关键人才的吸引与选拔

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通过学习本课程，你将能够：

●走出对关键人才的认识误区；

●发现企业难以招到优秀人才的原因；

●学会吸引优秀人才；

●做好招聘前的准备工作；

●掌握关键人才的筛选方法。

关键人才的吸引与选拔

与企业其他物质资源相比，人力资源的特点是能动性、复杂性和社会性，决定了人力资源管理具有人本管理、差异管理、团队管理三个特点。企业管理理论经历了从传统管理到科学管理再到现代企业管理的演进过程，传统管理是师傅带徒弟，科学管理是用制度和法律管理，而现代企业管理是人性化的管理。纵观这个演进过程，可以看到现代企业管理和以往的管理非常不同，现代企业员工的管理难度越来越大。

未来的企业管理可能会出现以下几个发展趋势：第一，对人的管理会更加重要，也更加富有挑战性；第二，定量化的趋势，更多地运用“e”技术；第三，分散化和民主化的趋势；第四，关键岗位上任职的关键人才几乎都是知识员工，有可能很难管理，因此对管理人员，尤其是对经理人素质要求越来越高。

一、认清关键人才的误区

企业遇不到优秀人才，通常包括三种原因：一是应聘者不清楚企业的情况，二是应聘者不相信企业的承诺，三是应聘者不满意企业提供的待遇。

1.应聘者不清楚企业的情况

应聘者对企业的情况不清楚，就很难被企业所吸引。如果是华为进行招聘，想必有很多人愿意去应聘。优秀的企业能够将人力资源系统建设得很好，人力资源也会推动企业的发展，这是一个良性循环；不优秀的企业本身不容易招到人才，缺乏人才又会影响企业的发展，这就形成了恶性循环。要打破恶性循环，就要端正对人力资源管理的认识，重视人力资源系统的建设，吸引优秀的人才。

在一些企业中，人力资源管理被边缘化，人力资源部门做的都是行政性的工作。企业老总对人力资源的认知也有问题，表面上说人力资源很重要，落实到行动中却会忽视人力资源

管理。事实上，人力资源管理的工作不在于雪中送炭，而在于锦上添花，可能短时间内看不到效果。等到企业开始出现人才流失、很难招到新人时再去重视人力资源管理、建设制度，那就来不及了；而在人力资源管理运行得很好的企业中，招新人没有难度，即使流失了个别人才，工作也可以正常进行。因此，上至老总，下至所有管理人员，都要对人力资源管理的工作有一个正确的认识。

2.应聘者不相信企业的承诺

应聘者之所以不相信企业的承诺，一方面是由于管理者甚至企业老板经常出尔反尔，另一方面在于应聘者没有看到书面的东西，管理者的口头承诺很难让人信服。

3.应聘者不满意企业提供的待遇

此处所说的“待遇”不仅包括薪酬，还有其他的福利、环境、住房等。如果相比竞争对手，企业提供的待遇不能让人才满意，招到人才的难度自然比较大。

要点提示

企业遇不到优秀人才的原因：

①应聘者不清楚企业的情况；

②应聘者不相信企业的承诺；

③应聘者不满意企业提供的待遇。

二、吸引关键人才的方法

企业吸引优秀人才的方法主要包括五个方面：一是量化企业愿景和个人前景，二是给出明确的晋升通道，三是给出明确的薪酬福利标准，四是给出明确的考核办法，五是谈谈长期激励机制。

1.量化企业愿景与个人前景

优秀人才选择企业的时候，看重的不仅是老板的素质、企业的现状，更重要的是企业的发展前景。正所谓“良禽择木而栖”，企业能否招到优秀人才，关键在于企业有没有良好的发展愿景，这就要求企业人力资源管理者学会包装，把产品和项目包装得很有市场。比如，企业准备在五年之内上市，上市后企业会送股给关键的人才等。管理者不会讲未来，就吸引不到优秀的人才。值得注意的是，把项目包装好非常重要，但前提条件是要有好的产品。如果产品不好，再包装也于事无补；如果产业是夕阳产业，再包装也回天乏术。只有将好的产品包装成好的项目，优秀人才才愿意进来参与。

另一方面，管理者要把企业愿景与优秀人才的前景结合起来。否则，企业的愿景描绘得再好，优秀人才也会觉得跟自己没有关系。比如，企业现在只有一家门店，但是在三年之内会开30家门店，而员工现在做部门经理，两三年以后就有可能成为分公司的总经理。

2.提供明确的晋升通道

企业要为员工提供明确的晋升通道，让员工看到进入企业是有舞台、有空间的。

【案例】

宝洁的晋升通道

宝洁公司从来都不招“空降兵”，而是每年都招优秀的大学生，并为这些大学生提供明确的晋升通道，告诉他们在一年、两年、三年、四年、五年之后，如果顺

利通过了考核，分别会做到哪一级别。譬如，员工今年是一个助理工程师，两年之

后就可以成为工程师，四年以后就可能成为高级工程师，六年以后可能成为一个工

程部的经理，慢慢地可能做到总工程师。

企业的晋升通道有“h型”与“H型”之分。企业员工发展有管理、技术两条路，如果是“H型”晋升通道，管理者会给从事技术的员工一条技术的职业通道，给从事行政的员工一条行政的职业通道；如果是“h型”晋升通道，无论员工从事什么工作，最后都要做行政职务。

在“h型”晋升通道企业中，由于只有管理者才有高水平的待遇，导致不适合做管理的员工也想做管理很，可能使企业少了一个优秀的技术员、多了一个糟糕的管理员。而“H型”晋升通道就不会有这个弊端。一个高级的工程师可能比老总挣的都多，这样的体系下，有技术优势的员工就不会争取管理的职位，而是安心地做技术。当然有些中性的人才，这两个方向都可以走得通，既可以做技术，也可以做管理。

3.提供明确的薪酬福利标准

人力资源管理有三个点：出发点是工作分析，难点是绩效考核，归属点是薪酬管理。俗话说“谈钱伤感情”，但是人力资源管理离不开谈钱。

企业的盈利模式跟员工的盈利模式不同。一个老板投入一百万，计划两年内挣到五百万，这个愿景有可能实现，也有可能实现不了。可以看出，企业的盈利模式是风险型的，先投入，后求回报。而员工的盈利模式是安全型的，先定回报，再投入。员工不会因为人力资源经理的几句话就努力工作，只有明确了自己的薪资待遇，并且感到满意，员工心里才有底。这就要求企业给出明确的薪酬标准、薪酬结构、福利标准，越清楚越好，让应聘者没有太多思考的空间。

4.提供明确的考核办法

企业要对应聘者解释清楚自己为员工提供的薪酬结构，例如，哪一部分是安全性的生活费、哪一部分是绩效工资，绩效工资的核算方法包括几个部分、以怎样的形式给员工、分别如何考核等，这样就会使优秀人才做到心中有数。

5.谈谈长期的激励机制

所谓长期激励，是指企业为员工提供期权、股票，把打工者变成合作者。这样能够让人才感觉到自己不是只拿工资，而是和企业有一个共同的平台，这样才能真正吸引关键人才。

要点提示

吸引关键人才的方法：

①量化企业愿景与个人前景；

②提供明确的晋升通道；

③提供明确的薪酬福利标准；

④提供明确的考核办法；

⑤谈谈长期的激励机制。

三、招聘前的两个基本工作

企业选拔人才要符合三个要求：一是认同，即要保证招来的人认同企业文化，越是高端管理人员、掌握核心技术的人才，越要认同企业文化；二是互补，即企业招聘时要考虑团队的因素，在优秀的团队中，团队成员在知识、能力、性格等各方面一定是互补的；三是匹配，是指员工的能力要和岗位要求相匹配。

企业招聘前需要做两项工作，分别是对招聘的岗位进行工作分析、建立岗位的素质模型。

1.对招聘岗位进行工作分析

工作分析是人力资源管理的基础和核心，人力资源规划、职业生涯规划、招聘录用、员工培训、绩效管理、职位评价、薪酬激励等工作都需要工作分析。工作分析就是明确岗位的工作内容、工作标准、考核方式、人才要求、如何发放薪酬等问题。比如，企业需要招聘一个人力资源经理，就要先分析人力资源经理的工作内容是什么、企业需要这个经理的工作做到什么标准、如何考核人力资源经理的工作、如何给予评价、什么样的人能去做人力资源经理。这是工作分析的过程，工作分析的结果是以职位说明书或岗位说明书的形式呈现的。

企业招聘时使用的招聘广告一般包括以下几个部分：一是企业概况，包括企业的发展历史、未来前景、发展愿景等；二是招聘职位的名称、招聘人数等；三是这个岗位的岗位职责；

四是这个岗位的岗位权限、薪酬待遇；最后一部分是这个岗位的任职资格，即企业要求应聘者具备的条件。这样的招聘广告就借鉴了岗位说明书的核心内容。

需要注意的是，有些企业没有自己的岗位说明书，直接使用其他企业的招聘广告。但是企业不同，同一个岗位的工作内容和权力范围可能并不一样，这又决定了企业对应聘者任职资格的要求不同。因此，企业做好自己的工作分析是非常有必要的。

2.建立岗位的素质模型

素质模型的重要性

根据冰山理论模型，水面以上的是行为、知识和技能，水面以下的是价值观、潜能、驱动力，这些就是人的素质。素质决定一个人是否具有某种能力的倾向性，如果没有某方面的素质，就很难在这个领域做出比较大的成就。俗话说“一流的人才是天生的，二流的人才是发现的，三流的人才是培养的”。没有音乐细胞的小孩再培养也成不了郎朗，没有数学细胞的小孩永远无法成为华罗庚。当然，只有潜质也是不够的，如果没有遇到伯乐，千里马的能力可能也就被埋没了。

对于企业的人力资源管理者来说，如果可以明确知道张三有做财务的潜能，李四更适合做营销，王五适合搞研发，对人才的管理就会容易很多。但是现在最先进的办法、最科学的工具也只是做倾向性测验，很难确切知道冰山下面究竟有什么，因此需要人力资源的开发与管理。

如何建立素质模型

素质决定一个人能否在某个领域取得成绩，因此企业在招聘之前，要针对该岗位建立一个素质模型。有了这个素质模型，管理者在招聘过程中就可以有目的地观察应聘者是否具有所需素质。

图1 岗位素质模型的设计流程图

如图1所示，企业建立岗位素质模型包括以下步骤：一是完成职位分析；二是确定高绩效的标准，明确低绩效员工、一般员工、高绩效员工的表现；三是通过访谈调研和比较分析确定职位的素质类别、素质排序、素质等级等。比如，财务、销售、人力资源、研发等岗位的工作都需要沟通能力，通过比较可以发现，不同岗位对沟通能力的需求程度是不同的，营销人员的沟通能力是最重要的，其次是人力资源，再次是财务，最后才是研发。

企业要以现有的高绩效员工为研究对象，找到他们身上普遍性的规律，从而科学地建立自己的素质模型。

四、筛选关键人才的方法

企业招聘有很多渠道，如熟人推荐、参加现场招聘会、发布校园媒体广告、接受猎头服务等，成功率最高的是熟人推荐。企业筛选人才时往往有以下几个步骤：

1.筛选简历

企业最好制定出自己的简历模板，将自己要求的若干素质写在上面。比如某个岗位有身高、学历、专业、地域等方面的要求，以及其他的知识要求和能力要求，让应聘者填写这个标准简历，然后针对应聘者填写的内容打分，筛掉不合格的简历。

制作简历模板和打分是有一定的技巧的。以招聘营销人员为例，企业管理者可以先研究现有的优秀营销人员有怎样的共性，如来自农村、血型为B、女性、学历大专、非营销专业等，然后依据这些共性制作一个简历模板。在给应聘者的简历打分的时候，应聘者的情况离这些共性越近，得分就越高。比如，应聘者的专业离营销专业越远，得分就越高；大专学历者得5分，高中生和本科生得3分，博士生只能得1分；来自偏远农村的应聘者得5分，大城市的只能得1分；等等。人力部门据此计算出分数，就可以完成简历的筛选。

2.文化认同度测试

企业需要的是爱企业的员工，所以要对应聘者进行文化认同度测试。这个测试需要企业根据自己的企业文化制作一套试题。

3.职业性向测试

冰山水面之下的东西是很难看清楚的，很可能有些人想从事某个职业，但是没有这个职业需要的能力。正如把张飞放到绣花车间，把林黛玉安排到屠宰场，他们都干不好工作。因此，企业管理者要对应聘者进行职业性向测试，比如说卡特尔的十六项人格测试。

4.结构化面试

企业要对应聘者进行结构化面试。

5.专业维度测试

企业要对应聘者进行专业维度测试，如情景测试。

6.其他辅助测试

企业要运用其它辅助设备综合评价应聘者。

这些测试虽然不能保证招到优秀的人才，但至少可以保证企业的招聘距离所需人才越来越近。此外，招聘时也要避免陷入一些误区，比如说晕轮效应、刻板印象、忽视情商等。