第七章学会激励
第七章：激励
做法也有异议，但又找不到确切的原因。最大可
能是因为： A.营销人员太多，产生了鱼龙混杂的现象 B.总经理投入不够，致使营销人员产生了看法
√ 有效管理
C.总经理的管理幅度太宽，无法对营销队伍实行 D.营销队伍的管理层次太多，致使总经理无法与
营销人员进行有效沟通
• 促使人产生某种行为的最根本原因是
√
A.人的内在需要 B.外部的刺激 C.个人的动机
他们想到了向银行贷款。企业的厂长找到财务科
长，向他做了这样的布置：“张科长，企业要上
新的项目，需要资金，你也知道我们企业目前缺 乏这笔资金。请你想办法从银行申请到贷款。” 对于该企业厂长的这一指示，你觉得主要在以下 哪些方面还不够明确？
A. 贷款目的
C. 向谁贷款
B. 贷款地点
√
D. 何时贷款
目标管理的基础是 A.目标网络 B.人的积极性
Matching content Models
Needs Hierarchy Selfactualization esteem affiliation security existence physiological Related -ness Hygienes
ERG theory
Motivator hygiene
• 一般来说，企业的规模越大就越倾向 采取更为分权的组织形式。
• 管理幅度就是一个领导者所领导的下
级人员的数目。 • 集权有诸多弊端，是一种完全错误的 倾向。
• 职能结构有多头领导的问题，直线 职能结构则没有。 • 根据马斯洛的需要层次理论，人的
行为是由最高一级的需要所决定的。
• 事业部制的主要特点是： A.实行多种经营，分散经营风险
↑ or ↓inputs to an equitable level • Change outcomes • Leave organization or request transfer • Shift to a new reference group
《管理学基础》教学教案—07激励
（4）尊重的需求是指自尊和受别人尊敬的需求。
（5）自我实现的需求是实现个人的理想和抱负的需求。
（二）成就需求理论
麦克利兰认为:人还有高层次的需求，即权力、亲和及成就这三种需求。
（1）权力需求。（2Biblioteka 亲和需求。（3）成就需求。
该理论认为,有成就需要的人,对胜任和成功有强烈的要求,同样,他们也担心失败,他们乐意甚至热衷于接受挑战,往往为自己树立有一定难度而又不是高不可攀的目标,他们敢于冒风险,又能以现实的态度对付冒险,绝不以迷信和侥幸心理对付未来,而是对问题善于分析和估计。
③外部刺激。外部刺激是指在激励过程中,外部环境对人的需要的影响条件与因素。
④行为。行为是指在激励状态下,人们为动机驱使所采取的实现目标的一系列动作。
2．激励过程
人的行为过程是一个周而复始、不断进行、不断升华的循环。人的个体行为活动过程的基本模式如图7.1所示。
活动的结果可能有以下两种情况。
（1）实现了目的，满足了需求，这会产生一个反馈，告诉此人原有的需求已得到满足，于是在新的刺激下，又会产生新的需求。
（2）人在同一时间内有各种需要和动机,这样需要和动机会发生相互作用,并结合为统一的整体,形成错综复杂的动机模式。
（3）人在组织中的工作和生活条件是不断变化的,因而会产生新的需要的动机。
（4）一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作,会产生不同的需求。
（5）由于人的需要不同,能力各异,对不同的管理方式会有不同的反应,因此没有适合于任何组织、任何时间、任何个人的统一管理方式。
三、激励理论——过程激励理论
1．公平理论
公平理论的基本内容是:人的劳动积极性不仅受绝对报酬的影响,更重要的是受相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得报酬的比较值。人们都有一种将自己的投入和所得与他人的投入和所得相比较的倾向。
中级经济师人力资源第七章总结
中级经济师人力资源第七章总结要说中级经济师这门考试，哎呀，那真的是“听起来很简单，做起来很难”！你看这第七章吧，讲的就是人力资源的那些事儿，乍一看好像没啥技术含量，但实际上呢，理解起来可不那么简单。
这里面的内容，说白了就是“管理人”的艺术，涉及到的知识点又特别多，都是跟咱们工作、生活息息相关的。
大家都知道，咱们做事儿不就图个“事半功倍”吗？这第七章就教你怎么让“人”发挥最大效能，哎，你可别小看这一招儿，它可是干货满满的。
首先讲讲“激励理论”。
激励啊，简单说就是你得懂得怎么调动大家的积极性，不然你让员工天天瞎忙，光干活不出成绩，啥也白搭！激励理论里有个经典的观点叫“马斯洛的需求层次理论”。
哎呀，你说这名字也挺高大上的，不过你要是把它简单理解一下就容易多了。
马斯洛说，人类的需求是分层次的，底层是最基本的生理需求，比如吃饭睡觉，不满足这些人根本没心情去想其他的事儿。
往上一层呢，就是安全需求——你可以想象，一个人要是连工作都不稳定，怎么可能心安理得地干活呢？接着上去，就是归属感的需求、尊重的需求，直到最后的自我实现需求。
你看，人的需求其实是递进的，想要员工尽心尽力地工作，先得给他们一个“活得下去”的基础，然后再通过其他的方式让他们感到有价值，逐步激发出他们的潜力。
说起来简单，可实际操作起来真的是“看似轻松，背后功夫深”。
然后说说“激励的手段”。
听起来大家都知道激励的办法有很多，什么奖金、晋升、培训机会、良好的工作氛围，啥都能拿来激励员工。
可是这不就是“一个人做三百个梦”吗？没那么简单！你得根据每个人的需求层次来量身定做，有的员工可能更看重的是金钱奖励，这个时候你就给他涨工资，给他发奖金，搞点实实在在的东西；有的人可能觉得自己能力还不错，晋升空间有限，那这时你可以给他提供一些提升技能、扩展视野的机会。
说白了，激励就是“因材施教”，不能搞“一刀切”。
每个人都不一样，别拿一个标准去套所有人，得给人量身定制合适的“激励套餐”。
管理学 第七章激励案例
第七章激励案例案例1：激励案例助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后。
然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。
对此，他心中时常有些不平。
黄厂长，一个有名的识才的老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。
4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。
这确实使黄大佑当时工作更卖劲。
两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的若同志。
他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。
去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来。
因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。
这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长确实是一个伯乐”。
此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而……最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。
”他又不好开口了，结果家没有搬成。
深夜，黄大佑对着一张报纸的招聘栏出神。
第二天一早，黄厂长办公台面上放着一张小纸条：黄厂长：您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。
管理学第七章激励理论课件
第三节 过程型激励理论
三、洛克的目标设置理论
（一）目标设置理论的主要内容
第三节 过程型激励理论
三、洛克的目标设置理论
（二）目标设置理论的管理启示 目标设置激励理论在组织管理中的应用主要
是通过目标管理（MBO）来实现的，要点是： （1）管理者要善于给员工设置有一定难度、
但经过努力又可以达到的目标。 （2）给员工定目标一定要有具体的数字指标，
第四节 行为改造型激励理论
一、斯金纳的强化理论
（一）强化理论的主要内容 （3）反馈是强化的一种重要形式，应该让人们
通过某种形式或途径及时了解自己行为的结果。 （4）为了使某种行为得到加强，奖赏(报酬)应
在行为发生以后尽快提供，延缓奖赏会降低强化作 用。
（5）对所希望发生的行为应该明确规定和表达。 只有行为的目标明确而具体，才能对行为效果进行 衡量和及时奖赏(给予报酬)。
第一节 激励概述
二、激励的作用与意义
组织激励的目的是为了调动成员的积极性， 以更好地完成组织目标，具体来说激励的作用与 意义有：
1.激励有助于实现组织目标 2.激励可以提高员工的工作效率与业绩 3.激励可以提高员工的素质 4.激励可以为组织吸引优秀人才
第一节 激励概述
三、激励的基本原则
组织的激励措施是否有效，取决于是否遵循 了以下基本原则：
第二节 内容型激励理论
三、麦克利兰的成就需要论
（一）成就需要理论的内容 麦克利兰提出了三种需要理论，他认为个体
在工作情境中有三种重要的动机或需要： （1）成就需要（Need for achievement）：
争取成功希望做得最好的需要 （2）权力需要（Need for Power）：影响或
控制他人且不受他人控制的需要 （3）归属需要（Need for affiliation）：
学会自我激励
学会自我激励
自我激励是一种能力，可以帮助我们保持动力和努力，实现个人目标。
以下是一些学会自我激励的方法：
1. 设定明确的目标：设定具体、可衡量的目标，让自己有明确的方向和动力。
2. 分解任务：将大目标分解成小的可行任务，逐步完成，每次完成一个任务都会给予自己一些奖励，增加动力。
3. 制定计划：制定详细的计划，包括时间表和具体步骤，按照计划推进，避免拖延。
4. 找到内在动机：了解自己为什么想要实现目标，找到内在的动机和激励，这样更容易坚持下去。
5. 建立良好的习惯：培养良好的习惯，如早起、定期锻炼等，习惯的力量能够帮助我们自我激励。
6. 自我奖励：给自己设定一些小奖励，当达到一定目标或完成一项任务时，给自己一些小的奖励，增强积极性。
7. 寻找支持者：与他人分享自己的目标和进展，可以得到支持和鼓励，增加动力。
8. 坚持积极思考：保持积极的心态，相信自己能够实现目标，遇到困难时积极寻找解决办法。
9. 学会放松和休息：合理安排休息时间，防止过度疲劳，保持充沛的精力和动力。
10. 不断学习和成长：通过不断学习和提升自己的能力，可以增加自信和动力，激励自己更进一步。
通过以上的方法和策略，你可以逐渐培养和提高自己的自我激励能力，更好地实现自己的目标和梦想。
管理心理学第七章过程型激励理论
过程型激励理论在管理中的应用
一、运用期望理论，增强管理工作的激励力量 （1）处理好个人努力与工作成绩之间的关系 （2）处理好工作成绩与组织奖励之间的关系 （3）处理好组织奖励与个人需要之间的关系
管理心理学第七章过程型激励理论
二、运用公平理论，维护被管理者的生产、工作积极性 （1）由主观的判断错误引起的不公平感及其消除 （2）由分配制度不完善引起的不公平感及其消除 （3）由领导的管理素质和不正作风引起的不公平感及
①目标应当具体。用具体到每小时、每天、每周的任务指 标来代替“好好干”的口号。 ②目标应当难度适中。自我效能感影响难度的大小，自我 效能感是指一个人对他能胜任一项工作的信心。 ③目标应当被个人所接受。 ④必须对达到目标的进程有及时客观的反馈信息。 ⑤个人参与设置目标要比别人为他设置目标更为有效。
管理心理学第七章过程型激励理论
管理心理学第七章过程型激励理论
案例分析
根据报酬期望设计高校辅导员的薪 酬制度
根据成就期望设计高校辅导员的激 励机制
根据机会期望设计高校辅导员发展 机制： 制定明确的、具体的愿景估计，让 他们看到自己未来的发展方向。
管理心理学第七章过程型激励理论
公平理论
为什么企业热衷于薪酬保密制度？
管理心理学第七章过程型激励理论
管理心理学第七章过程型激励理论
随着他的业务和他与客户们的关系越来越紧 密，他的销售额也渐渐上来了。到去年他就 己经是推销员中的姣姣者。尽管今年 他的定 额比去年提高了25%，但到十月中旬他就完 成了全年的任务。
管理心理学第七章过程型激励理论
不过他觉得自己的心情并不舒畅，令他最烦恼的 事，莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。 可偏又听说别的合资公司都搞竞赛和有奖活动，有 的老板还亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭，并 向公司 内所有单位通报竞赛结果。
第七章员工激励理论
1．分析职工的工作情绪因素。激发满意因素，消除不满因素。
2．采取各种有效的管理制度。例如：民主管理、参与管理；目
标管理；工资与奖励；福利与服务；工作丰富化；弹性工作制。
3．开展以工作成效为中心的评比和竞赛。
四、 激励强化方法
（一）强化的概念
强化是心理学术语，是指通过外力来干预某种刺激与行为的联系。按其作用，可分“正强化”和“负强化”两种。正强化是指对某种行为给予肯定或奖励，使该行为巩固、保持；负强化是指对某种行为给予否定或惩罚，使它减弱、消退。正强化是积极的强化，负强化是消极的强化。如果说引起一个行为是靠动机的话，那么巩固、保持这个行为或减弱、消退这个行为就是靠强化。因此，强化与激励具有同样的意义。
(三)激励是提高职工工效的核心动力
人的潜能是可以挖掘的，潜能被挖掘出来了，工效自然会得到提高。激励的历程就是要激发人的潜能，激励人的创造欲和革新精神。职工的创造欲和革新精神一旦被激发起来，不仅会激发职工的工作士气，树立高尚的企业文化，而且还能够极大地调动职工的生产热情，提高工作效率，为组织创造直接经济效益。
2．欲欲的关联性。
3．欲望的反复性。
4．欲望的竟争性。优势欲望代替其它欲望。
二、需要
需要：是个体缺乏某种东西时所产生的一种主观状态，它是客观需求的反映。这里所说的客观需求，既包括人体内的生理需求，也包括外部的、社会的需求，如对知识、文艺、道德的需要。需要是产生行为的原动力。
需要和刺激是分不开的。刺激有两大类，一是来自自身机体的刺激，它是通过内部感受器官感受到的，如饥渴、情感等，它是受本能和心理活动的反应。二是外部的刺激，它是通过外部感受器官感受到的，如眼、耳、身感到的，它是客观环境的各种事物在人的头脑中的反映。
管理学基础第七章 激励
双因素理论
赫茨伯格将影响的行为因素分为：
保健因素：当保健因素低于一定水平时，会引起职工的 不满；当这类因素得到改善时，职工的不满就会清除。但 是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。包括监督、 公司政策、工作条件、人际关系、工资福利、地位、职业 稳定、个人生活需要等，缺少这些因素，员工会产生不满 意。
过程激励理论
2. 期望理论 期望理论是美国心理学家弗鲁姆于1964年提出的。其 基本论点是：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个 目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情，以达到这 个目标。 弗鲁姆认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于 他对这种工作能满足其需要的程度（效价）及实现可能性 （期望率）大小的评价。
激励最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。 工作绩效=F（能力*激励）
激励的构成要素
需要
行为
动机
外部刺激
激励的概念与构成要素
激励指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的 需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理 过程。激励最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。
构成激励的要素主要包括以下几项： （1）需求。需要是激励的起点与基础。需要是人们
强化理论具体应用的一些行为原则如下。 （1）经过强化的行为趋向于重复发生。 （2）要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。 （3）小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规 定和表述。 （4）及时反馈。 （5）正强化比负强化更有效。
4. 综合型激励理论
综合型激励理论是由美国学者波特和劳勒于1968年提出 的。这一模式较为全面地说明了激励理论的全部内容 。
00107现代管理学 第七章 激励
第七章激励1.[识记]激励的含义是什么？激励是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现既定目标而努力的过程。
2.[识记]激励模式是什么？人的需求、动机、行为与满足之间，可以用简单的模式表示为：需求→动机→行为→满足。
3.[领会]产生动机需要的条件是什么？产生动机需要的条件：(1)由于个体缺乏某种东西而引起的需求、欲望和驱动力；(2)个体受到客观存在的刺激。
4.[领会]激励模式的复杂性表现在哪里？激励模式的复杂性表现在：(1)激励过程实际上存在一个连锁反应，解释这一过程是非常复杂的，因为人的动机被激发的结果属于内在变量。
(2)激励过裎中需求、动机、行为之间的关系是复杂的，并非等到一种需求满足后才会产生新需求，往往是需求、动机、行为与满足交织在一起。
5.[识记]激励因素的含义是什么？激励因素就是能影响个人行为的某种东西，它对一个人是否愿意做什么事情有重大影响。
6.[领会] 激励方式有哪些？激励方式有：(1)目标激励。
(2)奖惩激励。
(3)竞赛与评比激励。
(4)关怀与支持激励。
(5)榜样激励。
7.[领会]小克劳德·乔治提出的激励原则是什么？小克劳德·乔治提出的激励原则：(1)目标明确。
(2)提前参与。
(3)从实绩出发。
(4)及时交流。
(5)重在鼓励。
(6)真诚相符。
(7)表扬要坦率、真诚。
(8)化解消极因素。
(9)思想开放。
(10)少批评。
(11)尽可能使人们对工作感兴趣。
(12)不要怕放权。
(13)少威胁。
(14)宽宏大量。
(15)关爱员工。
8.[识记]人的基本社会需要的内容是什么？(另一问法：人类需要的五个层次是什么？) [200904单选]人的基本社会需要的内容：(1)生理需要。
生理需要是维持体内平衡的需要，包括维持生存和繁衍后代所必需的各种物质条件。
(2)安全需要。
对免除危险、消除威胁的各种需要。
(3)归属需要。
渴望与他人建立情感上的联系，要求在社会中占有自己的位置，扮演一定的角色，得到他人的承认。
行政组织学_大学老师课件_0第七章__行政组织激励
行政组织激励理论
● 分类： ◦ 内容型激励理论 ◦ ——着重研究引发动机的因素 ◦ 过程型激励理论 ◦ ——着重研究动机的形成过程 ◦ 行为改造激励理论 ◦ ——着重研究调整和改造人的行为
行政组织激励理论
● 一、内容型激励理论 ● （一）需要层次理论（马斯洛）
◦ 贡献：将人千差万别的需要归类，既有内
行政组织激励理论
● 二、过程激励理论 ● （一）期望理论 ● 不足：
◦ 工作人员能力不足，激励也不能实现目标； ◦ 环境影响工作人员能力的发挥、绩效的发挥； ◦ 公务员定位不准，不能做该做的事情。
行政组织激励理论
● 二、过程激励理论 ● （二）公平理论 ●美国心理学家亚当斯（ J . S. Adams）
◦ 物质激励与精神激励 ◦ 正激励与负激励 ◦ 内激励与外激励
行政组织激励概述
● 二、行政组织激励的类型与特征 ● （二）特征
◦ 激励作用是通过被激励人的行为表现加以
判断；
◦ 人有差异，同样的激励会有不同的表现，
要因人而异采取激励方式；
◦ 激励作用不是无限的，也受到人的主客观
条件影响；
◦ 激励也要计算投入产出比。
行政组织激励概述
● 三、行政组织激励的基本模式与意义
行政组织激励概述
● 三、行政组织激励的基本模式与意义 ● 作用与意义：
◦ 网络人才，提高公务人员队伍的素质； ◦ 提高公务人员工作绩效的需要；
绩效=能 力 × 激励 ◦ 挖掘公务人员潜力、开发人力资源的需要。 ◦ 进一步激发公务人员创造性和革新性的需
第七章 行政组织激励
行政组织激励概述 行政组织激励理论 行政组织激励的应用
●老师期望出现的行为——全员上课，掌 握知识。
第七章护理管理中的激励
• 三、过程型激励理论
• (一)弗鲁姆的期望理论
1.主要观点：人们之所以采取某种行为，是因 为他觉得这种行为可以有把握地达到某种结果， 并且这种结果对他有足够的价值，激励水平的 高低取决三个变量：期望值、关联性和效价。
2.期望理论在护理管理中的应用 （1）重视期望目标难度； （2）强调期望行为； （3）强调工作绩效与奖励的一致性 ； （4）重视护士的个人效价。
2.双因素理论在护理管理中的应用 （1）满足护士保健性需要； （2）发挥激励因素作用； （3）重视保健因素与激励因素的转换 。
第七章护理管理中的激励
赫茨伯格的双因素理论
•传统观点
•满
•不满意
意
•赫茨伯格的观点
•满
•激励因素
•没有满意
意
•没有不满 意
•保健因素
•不满意
第七章护理管理中的激励
赫茨伯格的双因素理论
• (二)亚当斯的公平理论
1.主要观点：当个体所获得报酬与其所付出的 努力成正比时，才能使个体感到满意和起到激 励作用。这里的报酬不仅指报酬的绝对量，而 且也指所得报酬的相对量。个体通过横向比较 与纵向比较来确定自己所获报酬是否合理。
2.公平理论在护理管理中的应
用
（1）尽量做到公平的判断； （2）引导护士正确理解公平 ；
•满意因素或激励因素
•挑战性 •成就感 •对工作认可 •工作兴趣 •责任感 •发展机会
•不滿意因素或保健因素
•工薪与福利 •工作条件和环境 •组织政策 •工作安全感 •领导风格
•存在 –对激励及满意有正面 影响
•缺乏 –对激励及满意没有负 面影响
•存在 –对激励及满意没有正 面应用 （1）营造满足三种需要的工作环境； （2）三种需求可进行内部等级划分； （3）重视三种需求同存的情况。
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2021/1/1
第七章 激励职能
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第七章 激 励
本章重点
基本概念
激励理论
激励原则
2021/1/1
第七章 激励职能
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7.1 基本概念
❖ 行为
◆凡人类有意识的活动均称为行为
◆根行据为第产三生种的观原点因可：以得出结论：
• 一种观点：在于人的本能
• 有特殊兴趣？ • 考好成绩，深造？ • 获得奖学金？ • 博得家长老师表扬奖励？ • 赢得同伴认同赞许？ • 提高就业竞争力？ ……？
2021/1/1
第七章 激励职能
12
7.1 基本概念
❖ 动机
动机（motivation）是人们产生行为的直接原 因，它引起、维持行为并指引行为去满足某种需要。
始动功能——引起某种活动 导引功能——促使活动朝向特定的目标进行 维持和调节功能——维持某种活动直至达到目的，并 在这一过程中调节有机体活动的强度和具体途径
2021/1/1
第七章 激励职能
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三、动力
猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂 钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重 量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗 们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。但是过了一 段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经 验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎 狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是 我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会 给我们骨头吃吗？”
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第七章 激励职能
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四、激励
猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔 子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后， 即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗 们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间 过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中 有一只猎狗说：“ 我们这么努力，只得到几根骨头，而我 们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己 捉兔子呢？ ”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去 了……
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第七章 激励职能
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课堂讨论
这个故事说明了什么道理？
2021/1/1
第七章 激励职能
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引入案例:不懂激励的主管
• 有一个员工出色地完成任务，兴高采烈地对主管说： “我有一个好消息，我跟了两个月的那个客户今天终于同 意签约了，而且订单金额会比我们预期的多20%，这将是 我们这个季度价值最大的订单。”但是这位主管对那名员 工的优秀业绩的反应却很冷淡，“是吗？你今天上班怎么 迟到了？”员工说：“二环路上堵车了。”此时主管严厉 地说：“迟到还找理由，都像你这样公司的业务还怎么 做！”员工垂头丧气的回答：“那我今后注意。”一脸沮 丧的员工有气无力地离开了主管的办公室。
2021/1/1
第七章 激励职能
3
管理故事——野兔和猎狗
• 『点燃思考』一个在观念及行动上用足了十分心 力，一个仅用了七八分心力。全身心的投入，才 是解除一切困境的出路。
你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到 固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技 术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买 不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。
人的行为(人是的由行动为机完决全由定人的的，自而然动性机质决是定由的需。要) 支配
的。 • 一种观点：社会学化的观点
（人的行为是由社会性质决定的。）
• 一种观点：相互作用的观点
（行为是环境与个体相互作用的结果）大大部分
心理学家持有第三种观点
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第七章 激励职能
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动机—小张为什么这么努力学习？
第七章 激励职能
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望梅止渴
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第七章 激励职能
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7.1 基本概念
❖需要结构与动机结构
优势人动有机多：种主需导需要要；驱使下出 现的有多自种然动特机性中决最强定的的动；机。
主导需要：在特定的时间和空 间内，人们同时存在的多种需 要中最强的一种。
动 有社会特性决优定势的动。机 需
机 强在某一时刻,是由最大需
某种动机的强度还取决于这种动机在过去是否得到强化。 动机强度随着行为进行的过程而有所改变。
《管理学课程》 第七章 激励职能
2021/1/1
第七章 激励职能
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猎狗的故事
2021/1/1
第七章 激励职能
2
一、参与
一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久 仍没有捉到。 牧羊狗看到此种情景，讥笑猎狗说： “你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说： “你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了 一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀
要 的
度要决定动机和行为；
强 度
需要是不断变化的；
支配行为的需要
需要的变化是有规律的。
2021/1/1
动机类别
第七章 激励职能
需要类别
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7.1 基本概念
影响动机强度的因素
外界条件一定时，动机的强度与个体缺乏的程度以及个人 的个性直接相关。
内部条件一定时，某种动机的强度随外部环境的刺激而变 化。
——弗朗西斯（C. Francis）
2021/1/1
第七章 激励职能
4
二、兴趣
这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物， 得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子 的，就可以得到几根骨头， 捉不到的就没有骨头吃。
这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人 有骨头吃，自己没得吃。就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非 常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨 头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的， 大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：“最近你们捉的兔子越来越小了， 为什么？”猎狗们说：“反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去 捉那些大的呢？”
动机如何产生？
动机由需要来支配
2021/1/1
第七章 激励职能
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❖ 需要
7.1 基本概念
需要是客观的刺激作用于人们大脑所引起的 个体缺乏某种东西的状态。
客观的刺激既包括身体外部的，也包括身体 内部的。既可以是物质的，也可以是精神的。
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第七章 激励职能
14
你觉得饿了吗？
2021/1/1