核心人才的保留和激励培训课件
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核心人才的保留和激励
赵宇钧讲师简介
• 目前就职于两世界五百强合资企业担当高级总监，并担任数家子公司执行董 事。兼任宝钢人才开发院等机构特约讲师，具有丰富的企业管理实战经验， 熟谙企业管理系统，为多家著名企业提供过人力资源培训和咨询服务。
• 主力课程：《管理者素养及执行力提升》，《非人力资源经理的人力资源培 训》，《KPI设计技巧》，《企业培训系统解决方案》，《战略性绩效工具运 用》，…等多门课程。
4、关键岗位接班人计划是每个公司战略计划的一部分，是公司持续发展的根本 之一，尤其中小企业更应将关键岗位接班人计划作为企业人力资源管理的一 项重要工作来做。
企业人力资源管理的困境
1、企业高层管理者人力资源管理理念缺失 •经验化 •随意化 •家族化 •命令化 2、人力资源管理系统不完善 •激励机制不完善 •评价体系不完善 •培养系统不完善
2、按照企业规模进行划分则会发现，以50-150人规模和150-500人规模的企业居 多，各占样本的32.8%和29.8%。
3、关键岗位人才的稳定性对企业的影响也更加凸显。 4、关键岗位人员的突然离职除了会增加企业的招聘成本外，还可能使企业出现
人才断层现象，给企业的经营和运作带来严重的影响。
前程无忧的调研
埃森哲的调研
• 对于当今的中国企业而言，在面临着以下三项挑战的情况下，人才显得尤为 重要：
•
一是前面已提到的工资上涨；二是劳动力老龄化导致工作技能缺失（中
国15岁－64岁人口的数量将自2015年开始萎缩，新生劳动力到2020年将会比
2010年减少30％）；三是中国劳动生产率落后于很多工业化国家（比如美国
6、核心人才的职业发展
1、更需要企业向他们提供获取所需经验机会，有针对性地对其设计与实施长期 培育计划，跨职能部门的训练、轮岗培训和外部培训等等。
2、通过对调查发现，大多数企业主要通过“提供相应培训”来培养关键岗位的 候选接班人，其次为“岗位轮换”和“导师制”。
6、核心人才的职业发展
基于能力提升和发展通道的能力发展体系
• 部分提供过培训及顾问的企业：上汽集团安吉物流，东方航空公司，富阳电 力局，上海机场集团，宝钢人才开发院，佳通轮胎，上海燃气公司，上海电 信，上海电力，环球金融，中煤集团，中凯地产，云南机场集团，海力士， 上药集团，新疆建设兵团，松下电器.......
案例
在经历了近年来最成功的结构重组之后，柯达公司已取得了重大的进展， 未来柯达将转型为一家全球领先的B2B科技企业。4月1日的全球媒体电话会议 上，Clarke也强调柯达正迈向一个全新的时代。新柯达将成为一家“小而专 注”的公司，专注于商业图文印刷，专注于B2B市场。未来的新柯达将致力于 将更多的专利技术转化为市场应用。
4、人员储备常态化
案例：“333”智能型技能员工培养
•通过建立起一套基于工厂现场管理的培养、激励措施，使核心生产线的 同一班组内： 1.每台设备有3位以上员工会操作； 2.每位员工能操作3台以上设备；
3.整条生产线有3位以上员工能操作。
4、人员储备常态化
绘制人才地图
5、员工心态调节
• EAP
工作压力、心理健康、灾难事件、职业生涯困扰、健康生活 方式、法律纠纷、理财问题、减肥等
• 核心人才的工资是随企业效益的波动而波动，保安、卫生类人员的工 资则是随市场价格的波动而波动。
• 核心人才的隐性价值以及战略价值
2、建立多元化的员工激励体系
平台方案1： 目标激励 通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生 强烈的动力，努力完成任务。 平台方案2： 示范激励 通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。 平台方案3： 尊重激励 尊重各级员工的价值取向和独立人格，达到一种知恩必报的效果。 平台方案4： 参与激励 建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工参与意识。 平台方案5： 荣誉激励 对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司 内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会 荣誉、评选星级员工等。
1、样本中超过七成的企业曾经经历过关键岗位人员离职而又暂时无人替代的情 况。
2、调查发现目前超过六成的企业已经制定了关键岗位接班人计划，由此可以看 出，关键岗位接班人才管理在多数企业中已经得到了重视。
3、在外资企业以及规模较大的企业中，对关键岗位人才管理的重视程度要高于 民营企业以及规模相对小一些的企业。
➢ 人力资源的升级主要体现在：做好总量控制、改善队伍结构、提升员工素 质能力、激发员工价值创造
➢ 如何实现人才升级：作为领导人要勇于担当、善于谋划、重于学习、乐于 助人
第一部分：如何定义核心人才
如何定义核心人才
• 能够帮助企业获得竞争优势的 • 能够提高企业业绩的 • 掌握关键技术环节的 • 能够提高产品附加值的 • 在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才
3、物质激励长期化
1、企业年金 2、公务员式年薪（基薪＋津贴＋养老金计划） 3、期权 4、弹性福利
3、物质激励长期化
4、人员储备常态化
构建外部资源平台
企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具 竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识 的企业。 1、外包 2、业务交流平台 3、外脑 4、连带岗前培训的招聘 5、咨询式培训
2、建立多元化的员工激励体系
• 平台方案6： 关心激励 对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺 卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。 平台方案7： 竞争激励 提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。 平台方案8： 物质激励 增加的工资弹性、生活福利、保险、生活用品、工资晋级。 平台方案9： 信息激励 交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业 报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。 平台方案10： 文化激励 包括互相赏识、互相表扬、互相祝贺。
Fra Baidu bibliotek
• 企业前景 • 行业前景 • 其他客观原因
3、客观因素
第三部分：核心人才的保留与激励手段
1、人力资源价值链
价值创造
价值评价
依据
改进
价值分配
1、人力资源价值链
• 从激励的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联 系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激 励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业 带来更多的利益。
高层管理 管理公司
中层管理 管理团队和组织
一线管理 管理他人
成长中的管理者 建立管理力基础
在职经 验
工作帮助 导师/教练
委派任务/ 轮岗
课题或案例 研究
教授课程
管理任务， 带领团队
正规培训/ 自我学习
教练辅导/ 辅导他人 研讨会（案 例或课题）
正式的教室 培训、网上 学习或继续 教育
举例——职位族类划分与任职资格通道建设
• 但对于一些成熟型的大企业，公司的运作已经步入正轨，这些公司在自身发 展的同时，有足够的能力为员工进行一系列的职业规划并为员工进行合适的 培训。使得那些优秀的员工可以按照一定的规划不断上升。
• 而当技术性较强的职位出现空白时，一般采用内部选拔的方式。这是由于行 业的局限性，很多职位对专业要求很高，很难在短期内找到合适的补充人选。
案例
• 2014 年总销售额达到2 万4926 亿日元（与上一年相比增长2.2 %）、营业利 润达1724亿日元（与上一年相比增长22.4 %）、纯利润达1186 亿日元( 与上 一年相比增长46.4 %)
案例
案例
• 贝卡尔特在钢丝变形和镀膜领域居全球技术和市场领先地位。 致力于为全球客户提供 最具价值的产品和服务。贝卡尔特（布鲁塞尔证交所: BEKB）成立于1880年，全球员 工近30000人，年销售额达40亿欧元。
企业人力资源管理的困境
3、人工成本不断攀升 •管理红利时代的到来，企业从低成本人口红利转向人才效能管理红利成 为必然选择。 4、核心人才的不断流失 5、跨界产业的不断颠覆造成人才储备的不足
数据：
举例：企业高层对人力资源的要求
➢ 中国企业因为宏观环境的多变，不断创新的需求，市场的激烈竞争和深化 改革的需要，迫切需要人力资源的升级
目标薪酬制
高级经营管理层 经营管理层 专业管理层
作业管理层（综合主管）
首席专家 高级专家 首席师(高级经理) 高级主任师
能级工资制
主任管理师 管理师 协理
见习生（新大学生）
岗位工资制
总结
• 在公司创业期，关键管理岗位的空白最好由外聘的人才来填补，通过吸收那 些已经具有一定管理经验的人才，公司既可以建设自己的管理核心，又可以 通过他们的人力资源网络为公司开拓业务。
• 晋升机会 • 发展机会 • 心理收入 • 生活质量 • 私人因素
总结
• 领导层的重视 • 信息分享 • 参与度 • 自主性及授权
总结
工人的平均生产力水平是中国的3倍）。
• 更多的中国企业高管认为：人才匮乏是企业下一年度实现增长目标的最大挑 战，其比例几乎是美国高管的3倍（26％vs.10％）。
前程无忧的调研
1、表示存在核心人才流失的45.0%为民营企业，38.9%为外资企业，两者占比之 和已超过样本总量的八成，可见，在民营企业与外资企业中发生关键岗位人 才流失现象的情况居多。
供给所替代的
第二部分：核心人才的流失原因分析
1、员工流失的前兆
• 行为改变 • 心理上的工作撤出 • 身体上的工作撤出
2、几项主要的主观因素
• 薪酬收入 • 发展平台 • 直接管理者 • 企业文化 • 压力 • 就业观念的转变 • 工作的意义感 • 人际关系 • 对工作的掌控感
传统企业的工作体系
赵宇钧讲师简介
• 目前就职于两世界五百强合资企业担当高级总监，并担任数家子公司执行董 事。兼任宝钢人才开发院等机构特约讲师，具有丰富的企业管理实战经验， 熟谙企业管理系统，为多家著名企业提供过人力资源培训和咨询服务。
• 主力课程：《管理者素养及执行力提升》，《非人力资源经理的人力资源培 训》，《KPI设计技巧》，《企业培训系统解决方案》，《战略性绩效工具运 用》，…等多门课程。
4、关键岗位接班人计划是每个公司战略计划的一部分，是公司持续发展的根本 之一，尤其中小企业更应将关键岗位接班人计划作为企业人力资源管理的一 项重要工作来做。
企业人力资源管理的困境
1、企业高层管理者人力资源管理理念缺失 •经验化 •随意化 •家族化 •命令化 2、人力资源管理系统不完善 •激励机制不完善 •评价体系不完善 •培养系统不完善
2、按照企业规模进行划分则会发现，以50-150人规模和150-500人规模的企业居 多，各占样本的32.8%和29.8%。
3、关键岗位人才的稳定性对企业的影响也更加凸显。 4、关键岗位人员的突然离职除了会增加企业的招聘成本外，还可能使企业出现
人才断层现象，给企业的经营和运作带来严重的影响。
前程无忧的调研
埃森哲的调研
• 对于当今的中国企业而言，在面临着以下三项挑战的情况下，人才显得尤为 重要：
•
一是前面已提到的工资上涨；二是劳动力老龄化导致工作技能缺失（中
国15岁－64岁人口的数量将自2015年开始萎缩，新生劳动力到2020年将会比
2010年减少30％）；三是中国劳动生产率落后于很多工业化国家（比如美国
6、核心人才的职业发展
1、更需要企业向他们提供获取所需经验机会，有针对性地对其设计与实施长期 培育计划，跨职能部门的训练、轮岗培训和外部培训等等。
2、通过对调查发现，大多数企业主要通过“提供相应培训”来培养关键岗位的 候选接班人，其次为“岗位轮换”和“导师制”。
6、核心人才的职业发展
基于能力提升和发展通道的能力发展体系
• 部分提供过培训及顾问的企业：上汽集团安吉物流，东方航空公司，富阳电 力局，上海机场集团，宝钢人才开发院，佳通轮胎，上海燃气公司，上海电 信，上海电力，环球金融，中煤集团，中凯地产，云南机场集团，海力士， 上药集团，新疆建设兵团，松下电器.......
案例
在经历了近年来最成功的结构重组之后，柯达公司已取得了重大的进展， 未来柯达将转型为一家全球领先的B2B科技企业。4月1日的全球媒体电话会议 上，Clarke也强调柯达正迈向一个全新的时代。新柯达将成为一家“小而专 注”的公司，专注于商业图文印刷，专注于B2B市场。未来的新柯达将致力于 将更多的专利技术转化为市场应用。
4、人员储备常态化
案例：“333”智能型技能员工培养
•通过建立起一套基于工厂现场管理的培养、激励措施，使核心生产线的 同一班组内： 1.每台设备有3位以上员工会操作； 2.每位员工能操作3台以上设备；
3.整条生产线有3位以上员工能操作。
4、人员储备常态化
绘制人才地图
5、员工心态调节
• EAP
工作压力、心理健康、灾难事件、职业生涯困扰、健康生活 方式、法律纠纷、理财问题、减肥等
• 核心人才的工资是随企业效益的波动而波动，保安、卫生类人员的工 资则是随市场价格的波动而波动。
• 核心人才的隐性价值以及战略价值
2、建立多元化的员工激励体系
平台方案1： 目标激励 通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生 强烈的动力，努力完成任务。 平台方案2： 示范激励 通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。 平台方案3： 尊重激励 尊重各级员工的价值取向和独立人格，达到一种知恩必报的效果。 平台方案4： 参与激励 建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工参与意识。 平台方案5： 荣誉激励 对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司 内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会 荣誉、评选星级员工等。
1、样本中超过七成的企业曾经经历过关键岗位人员离职而又暂时无人替代的情 况。
2、调查发现目前超过六成的企业已经制定了关键岗位接班人计划，由此可以看 出，关键岗位接班人才管理在多数企业中已经得到了重视。
3、在外资企业以及规模较大的企业中，对关键岗位人才管理的重视程度要高于 民营企业以及规模相对小一些的企业。
➢ 人力资源的升级主要体现在：做好总量控制、改善队伍结构、提升员工素 质能力、激发员工价值创造
➢ 如何实现人才升级：作为领导人要勇于担当、善于谋划、重于学习、乐于 助人
第一部分：如何定义核心人才
如何定义核心人才
• 能够帮助企业获得竞争优势的 • 能够提高企业业绩的 • 掌握关键技术环节的 • 能够提高产品附加值的 • 在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才
3、物质激励长期化
1、企业年金 2、公务员式年薪（基薪＋津贴＋养老金计划） 3、期权 4、弹性福利
3、物质激励长期化
4、人员储备常态化
构建外部资源平台
企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具 竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识 的企业。 1、外包 2、业务交流平台 3、外脑 4、连带岗前培训的招聘 5、咨询式培训
2、建立多元化的员工激励体系
• 平台方案6： 关心激励 对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺 卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。 平台方案7： 竞争激励 提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。 平台方案8： 物质激励 增加的工资弹性、生活福利、保险、生活用品、工资晋级。 平台方案9： 信息激励 交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业 报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。 平台方案10： 文化激励 包括互相赏识、互相表扬、互相祝贺。
Fra Baidu bibliotek
• 企业前景 • 行业前景 • 其他客观原因
3、客观因素
第三部分：核心人才的保留与激励手段
1、人力资源价值链
价值创造
价值评价
依据
改进
价值分配
1、人力资源价值链
• 从激励的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联 系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激 励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业 带来更多的利益。
高层管理 管理公司
中层管理 管理团队和组织
一线管理 管理他人
成长中的管理者 建立管理力基础
在职经 验
工作帮助 导师/教练
委派任务/ 轮岗
课题或案例 研究
教授课程
管理任务， 带领团队
正规培训/ 自我学习
教练辅导/ 辅导他人 研讨会（案 例或课题）
正式的教室 培训、网上 学习或继续 教育
举例——职位族类划分与任职资格通道建设
• 但对于一些成熟型的大企业，公司的运作已经步入正轨，这些公司在自身发 展的同时，有足够的能力为员工进行一系列的职业规划并为员工进行合适的 培训。使得那些优秀的员工可以按照一定的规划不断上升。
• 而当技术性较强的职位出现空白时，一般采用内部选拔的方式。这是由于行 业的局限性，很多职位对专业要求很高，很难在短期内找到合适的补充人选。
案例
• 2014 年总销售额达到2 万4926 亿日元（与上一年相比增长2.2 %）、营业利 润达1724亿日元（与上一年相比增长22.4 %）、纯利润达1186 亿日元( 与上 一年相比增长46.4 %)
案例
案例
• 贝卡尔特在钢丝变形和镀膜领域居全球技术和市场领先地位。 致力于为全球客户提供 最具价值的产品和服务。贝卡尔特（布鲁塞尔证交所: BEKB）成立于1880年，全球员 工近30000人，年销售额达40亿欧元。
企业人力资源管理的困境
3、人工成本不断攀升 •管理红利时代的到来，企业从低成本人口红利转向人才效能管理红利成 为必然选择。 4、核心人才的不断流失 5、跨界产业的不断颠覆造成人才储备的不足
数据：
举例：企业高层对人力资源的要求
➢ 中国企业因为宏观环境的多变，不断创新的需求，市场的激烈竞争和深化 改革的需要，迫切需要人力资源的升级
目标薪酬制
高级经营管理层 经营管理层 专业管理层
作业管理层（综合主管）
首席专家 高级专家 首席师(高级经理) 高级主任师
能级工资制
主任管理师 管理师 协理
见习生（新大学生）
岗位工资制
总结
• 在公司创业期，关键管理岗位的空白最好由外聘的人才来填补，通过吸收那 些已经具有一定管理经验的人才，公司既可以建设自己的管理核心，又可以 通过他们的人力资源网络为公司开拓业务。
• 晋升机会 • 发展机会 • 心理收入 • 生活质量 • 私人因素
总结
• 领导层的重视 • 信息分享 • 参与度 • 自主性及授权
总结
工人的平均生产力水平是中国的3倍）。
• 更多的中国企业高管认为：人才匮乏是企业下一年度实现增长目标的最大挑 战，其比例几乎是美国高管的3倍（26％vs.10％）。
前程无忧的调研
1、表示存在核心人才流失的45.0%为民营企业，38.9%为外资企业，两者占比之 和已超过样本总量的八成，可见，在民营企业与外资企业中发生关键岗位人 才流失现象的情况居多。
供给所替代的
第二部分：核心人才的流失原因分析
1、员工流失的前兆
• 行为改变 • 心理上的工作撤出 • 身体上的工作撤出
2、几项主要的主观因素
• 薪酬收入 • 发展平台 • 直接管理者 • 企业文化 • 压力 • 就业观念的转变 • 工作的意义感 • 人际关系 • 对工作的掌控感
传统企业的工作体系