某公司销售队伍绩效工资奖金方案(PPT 51页)
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年底：绩效考核
目的：评估员工全年的工作业绩与发展潜力
依据考核结果，决定员工下一年度的基本工资涨幅 确定人员发展计划 确定人员培训计划
说明
2016年10月1日之后上岗的员工，不参加年终绩效考核（试用期 内）
对于2016年7月1日之后上岗的员工，主管在评估中可酌情参考使 用“＊” (工作时间过短难以评分）不予给出具体分数
Page 7
年中：辅导与反馈
协访报告
基本要求
大区经理按照计划与各地区经理进行客户与经销商的协访 延用2016年的“协访报告”格式 按照“***公司大区经理实地协访辅导指南”进行协访、完成
报告
报告提交要求
新员工，在试用期内，每月提交一份报告 转正之后的员工，每两个月提交一份报告，每个季度至少提交
2016年销售队伍 绩效、工资、奖金方案
2016年1月
Page 1
整体方案
目的
增加绩效考核的全面性 提升工资部分的稳固性 保持奖金收入的激励性
内容
绩效考核计划 工资计划 奖金计划
Page 2
绩效考核计划
什么是绩效管理 内容介绍
年初：设立目标 年中：绩效面谈（辅导与反馈） 年底：绩效考核
1
表现经常不能达到工作标准
工作时间过短难以给分(适用于本年度在公司
＊
工作少于６个月的员工）
Page 12
潜力评分标准
潜能评估分数
描述
4
具有在重要职位上提升2级潜力的人员
3
具有在重要职位上提升1级潜力的人员
在现在的职位上称职，或可以接受与现在工
2
作相关联的职责或同一级别的其它职位
1
不能胜任目前的职位
年底：绩效考核
Page 5
年初：设立目标
目的：设立与公司、部门目标一致的全年计划、季度计划 步骤：员工与主管共同完成
根据公司与部门的目标，并结合岗位职责的要求，设定个人目标 运用SMART原则拟定个人目标
Specific 具体的
Measurable 可衡量的
Attainable 可达成的
潜能评估－分数2 人员发展评估（只对有直接下属的员工）－分数3 Fra Baidu bibliotek优点以及需要改进的地方 个人发展计划
Page 11
业绩评分标准
适用于年度业绩评估、季度绩效面谈
业绩评估分数
描述
5
表现持续超越工作标准，偶尔大幅度超出
4
表现持续达到工作标准，并经常超出标准
3
表现基本达到工作标准
2
表现勉强达到工作标准，但有时低于标准
达标：持续达到人才发展的标准。确保组织的系统和过程符合发展计划并能
取得切实的成绩。在组织中能够发现并培养人才，使他们得到提升。通
3
过给员工提供培训和指导，将发展人才计划当作工作重点。
需要改进：刚刚达到基本的人员发展要求。持续表现出对人员成长及发展的
敏感度或能使自己和管理人员在该领域作出成绩。如果不能证明自己在
Page 3
什么是绩效管理
一个通过以下几方面来保证个人和组织发展的持续互动的 过程：
个人与组织相一致的目标设定 提供辅导与反馈 给出个人发展计划 评估业绩 以业绩为依据的工资及奖金计划
Page 4
绩效管理方式
年初：设立目标 年中：绩效面谈
辅导与反馈：回顾计划、跟进执行 辅助工具：协访报告
提交
每一份面谈记录都需要评分 每位员工，全年应提交三份季度绩效面谈记录与一份年度绩效
面谈记录 试用期内的员工，不需要提交绩效面谈记录 绩效面谈需由员工与直接主管共同完成并签字认可（电子版被
认可） 面谈结束后，由主管在3个工作日内将记录的电子版发送给人
力资源部经理、销售部总经理，抄送员工
2
该领域有所改善，他们就应该被重新委任其它不需要管理人员的职位。
年终绩效考核表的提交
可先提交电子版，提交截止日期：2017年1月31日 还需要提交三方签字（员工、直接主管、上一级主管）的“书面”
版，提交截止日期：2017年2月28日
Page 10
年底：绩效考核
三个分数一个计划
第一部分：总体评估信息和分数 第二部分：业绩评估－分数1 第三部分
工作时间过短难以给分(适用于本年度在公
＊
司工作少于６个月的员工）
Page 13
潜力评估（参考）
原则：以其未来可能达到的职位标准来衡量员工 可供考虑的因素：
过往表现、行为、胜任力、情商 工作热情、主动性、学习能力 业务敏感度、不同工作风格适应力、宏观思维
员工潜能评估由直接主管同上级经理商定，不要求必须直 接与评估人沟通
Results-Oriented 结果导向的
Time Bound 有时限的
先设定“全年目标”，然后分解为“季度目标”，与主管达成一致
每一季度的绩效面谈结束后，可对下一季度的“季度目标”进行微调， 前题是要保证“全年目标”的达成
2016年第一至第三季度进行的“绩效面谈”要依据“季度目标”进行， 第四季度进行全年绩效考核面谈（依据“全年目标”进行）
一份报告 报告需要员工与主管双方共同完成，并签字认可（电子版即可） 员工与主管在协访完成后的5个工作日内完成报告，并由大区
经理提交销售部总经理、人力资源部经理，并抄送员工
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年中：辅导与反馈
绩效面谈
要求
绩效面谈的表格形式：使用“绩效考核”表 2016年1－3季度的面谈，按常规进行 2016年4季度的面谈：按照“年度绩效考核”执行
Page 14
人员发展评分标准
人员开发评估分数
描述
杰出：持续并显著超越人才发展的标准。长期以来对公司的发展作出巨大贡
献，同时在人才发展方面被认为是“冠军”级人物。公司各层人事都认
5
可，并有确实的证据来证明
优秀：持续超越人才发展标准，在招聘和保留人才方面有良好的记录。在公
4
司中起到了榜样作用，人们渴望与他共事。
填写表格：“绩效考核”表（分“地区经理／大区经理助理／大区经理 ／销售部总经理助理”四类）
时间：2016年1月31日之前完成个人目标（包括全年目标和季度目标） 的设定，并由地区经理与直接主管签字认可，上交人力资源部
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设立目标
分类
“地区经理”适用的方案 “大区经理助理”适用的方案 “大区经理”适用的方案
年底：绩效考核
目的：评估员工全年的工作业绩与发展潜力
依据考核结果，决定员工下一年度的基本工资涨幅 确定人员发展计划 确定人员培训计划
说明
2016年10月1日之后上岗的员工，不参加年终绩效考核（试用期 内）
对于2016年7月1日之后上岗的员工，主管在评估中可酌情参考使 用“＊” (工作时间过短难以评分）不予给出具体分数
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年中：辅导与反馈
协访报告
基本要求
大区经理按照计划与各地区经理进行客户与经销商的协访 延用2016年的“协访报告”格式 按照“***公司大区经理实地协访辅导指南”进行协访、完成
报告
报告提交要求
新员工，在试用期内，每月提交一份报告 转正之后的员工，每两个月提交一份报告，每个季度至少提交
2016年销售队伍 绩效、工资、奖金方案
2016年1月
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整体方案
目的
增加绩效考核的全面性 提升工资部分的稳固性 保持奖金收入的激励性
内容
绩效考核计划 工资计划 奖金计划
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绩效考核计划
什么是绩效管理 内容介绍
年初：设立目标 年中：绩效面谈（辅导与反馈） 年底：绩效考核
1
表现经常不能达到工作标准
工作时间过短难以给分(适用于本年度在公司
＊
工作少于６个月的员工）
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潜力评分标准
潜能评估分数
描述
4
具有在重要职位上提升2级潜力的人员
3
具有在重要职位上提升1级潜力的人员
在现在的职位上称职，或可以接受与现在工
2
作相关联的职责或同一级别的其它职位
1
不能胜任目前的职位
年底：绩效考核
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年初：设立目标
目的：设立与公司、部门目标一致的全年计划、季度计划 步骤：员工与主管共同完成
根据公司与部门的目标，并结合岗位职责的要求，设定个人目标 运用SMART原则拟定个人目标
Specific 具体的
Measurable 可衡量的
Attainable 可达成的
潜能评估－分数2 人员发展评估（只对有直接下属的员工）－分数3 Fra Baidu bibliotek优点以及需要改进的地方 个人发展计划
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业绩评分标准
适用于年度业绩评估、季度绩效面谈
业绩评估分数
描述
5
表现持续超越工作标准，偶尔大幅度超出
4
表现持续达到工作标准，并经常超出标准
3
表现基本达到工作标准
2
表现勉强达到工作标准，但有时低于标准
达标：持续达到人才发展的标准。确保组织的系统和过程符合发展计划并能
取得切实的成绩。在组织中能够发现并培养人才，使他们得到提升。通
3
过给员工提供培训和指导，将发展人才计划当作工作重点。
需要改进：刚刚达到基本的人员发展要求。持续表现出对人员成长及发展的
敏感度或能使自己和管理人员在该领域作出成绩。如果不能证明自己在
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什么是绩效管理
一个通过以下几方面来保证个人和组织发展的持续互动的 过程：
个人与组织相一致的目标设定 提供辅导与反馈 给出个人发展计划 评估业绩 以业绩为依据的工资及奖金计划
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绩效管理方式
年初：设立目标 年中：绩效面谈
辅导与反馈：回顾计划、跟进执行 辅助工具：协访报告
提交
每一份面谈记录都需要评分 每位员工，全年应提交三份季度绩效面谈记录与一份年度绩效
面谈记录 试用期内的员工，不需要提交绩效面谈记录 绩效面谈需由员工与直接主管共同完成并签字认可（电子版被
认可） 面谈结束后，由主管在3个工作日内将记录的电子版发送给人
力资源部经理、销售部总经理，抄送员工
2
该领域有所改善，他们就应该被重新委任其它不需要管理人员的职位。
年终绩效考核表的提交
可先提交电子版，提交截止日期：2017年1月31日 还需要提交三方签字（员工、直接主管、上一级主管）的“书面”
版，提交截止日期：2017年2月28日
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年底：绩效考核
三个分数一个计划
第一部分：总体评估信息和分数 第二部分：业绩评估－分数1 第三部分
工作时间过短难以给分(适用于本年度在公
＊
司工作少于６个月的员工）
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潜力评估（参考）
原则：以其未来可能达到的职位标准来衡量员工 可供考虑的因素：
过往表现、行为、胜任力、情商 工作热情、主动性、学习能力 业务敏感度、不同工作风格适应力、宏观思维
员工潜能评估由直接主管同上级经理商定，不要求必须直 接与评估人沟通
Results-Oriented 结果导向的
Time Bound 有时限的
先设定“全年目标”，然后分解为“季度目标”，与主管达成一致
每一季度的绩效面谈结束后，可对下一季度的“季度目标”进行微调， 前题是要保证“全年目标”的达成
2016年第一至第三季度进行的“绩效面谈”要依据“季度目标”进行， 第四季度进行全年绩效考核面谈（依据“全年目标”进行）
一份报告 报告需要员工与主管双方共同完成，并签字认可（电子版即可） 员工与主管在协访完成后的5个工作日内完成报告，并由大区
经理提交销售部总经理、人力资源部经理，并抄送员工
Page 8
年中：辅导与反馈
绩效面谈
要求
绩效面谈的表格形式：使用“绩效考核”表 2016年1－3季度的面谈，按常规进行 2016年4季度的面谈：按照“年度绩效考核”执行
Page 14
人员发展评分标准
人员开发评估分数
描述
杰出：持续并显著超越人才发展的标准。长期以来对公司的发展作出巨大贡
献，同时在人才发展方面被认为是“冠军”级人物。公司各层人事都认
5
可，并有确实的证据来证明
优秀：持续超越人才发展标准，在招聘和保留人才方面有良好的记录。在公
4
司中起到了榜样作用，人们渴望与他共事。
填写表格：“绩效考核”表（分“地区经理／大区经理助理／大区经理 ／销售部总经理助理”四类）
时间：2016年1月31日之前完成个人目标（包括全年目标和季度目标） 的设定，并由地区经理与直接主管签字认可，上交人力资源部
Page 6
设立目标
分类
“地区经理”适用的方案 “大区经理助理”适用的方案 “大区经理”适用的方案