第五章竞争战略

1、核心能力的含义 指企业为了取得竞争优势而对各类要素进行科学
协调的、独特的学识和能力。
（1）核心能力的载体是企业整体 （2）核心能力需不断积累 （3）核心能力的存在形态是隐性的 （4）异质性是核心能力的本质特征 （5）核心能力培育有明确的目的 （6）核心能力是一个动态的概念 （7）核心能力管理具有明显的导向性
第三节 竞争战略
一个行业的竞争者地位分类：市场领导者、 市场挑战者、市场追随者、市场补缺者
一、市场领导者战略 市场领导者的含义：在行业中占有最大的市
场份额，在营销组合上对其他企业起领导 作用的企业。
战略： 1、扩大市场总需求 （1）寻找新用户 （2）开辟新用途 （3）增加使用频率 2、保护市场份额 （1）阵地防御 （2）侧翼防御 （3）先发制人 （4）反击防御 （5）运动防御（机动防御） （6）收缩防御
退出壁垒 进入壁垒
进入壁垒低
退出壁垒低
报酬低 而稳定
退出壁垒高
报酬低 而有风险
进入壁垒高
报酬高 而稳定
报酬高 但稳定
3、替代品的压力 4、购买者和供应商的讨价还价能力 （1）行业的集中度 （2）购买量 （3）产品的差异性 （4）转换成本 （5）纵向一体化威胁的可信度 （6）信息的掌握程度
三、企业核心能力
假设变动情况 五、评估竞争者的反应模式 1、从容型：未迅速反应或反应不强烈。 2、选择型：选择性地作出反应。 3、凶狠型：反应迅速、强烈。 4、随和型：不表露可预知的反应模式。
一个行业的竞争关系取决于以下几个因素:
* 竞争者的竞争条件几乎相同并以同一个方式生 存，则竞争平衡不稳定。
* 只有一个关键性因素起决定作用，则竞争平衡 不稳定。
企业组成。
以行业竞争观念识别竞争者，包括品牌竞争者和 形式竞争者。
2、市场竞争观念 市场竞争观念认为所有那些力求满足相同顾客需
要，或服务于同一顾客群的企业，甚至还包括 那些满足消费者不同需要的企业。
以市场竞争观念识别竞争者，包括品牌竞争者、 形式竞争者、行业竞争者和一般竞争者。
二、辨别竞争者的战略
1、收集每个竞争者在业务上的最近的关键数据。 2、分析竞争者须用三个变量 （1）市场份额（市场占有率） 企业在一定时期内商品销售额（或销售量）占市
场商品销售额（或销售量）的比率。
（2）心理份额 因排名而被提及的百分比。
（3）情感份额 因喜欢而被提及的百分比。 3、从动态角度辨认竞争者的业务和市场所作的
B = 0.4 ×8 + 0.3 ×9 + 0.2 ×8 + 0.1 ×3 =7.8
C = 0.4 ×6 +0.3 ×8 + 0.2 ×10 +0.1 ×5 =7.3
D = 0.4 ×4 +0.3 ×3 + 0.2 ×7 + 0.1 ×8 = 4.7
2、选择进攻的竞争者 （1）强竞争者与弱竞争者 （2）近竞争者与远竞争者 （3）好与坏的竞争者
（3）企业在努力提高市场份额时可能采取了错 误的营销组合战略，从而未能增加其利润。
二、市场挑战者
市场挑战者的含义：向市场领导者或其他竞争者 发起进攻以获取更大的市场份额的企业。
第五章 竞争战略
第一节 行业竞争强度分析
一、影响企业竞争能力的因素（影响行业竞 争强度的因素）
影响企业竞争能力的因素有行业内竞争者、 潜在竞争者、替代品、供应商、顾客。 （迈克尔、波特提出）
影响企业竞争能力的因素分析
潜在竞争者
供
顾
应
行业内竞争者
客
商
替代品
二、行业竞争强度分析 1、潜在竞争者的威胁 取决于进入壁垒和行业内竞争者的反应。 进入壁垒： （1）规模经济 （2）产品的差异性 （3）资本的要求 （4）转换成本 （5）销售渠道 （6）不受规模支配的成本优势 （7）政府的政策
* 多因素起决定性作用，则竞争容易达到平衡。
* 竞争东变量起决定作用的数目越少，可能共存 的竞争者数目也就越少。
六、选择竞争者以便进攻和回避
1、以顾客评价分析为基础，分析企业与竞争者 的优势与劣势。
（1）识别顾客价值的主要属性。
（2）对不同属性重要性进行排序。
（3）对企业和竞争者在不同属性上的性能进行 分等重要度评估。
（4）与特定的主要竞争者比较，对每个属性研 究某一特定细分市场的顾客如何评价企业的绩 效。
（5）监测不断变化中的顾客特征。
例：顾客对计算机的品牌信念分
计算机 品牌
权数 A B C D
储存能 力
属性
图像显 软件适 示能力 用性
价格
0.4
0.3
0.2
0.1
10
8
6
4
8
9
8
3
6
8
10
5
4
3
7
8
A= 0.4×10 + 0.3 ×8 + 0.2 ×6 + 0.1 ×4 = 8.0
2、行业内竞争者的竞争 （1）行业增长速度 （2）众多的或势均力敌的竞争者 （3）高固定成本和库存成本 （4）产品差异性和转换成本 Βιβλιοθήκη Baidu5）追求规模经济 （6）退出壁垒
包括：专用性高的固定资产；缺少可供选择的机会； 战略关系资源的损失；情感上的障碍；高度的纵 向一体化；政府和社会的限制。
壁垒与盈利能力
2、核心能力的作用 （1）企业需要有一种集合体来组合各类要素 （2）核心能力是获得长期竞争优势的源泉 （3）依赖核心能力能顺利地拓展业务 3、核心能力的识别 （1）从顾客价值提升分析 （2）从同类企业特点的差异性分析 （3）从企业拥有的技术和经验中寻找
第二节 竞争者分析
一、识别竞争者 1、行业竞争观念 行业：由一组生产相同产品或密切可替代产品的
3、扩大市场份额
*市场份额的扩大并不一定能增加盈利，高市场 份额带来高利润的条件是：
（1）单位成本随市场份额的增加而降低。
（2）改善产品的成本要低于价格的提高所带来 的差额利润。
*此外，企业应考虑一下三点：
（1）一味地追求市场份额的扩大可能引起反托 拉斯行动。
（2）随着市场份额的扩大，经济成本可能迅速 上升，从而使盈利能力在市场份额超过临界值 时逐步上升。
1、企业最直接的竞争者是那些为相同目标市 场推行相同战略的人。
例：汽车行业
群体A
产品组 生产成 服务质 价格
合
本
量
狭窄 较低 好
高
群体B 中等 中等 中等 中等
群体C 较宽 低
良好 中等
群体D 宽
中等 差
低
2、战略群体内竞争激烈，战略群体之间也有竞 争。
三、判定竞争者的目标
1、竞争者的目标组合及各目标的权重。 2、竞争者目标组合的变动。 四、评估竞争者的优势与劣势