第七章员工激励原理与实践
员工激励ppt课件
人无有不善，水无有不
下。”
Y理论
（三）性有善有恶论
“人性有善有恶，举人之善性，养而致之以善长；
恶性，养而致之则恶长。如此，则性各有阴阳恶
善，在所养焉。” 员工激励
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三、激励的动力机制原理
1、动力的根本在于压力。
2、生存压力在人类社会表现为人性的比较优越本 能。
3、前途和发展是激励人类社会的永恒动力。
（二）绩效考核为管理者和员工之间建立了 一座正式沟通的桥梁
（三）企业在实施管理的过程中要大量地使 用到绩效考核的信息
（四）绩效考核可以促进对员工的进一步开 发，使他们有效地完成工作
员工激励
24
影响考核的因素
（一）客观影响因素
1.考核者能力、水平、经验的差异会产 生偏差
2.考核方法本身会产生偏差
3.信息收集渠道及可靠度差异会产生偏 差
4、淘汰和危险是人类社会激励动力机制的根本。
员工激励
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第二节 激励体系设计
激励体系的设计指组织为实现其目 标，根据其成员的个人需要，制定适当的行 为规范和分配制度，以实现人力资源的最优 配置，达到组织利益和个人利益的一致。
员工激励
10
一 、激励体系设计的原则
（一）以企业发展战略为核心。
（二）以提升企业效益为根本目标。
第七章 员工激励
员工激励
1
马斯洛（Maslow） 层次需要论
员工激励
2
挨了老板的打，为什么还说老板好？
Y教授一次外出郊游，见一包工头暴打民
工，旁人出面制止后，包工头甩给民工２00元钱：
拿去买点药！然后扬长而去。鼻青脸肿的民工反
而向包工头连连作揖，表示感谢。Y教授大奇，问
员工激励与激励制度
员工激励与激励制度第一章总则本制度旨在建立和完善企业员工激励和激励制度，提升员工的工作乐观性和创造力，促进企业的发展和加强竞争力。
本制度适用于本企业全部员工，并具有管束力。
第二章激励理念本企业秉持以下激励理念，推动员工激励工作的开展： 1. 以激励为导向，鼓舞员工发挥潜力、提升本领。
2. 公正公平原则，确保激励对象一视同仁。
3. 重视个体差别，因材施教，激励方式多样化。
4. 激励与责任相结合，提倡绩效导向的工作文化。
第三章激励目标本企业的激励目标包含但不限于以下几个方面： 1. 提高员工的工作乐观性和责任心。
2. 激发员工的创新本领和团队精神。
3. 加强员工的工作满意度和归属感。
4. 激励优秀员工，留住人才。
第四章激励措施为实现上述激励目标，本企业将采取以下激励措施：4.1 薪酬激励1.建立科学合理的薪酬体系，在市场基准薪酬水平的基础上，依据员工的岗位、本领和绩效进行差别化调整。
2.定期进行薪酬测评，依据员工的绩效表现，进行调薪。
3.实行奖金制度，依据员工的工作绩效、贡献和团队合作等因素，予以相应的奖金。
4.2 职称晋升1.建立科学的职称评定机制，予以员工晋升的机会和通道。
2.职称评定重要考核员工在工作岗位上的实际表现和职业素养，重视综合本领和工作成绩。
4.3 培训激励1.为员工供应定期的培训机会，提升员工的专业技能和管理本领。
2.建立培训激励制度，对参加培训并取得相应成绩的员工予以嘉奖。
4.4 管理实践激励1.建立创新提案奖制，鼓舞员工提出创新性的管理和业务提案。
2.实行先进工作者表扬制度，嘉奖在业务工作中表现突出的员工。
4.5 荣誉激励1.建立优秀员工荣誉墙，每年评比出一批表现突出的员工并予以公示表扬。
2.设置年度优秀员工奖，对在全年工作中取得显著成绩的员工予以额外激励。
第五章激励评估为确保激励制度的有效性和科学性，本企业将进行激励评估，包含但不限于以下方面： 1. 定期进行激励效果评估，收集员工的反馈看法和建议。
员工激励原则
6.构造员工分配格局的合理落差
这一原则对于中国企业，尤其是国有企业非常重要。国有企业最大的弊端是“吃大锅饭”，分配 差距不明显。所以现代经理人一定要鼓励一部分人先富起来，使员工在反差对比中产生动力。企业要 探索出好的分配机制，总结出适合自身发展特点的分配机制和绩效考评机制。对高素质、表现好的员 工不断予以正激励，对低素质、表现差的员工不断进行负激励，同时对于中间的员工也起到了激励效 果，这达到了整体激励的效果。
吴士宏的成长正是 IBM 公司公平的竞争环境造就的。当员工发展到一定阶段，对于公平竞争、机 会均等的需求就会突出。企业如果为其创造公平竞争的环境，员工通过努力谋求自身的发展，则对这 类的员工有很大的激励作用。
2.激励要把握最佳时机
激励员工要善于把握最佳时机，错过时机，即使用同样的代价也达不到同样的激励效果。经理人 在分配任务之前，需要先激励员工，激发员工的斗志，在执行任务的过程中，效果就会非常好。在员 工遇到困难时，经理需要及时帮助他，予以关怀，这样在以后的工作中，员工出于感恩会更加努力地
奖励对激励效果会产生重大影响。如果奖励过重，容易使员工失去进一步提高自己的动力；反之， 奖励过轻则起不到激励作用，甚至可能起到负面作用。
【案例】 缩水的奖金
35岁的小潘是某国营工厂的工程师，他在搞科研方面很投入，喜欢自己的工作环境，单 位能让他专心科研另小潘很满足，所以他从来不介意收入低的问题。后来他的科研成果得了 大奖，上级嘉奖一笔奖金，原本50000元的奖金经过很多中间环节，到小潘手上只剩下5000 元。
员工激励原则
一、员工激励的一般原则
员工激励原理与实践
? 1、外在性与内在性需要 ? 2、外在性需要的再分类 ? 3、内在性需要的再分类
激励与绩效
? 4、内外在性需要与激励的关系
? 三、需要的测量
? 1、工作描述指标问卷 ? 2、波特量表
? 四、满意感与绩效
? 1、工作满意感职
? 一、需要的多样性
? 二、需要的层次性
? 三、激励的过程性
一阶结果
激励
期望值 努力
绩效
E
I
二阶结果
奖酬
V
四、激励的目标导向性
奖酬效价
需要层次论
自我 实现
尊重
社交
安全
生
理
? 一、激励与工作设计 ? 1、基本工作特性 ? 2、工作再设计及其具体措施 ? 3、实行工作再设计的条件 ? 二、分配公平感 ? 1、重要意义 ? 2、分配公平感的特点
第七章 员工激励原理与实践
? 一、激励与绩效 ? 二、需要与激励的主要特点 ? 三、激励理论运用
激励与绩效
? 一、行为周期大基本模型
? 1、行为周期
需要 心理失衡
目标导向 行为
外界刺激
目标实现 行为
满意 不满意
1）需要：
反馈
2）动机：需要使人的内心产生行为的驱动力
激励与绩效
? 3）目标：行为指向一定的目标 ? 4）满意感： ? 5）反馈 ? 6）外界刺激
? 3、公平理论 ? 4、关于公平标准和分配原则 ? 5、我国文化对员工分配公平感的影响 ? 三、员工的工作态度与激励 ? 1、组织中的心理契机 ? 2、艾齐奥尼矩阵模型 ? 3、员工的组织归属感 ? 4、综合激励
? 四、员工行为改造与强化 ? 1、应答行为与操作行为 ? 2、改造行为的四个手段 ? 3、强化时间 ? 4、强化的误用
组织行为学与员工激励
组织行为学与员工激励在当今竞争激烈的商业环境下，公司要想取得成功，必须充分发挥员工的潜力和积极性。
为了实现这一目标，组织行为学理论在企业管理中扮演着重要角色。
本文将探讨组织行为学如何影响员工激励，并介绍一些实施激励策略的最佳实践。
一、理解组织行为学组织行为学是研究人在组织中的行为以及其对组织绩效的影响的学科。
它主要探讨员工对工作环境和组织文化的反应，以及他们在组织中的行为和互动。
理解组织行为学对于提高员工激励至关重要。
二、员工激励的基本原理1.激励理论激励理论指出，员工的激情和努力取决于他们对工作的期望和回报的关系。
推动员工有所作为的关键在于激励机制的设计和实施。
2.内在激励内在激励是指员工从内心深处感到满足和成就感，并因此对工作产生动力。
为了实现内在激励，领导者应该给予员工自主权和责任感，提供具有挑战性的工作任务以及提供正反馈。
3.外在激励外在激励是指通过物质和非物质奖励激励员工，例如薪资、奖金、升职和荣誉等。
外在激励可以通过激励策略来实现，如绩效评估和激励计划。
三、组织行为学对员工激励的影响1.员工参与度的提高组织行为学的研究表明，员工参与度的提高可以提高员工的激励。
员工参与度包括员工对组织决策的参与和对工作决策的参与。
通过让员工参与决策和工作安排，可以提高他们对工作的投入和满意度，从而增强员工的激励。
2.团队合作的重要性团队合作是组织行为学的核心概念之一。
团队合作不仅可以提高员工的激励，还可以促进信息共享、创新和协作。
通过建立积极的团队文化，领导者可以营造一个鼓励员工参与、分享和合作的环境，从而提高员工激励。
3.员工发展与晋升机会的提供员工激励不仅需要薪资和外部奖励，还需要提供发展和晋升的机会。
组织行为学研究发现，员工对个人成长和发展的渴望超过了外部奖励的诱惑。
因此，组织应该为员工提供培训和发展机会，并建立一个公平和透明的晋升体系。
四、实施激励策略的最佳实践1.设定明确的目标为了增强员工的激励，领导者应该与员工共同设定明确的目标。
管理心理学第七章过程型激励理论
过程型激励理论在管理中的应用
一、运用期望理论，增强管理工作的激励力量 （1）处理好个人努力与工作成绩之间的关系 （2）处理好工作成绩与组织奖励之间的关系 （3）处理好组织奖励与个人需要之间的关系
管理心理学第七章过程型激励理论
二、运用公平理论，维护被管理者的生产、工作积极性 （1）由主观的判断错误引起的不公平感及其消除 （2）由分配制度不完善引起的不公平感及其消除 （3）由领导的管理素质和不正作风引起的不公平感及
①目标应当具体。用具体到每小时、每天、每周的任务指 标来代替“好好干”的口号。 ②目标应当难度适中。自我效能感影响难度的大小，自我 效能感是指一个人对他能胜任一项工作的信心。 ③目标应当被个人所接受。 ④必须对达到目标的进程有及时客观的反馈信息。 ⑤个人参与设置目标要比别人为他设置目标更为有效。
管理心理学第七章过程型激励理论
管理心理学第七章过程型激励理论
案例分析
根据报酬期望设计高校辅导员的薪 酬制度
根据成就期望设计高校辅导员的激 励机制
根据机会期望设计高校辅导员发展 机制： 制定明确的、具体的愿景估计，让 他们看到自己未来的发展方向。
管理心理学第七章过程型激励理论
公平理论
为什么企业热衷于薪酬保密制度？
管理心理学第七章过程型激励理论
管理心理学第七章过程型激励理论
随着他的业务和他与客户们的关系越来越紧 密，他的销售额也渐渐上来了。到去年他就 己经是推销员中的姣姣者。尽管今年 他的定 额比去年提高了25%，但到十月中旬他就完 成了全年的任务。
管理心理学第七章过程型激励理论
不过他觉得自己的心情并不舒畅，令他最烦恼的 事，莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。 可偏又听说别的合资公司都搞竞赛和有奖活动，有 的老板还亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭，并 向公司 内所有单位通报竞赛结果。
激励的原理理论及方法
详细描述
提供具有竞争力的薪酬福利、奖金、津贴等，以及提供良 好的工作环境和设施，如提供舒适的工作场所、现代化的 设备等。
详细描述
在实施物质激励时，应结合员工的需求和动机，制定合理 的奖励标准和制度，避免出现不公平和短视的现象。
精神激励
总结词
精神激励是通过满足员工的 精神需求来激发其积极性的 方法。
过程型激励理论
期望理论
该理论认为人们采取某种行动的动机取决于他们对行动结果所期望的效价以及 达成该结果的可能性。激励程度取决于期望值和效价的乘积。
公平理论
该理论关注个人对报酬是否公平的主观感受，认为个人不仅关心自己的绝对报 酬，还会与他人的相对报酬进行比较。个人的工作积极性和工作绩效受到公平 感的影响。
自我挑战
自我约束
勇于接受挑战和面对困难，提高个人意志 力和抗压能力。
培养自律意识，养成良好的工作和生活习 惯。
激励的原理理论及方法
目 录
• 激励的原理 • 激励的理论 • 激励的方法 • 激励的实践应用
01
激励的原理
激励的定义与重要性
总结词
激励是激发个体内在动力，促使其朝着目标努力的心理过程。它对于提高个体的工作积极性和创造力，促进个人 和组织的共同发展具有重要意义。
详细描述
激励是指通过一系列手段或方法，激发个体的内在动力，促使其产生某种行为或行动，以实现目标的过程。激励 的重要性在于它可以提高个体的工作积极性和创造力，使个体更加主动地投入到工作中，提高工作效率和质量， 同时也可以促进个人和组织的共同发展。
激励的基本原理
• 总结词：激励的基本原理包括目标设置、奖励与惩罚、反馈与调整、公平与认同等。这些原理相互作用，共同 影响个体的行为和动机。
人力资源管理中的员工激励
人力资源管理中的员工激励第一章概述人力资源管理中的员工激励是企业管理中不可缺少的一环，它是指以各种方式来激发员工的工作热情，提高员工的工作绩效，达到企业目标。
员工激励是管理者的一项重要职责，它影响着企业的发展和员工的发展。
本文将从员工激励的概念、意义、目的和原则入手，分析各种具体的激励方式及其实施效果。
第二章激励的概念激励，是指一种外部的刺激或内部的动机，能够促使员工发挥更多的能力，达到更高的工作绩效。
该概念源于心理学，是对人的行为和认知活动进行干预的一种手段。
这里的“刺激”可以是物质上的奖励（如工资、福利、股票期权等）或非物质上的奖励（如晋升、荣誉、表扬等），也可以是员工自身所追求的目标（如个人成长、职业发展等）。
第三章激励的目的员工激励的主要目的是促进员工的工作热情，激发员工的工作动力，带动整个企业的向前发展。
具体而言，员工激励的目的包括：1. 提高员工的工作积极性和工作效率，从而提高企业的生产效益和利润。
2. 有效地激发员工的创造性和创新精神，在员工与企业之间建立良好的互动关系。
3. 促进员工个人的职业发展和成长，并提升员工的专业技能和综合素质。
4. 增强员工对企业归属感和忠诚度，促进员工的长期留任。
第四章激励的原则员工激励需要严格遵循以下原则：1. 激励措施应该符合员工的价值观和个人追求，体现公平、公正和公开的原则。
2. 激励措施应该区分员工的不同需求，不应为了激发一个员工而将其他员工疏忽。
3. 激励措施应该及时、科学地反映员工的工作表现，不能让优秀员工等待或被忽视。
4. 激励措施应该具有可达成性和可操作性，不能虚张声势，也不能缺乏实效性。
5. 激励措施不应视为唯一或主要的经营手段，与企业文化、价值观和战略目标紧密相连。
第五章激励的方式员工激励有多种方式，包括物质激励和非物质激励。
1. 物质激励物质激励是指通过肉眼可见的奖励形式，如工资、津贴、股票期权、福利待遇等来激发员工的工作热情。
这类奖励可以分为固定报酬和浮动报酬两种。
第七章员工激励理论
1．分析职工的工作情绪因素。激发满意因素，消除不满因素。
2．采取各种有效的管理制度。例如：民主管理、参与管理；目
标管理；工资与奖励；福利与服务；工作丰富化；弹性工作制。
3．开展以工作成效为中心的评比和竞赛。
四、 激励强化方法
（一）强化的概念
强化是心理学术语，是指通过外力来干预某种刺激与行为的联系。按其作用，可分“正强化”和“负强化”两种。正强化是指对某种行为给予肯定或奖励，使该行为巩固、保持；负强化是指对某种行为给予否定或惩罚，使它减弱、消退。正强化是积极的强化，负强化是消极的强化。如果说引起一个行为是靠动机的话，那么巩固、保持这个行为或减弱、消退这个行为就是靠强化。因此，强化与激励具有同样的意义。
(三)激励是提高职工工效的核心动力
人的潜能是可以挖掘的，潜能被挖掘出来了，工效自然会得到提高。激励的历程就是要激发人的潜能，激励人的创造欲和革新精神。职工的创造欲和革新精神一旦被激发起来，不仅会激发职工的工作士气，树立高尚的企业文化，而且还能够极大地调动职工的生产热情，提高工作效率，为组织创造直接经济效益。
2．欲欲的关联性。
3．欲望的反复性。
4．欲望的竟争性。优势欲望代替其它欲望。
二、需要
需要：是个体缺乏某种东西时所产生的一种主观状态，它是客观需求的反映。这里所说的客观需求，既包括人体内的生理需求，也包括外部的、社会的需求，如对知识、文艺、道德的需要。需要是产生行为的原动力。
需要和刺激是分不开的。刺激有两大类，一是来自自身机体的刺激，它是通过内部感受器官感受到的，如饥渴、情感等，它是受本能和心理活动的反应。二是外部的刺激，它是通过外部感受器官感受到的，如眼、耳、身感到的，它是客观环境的各种事物在人的头脑中的反映。
激励动力原理
激励动力原理引言激励动力是指人们行动的内在或外在驱动力，能够激发人的积极性、创造力和工作热情。
在个人和组织发展中，激励动力起着重要的作用。
本文将从心理学和管理学的角度探讨激励动力原理，以及如何有效地利用激励动力来促进个人和组织的发展。
一、内在激励动力原理内在激励动力是指人们基于自身兴趣、价值观和目标而产生的动力。
内在激励动力主要通过以下几个原理来实现。
1. 自主性原理自主性是指个体对自己的行为和决策具有自主权。
当个体感到自己有自主权时，会更加投入和努力地完成任务。
因此，在工作中给予员工一定的自主权，可以激发其内在的激励动力，提高工作效果。
2. 成长与学习原理人们天生渴望成长和学习。
当个体能够从工作中获取到成长和学习的机会时，会感到满足和激励，进而更加积极地投入工作。
因此，组织应该提供培训、晋升和发展机会，满足员工的成长需求，从而激发其内在的动力。
3. 成就感原理个体在完成一个具有挑战性的任务后，会获得成就感。
成就感可以激励个体继续追求更高的目标和更好的表现。
因此，在工作中给予员工具有挑战性的任务，适当设定目标，并及时给予正反馈，可以激发其内在的成就动力。
二、外在激励动力原理外在激励动力是指人们基于奖励和惩罚而产生的动力。
外在激励动力主要通过以下几个原理来实现。
1. 奖励原理奖励是指根据个体的表现或成果给予的回报。
奖励可以是物质性的，如薪水、奖金等，也可以是非物质性的，如表扬、荣誉等。
适当的奖励可以激励个体取得更好的表现，并增强其工作动力。
2. 惩罚原理惩罚是指根据个体的表现或行为给予的惩罚或处罚。
惩罚可以是直接的，如扣除工资、降级等，也可以是间接的，如责备、警告等。
适当的惩罚可以约束个体的行为，促使其改正错误，提高工作动力。
3. 公平原理公平是指个体对待奖励和惩罚的公正感。
当个体感到奖励和惩罚是公平的时，会更加满意和激励，进而更加努力地工作。
因此，组织应该建立公平的奖惩机制，确保奖励和惩罚的公正性，从而增强员工的工作动力。
员工激励
• 激励因素(Motivation factors)： 激励因素( factors)：
如果这些因素得到满足， 如果这些因素得到满足，则会是使员工感到非常满意 的因素，但如果这些因素没有得到满足， 的因素，但如果这些因素没有得到满足，也不会构成很大 的不满意，只是没有满意而已。包括工作上的成就感、 的不满意，只是没有满意而已。包括工作上的成就感、认 可和赞赏、工作挑战性、责任感、 可和赞赏、工作挑战性、责任感、能力发展和成长等六项 因素，这类因素多与工作本身有关。 工作内容有关） 因素，这类因素多与工作本身有关。 （与工作内容有关）
双因素理论的启示
双因素理论告诉我们， 双因素理论告诉我们，满足各种需要所引 起的激励深度和效果是不一样的。 起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的 满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使 满足是必要的，没有它会导致不满， 获得满足， 获得满足，它的作用往往是很有限 的、不能持 久的。要调动人的积极性， 久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利 益和工作条件等外部因素， 益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意 工作的安排，量才录用，各得其所， 工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人 进行精神鼓励， 给予表扬和认可， 进行精神鼓励， 给予表扬和认可，注意给人以 成长、发展、晋升的机会。 成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解 这种内在激励的重要性越来越明显。 决，这种内在激励的重要性越来越明显。
期望理论
M = V×E
佛隆（ Vroom） 佛隆（Victor H.Vroom）创立 ——激励强度 指调动一个人的积极性、 激励强度。 M—— 激励强度。 指调动一个人的积极性、 激发出人的 内部潜力的强度。 内部潜力的强度。 ——效价 指某项活动成果对个体的吸引力的大小， 效价。 V—— 效价 。 指某项活动成果对个体的吸引力的大小， 其变动范围在-100% 100%之间。 其变动范围在-100%或+100%之间。 ——期望值 期望值。 E—— 期望值。 指一个人根据经验所判断的某项活动导 致某一成果的可能性的大小，以概率表示。 致某一成果的可能性的大小，以概率表示。
第七章员工激励原理与实践课件
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17
• （三）亚当斯公平论
• 1、亚当斯模型：
Op 0 0 1 1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 1 1
Ip
Or Ir
• O－结果，即分配中所获报酬；
• I一投入，即人们在工作中所作的贡献； • p－这是一标注符号，代表感受公正或不公的当事
• 4、市场供求律
• 5、资历律 • 6.工作条件律 • 7、风险律 • 8、代价律 • 9、投资回报律 • 10、机遇律
41 2
精选课件ppt
20
• 三、员工的工作态度与激励
• （一）组织中的心理契约 0 0 1 1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 1 1
1、高满意感与高绩效 2、高满意感与低绩效
1 3、低满意感与高绩效
4.低满意感与低绩效
2 这四种状况都很常见，说明：满意感不等于激励，
不一定带来高绩效；激励是复杂的多因现象，不能
4 把它简单化。
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5
• （二）三种假设
• 满意感与绩效间关系，目前有三种假设:
• (1)满意感在前是因，高绩效在后是果。
0 0 1 1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 1 1
人的需要分为五个层次 人的需要分为三个层次
建立在“满足－上升”的 可建立在“满足－上升”
基础上 每个阶段只有一个优势需
1 要
严格按层次上升，不存在
2 越级，也不存在后退
人的需要是天生就有的，
4 是内在的、下意识的
管理学基础第七章 激励
双因素理论
赫茨伯格将影响的行为因素分为：
保健因素：当保健因素低于一定水平时，会引起职工的 不满；当这类因素得到改善时，职工的不满就会清除。但 是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。包括监督、 公司政策、工作条件、人际关系、工资福利、地位、职业 稳定、个人生活需要等，缺少这些因素，员工会产生不满 意。
过程激励理论
2. 期望理论 期望理论是美国心理学家弗鲁姆于1964年提出的。其 基本论点是：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个 目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情，以达到这 个目标。 弗鲁姆认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于 他对这种工作能满足其需要的程度（效价）及实现可能性 （期望率）大小的评价。
激励最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。 工作绩效=F（能力*激励）
激励的构成要素
需要
行为
动机
外部刺激
激励的概念与构成要素
激励指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的 需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理 过程。激励最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。
构成激励的要素主要包括以下几项： （1）需求。需要是激励的起点与基础。需要是人们
强化理论具体应用的一些行为原则如下。 （1）经过强化的行为趋向于重复发生。 （2）要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。 （3）小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规 定和表述。 （4）及时反馈。 （5）正强化比负强化更有效。
4. 综合型激励理论
综合型激励理论是由美国学者波特和劳勒于1968年提出 的。这一模式较为全面地说明了激励理论的全部内容 。
管理学原理7激励职能课件
有效的激励能够激发员工的潜力，提高个人 和组织的工作效率，促进组织绩效的提升。
激励对员工关系的案例分析
案例一
某公司采用绩效奖金制度，激励员工提高业绩，促进了员工之间的良性竞争和合 作关系，提高了整体业绩。
案例二
某团队通过设立共同目标，激励团队成员共同努力，改善了团队氛围，提高了团 队凝聚力。
提供具有市场竞争力的薪酬，如 涨工资、奖金等，以吸引和留住 优秀人才。
福利激励
提供丰厚的福利，如健康保险、 养老金、带薪休假等，以提高员 工的工作积极性和满意度。
非物质激励
荣誉激励
通过颁发荣誉证书、荣誉称号等方式 ，表彰员工的贡献和优秀表现，增强 员工的归属感和自豪感。
培训激励
提供学习和培训机会，帮助员工提升 技能和能力，促进个人成长和职业发 展。
公平理论
由亚当斯提出，认为员工会将自 己的投入与产出比与他人的投入 与产出比进行比较，从而判断是 否公平。
目标设置理论
由洛克提出，认为明确、具体、 难度适中的目标能够激发员工的 内在动机，提高工作绩效。
行为改造型激励理论
强化理论
由斯金纳提出，认为人的行为是对其所获得的刺激的反映 ，通过奖励或惩罚来影响行为发生的频率。
ERG理论
由阿尔德弗提出，认为人的需求分为生存需求、关系需求和成长需 求三个层次。
双因素理论
由赫茨伯格提出，认为影响员工满意度的因素分为两类，一类是保健 因素，另一类是激励因素。
过程型激励理论
期望理论
由弗鲁姆提出，认为人们采取某 种行动的期望水平取决于该行动 可能带来的结果的期望值以及该 结果对行为者的吸引力。
归因理论
由海德提出，认为人们对行为的归因分为内部归因和外部 归因两种类型，不同的归因会影响人们对行为结果的责任 承担和自我价值感。
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工作满意感的强弱是主因； 与企业的文化、政策规章制度 等有关。 缺勤的个人因素：价值观、缺勤的经历等。 公共交通、本人体能
3、缺勤的控制：
要清楚缺勤状况； 要制定奖惩制度； 加强敬业精神教育； 解决员工班车、托儿设施、可以考虑弹性工作制等
离 职 （跳槽）
离职分为两大类型 1、主动型
些方面的需要有什么样的感受，最常问到的 是工资、奖金、发展机会，与上级的和同级 同事的关系这五方面，请他们在“满意”、 “难讲”和“不满意”三者中勾选出一项来 描述其感受。
2）“波特量表”
调查人们在与工作有关的重要方面的需要 强度，以“工资”方面为例，要测量三个维度：
（1）对你现有工资水平的评价： （2）对你所期望的工资水平的描述： （3）工资对你的相对重要性：
认为它们由低到高呈阶梯状排列。
自我实现需要：成就、理想、抱负等。
尊重需要：地位、尊重、赏识、尊严、自尊
权力等。
社交需要：友谊、归属、爱等。
安全需要：劳动安全、环境安全、职业安全、经济安全、
社会安全、心理安全等等
生理：衣、食、住、行、婚配、生育、阳光、空气等
低级需要
该理论的基本论点
（1）需要是激发动机的原始驱动力。 （2）人的需要是有层次性的，由低层 次需要向高层次需要发展。 （3）人的需要是多种多样的，在同一 时间里，人的行为是由优势需要决定的。 （4）低层次需要从外部得到满足，高 层次需要从内部得到满足。 （5）高层次需要难以满足，但激励作 用更大。
行为结果实现既定目标； 需要达到满足程度； 在动机的驱使下，人们采取行动； 进一步强化原有需要，或促进产生新的需要。
二、需要的分类
1）外在性与内在性需要 （1）外、内在性需要的界定。 （2）外在性需要又可进一步分为两亚类：物
质性需要和社会感情性需要
（3）内在性需要也 可进一步地分为 两亚类：过程导 向的内在性需要 和结果导向的内 在性需要
2）三种假设
（1）满意感在前是因，高绩效在后是果。 （2）绩效是因，满意感是果。 （3）满意感与绩效间不存在直接的因果 关系。
五、 满意感与缺勤和离职：
员工对企业的满意感，会直接影响到出勤率和离职率。
1、缺勤的内在含义：反映了员工对工作的冷淡
态度 ，是员工不满的征兆； 衡量的标准-----缺勤率。
第七章 员工激励原理与实践
从企业管理的“难题”谈起
你可以买到一个人的时间，你可以雇 佣一个人到指定的岗位工作，你甚至可以 买到按时或按日计算的技术操作，但你买 不到热情，你买不到主动性，你买不到全 身心的投入，而你又不得不设法争取这些。
——美国通用食品公司总裁 弗朗克斯
* 激励的重要性
美国哈佛大学的威廉·詹姆士教授在对职工的激励的研 究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20％-30%，而如果受到充分的激励，则职工的能力可以发 挥到80%--90%，其中50%--60%的差距系激励工作 所致。也就是说，同样一个人在通过充分激励后所发 挥的能力相当于激励前的3-4倍。
1、 需要：感知某种（些）必要的生活与 发展条件匮乏时的心理状态。
2、 动机：需要使人的内心产生行为的驱 动力，这就是动机。
3、 目标：行为是指向一定目标的，那就 是能够满足其需要的资源。
4、满意感：这是获得了所需资源，使需 要得到满足，紧张感及因之而产生的行 为内驱力（即动机）消失时的内心体验。
* 激励的复杂性与艺术性
激励是一项系统工程。要有效激励员工没有简单的方 法，也没有一个措施能够确保激励有效，真正有效的 激励措施是一个完整的、良性的系统工程，这个工程 的实现依赖于基础性管理的制度化、体系化，也需要 管理者的智慧和创新。
第一节 激励和绩效
一、行为周期的基本模型
行为的发生不是无端的，而是有目标的， 是有其生理性和心理性的基础的。
2）内、外在需要 与激励间的关系
外在性的需要不能在工作 活动本身中求得满足，能 满足它们的资源存在于工 作之外，控制在组织、领 导与同事手中，因而工作 是手段性的。内在性需要 则相反，它们的满足是通 过工作活动中的体验才能 实现。
三、需要的测量
1）“工作描述指标问卷” 直接询问员工对与他们工作最重要的一
5、反馈：内心体验到满意感，会反馈至 行为周期的起点，即需要导致的心理紧 张，使之消失。
6、外界刺激：它能加强或削弱动机，但 外因只是条件，内因才是依据。
激励的过程
需要 激发 动机 驱使 行为 实现 目标
反馈
强化
满足程度
达到？
起点是人的各种需要； 当需要萌发而未得到满足时，会引起生理和心理 紧张，从而激发寻求满足的动机；
升为生产部长。他记得那段日子对他个人和公司来
说，都是极重要的转折。他没命地为公司工作，很
为自己是其中的一分子感到自豪。他的付出也给他
带来了丰厚的回报。他的工资收入已相当可观了。
更重要的是，他在不断的提拔、升级中得到了权力
案例分析1
•
李英现已快到40岁了。回首这二十几年的工作
经历，很为自己早年艰苦而又自强不息的日子感叹
不已。想当初，自己没有稳定的工作就结了婚，妻
子是位孤女，有父母留下的一栋虽然面积不小但很
破旧的平房。妻子在待业之中，俩人常为生计发愁。
后来，李英在某企业找到了一份固定的工作，并很
快地被提拔为工段长，接着又成为车间主任，进而
将第2项所勾的级数与第1项级数之差若是正 值，表示确有需要，差额即其强度。若是负值, 则表示实际所获超过期望值,即满足过度,变成厌 恶与抵制了。
四、满意感与绩效
1）工作满意感与绩效的不同组合 （1）高满意感与高绩效。 （2）高满意感与低绩效。 （3）低满意感与高绩效。 （4）低满意感与低绩效。
说明： ①满意感不等于激励，不一定带来高绩效； ②激励是复杂的多因现象，不能把它简单化。
外单位吸引 学习深造 照顾家庭等
2、被动型
离退年龄 意外伤残 长期卧病 不称职被解雇等
离职原因：
环境因素 组织因素 个人因素
第二节 需要与激励的特点
——激励理论的发展
• 1. 马斯洛需求层次理论 • 2. 双因素理论 • 3. 期望理论 • 4. 公平理论 • 5. 强化理论
高级需要
马斯洛的“需要层次论” ★ 马斯洛将人类的需要分成五个层次，并