为之双方。
5）造谣惑众，挑拨是非或以强暴手段唆使他人怠工或罢工，情节严重者。
6）利用职权职务之便，收取他人贿赂或为自己牟取私利者。
7）利用社会不良分子解决公司内部问题者。
8）擅用公司名义在外摇撞骗或从事其他有损公司利益、声誉之行为者。
9）故意损坏公司设备、工具原材料及重要文件者。
10）遇非常事故，借故躲避，致使公司财物蒙受损失者。
11）对公司职员及其家属实施威胁，暴行或有侮辱之行为者。
12）未经预先准许而缺勤三天以上，或经常迟到早退，经批评教育无悔改之意者。
13）经常玩忽职守，经批语教育后无悔改之意者。
14）向公司或上司提供虚假证明或资料，有欺骗或严重不诚实行为者。
15）服务态度恶劣，损害客户利益影响公司声誉者。
16）蓄意违抗公司或上司的合理安排或调遣，不服从工作分配或顶撞上司者。
17）窃取公司机密技术资料或财物者。
18）经公司绩效考核不合格者。
19）一年内记大过二次或小过三次者。
违纪过失单[1]违纪过失单[2]附3责任过失单[1]四、培养和提升培养和提升永远是激励员工的主要手段，但要掌握得当。
1、鼓励员工有雄心。
2、依据考核，考察其知识。
依据业绩，考证其能力。
依据表现，评价其品格。
3、“述职”过程中对岗位描述中工作责任的评价是提升重要依据。
4、在担任上一职务时的表现是考察其能力的重要手段。
5、人员适当流动会增加提升的机会。
6、提升后很快同级调动有利于发挥，这样会解决在原部门的平等关系。
7、员工培训是老板给员工最好的礼物。