第五章竞争战略
管理学原理第5章 竞争战略
例：惠普的经营目标
要想获得最高效率、取得最大成就，大家就必须齐心协力 向共同的目标努力，避免目标不一致的情况。- HP创始人 之一戴维.帕卡德 惠普从来没有把利润最大化作为我们的经营目标，但也从 来没有把利润放在所有考虑问题之外。-HP的创始人之一比 尔· 休利特 HP的公司目标自1957 年由创始人比尔.休利特和戴维.帕卡 德制订，几十年来一直指引着公司的发展。 包括7个方面：培养、发展忠诚的客户；合理利润（超过行 业平均水平）；行业领导地位（保持在第一、第二位，并 形成规模）、持续增长（有动力和潜力）、员工发展、团 队领导力提升和社会责任。
企业经营目标
是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经 济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。 经济目标与非经济目标；主要目标与从属目标；目标体系
基本目标构成
经济收益：是企业生存发展的基本条件，是衡量经
营活动效果的基本尺度，是满足各方面要求实现其他 目标的前提。
企业组织发展：是企业基本目标的核心所在，是真
T
劣势
外部威胁(T) 1, 2, 3, …
ST 战略 利用内部优势 回避外部威胁
多种经营战略，利 用优势，寻找机会
WT 战略 减少内部劣势 回避外部威胁
防御型战略，业务 调整,设法避开风险
第二节 企业竞争战略
市场竞争的优劣 非直接竞争的战略态势 基本竞争战略
一、市场竞争的优劣
优势（竞争意义）
三、SWOT分析法
SWOT分析法依据企业的目标，对企业生产经营活动及发 展有着重大影响的内部及外部因素进行评价，按因素的重 要程度加权并求和。然后根据所确定的标准，从中判定出 企业的优势与劣势、机会和威胁。企业在此基础上，选择 所要从事的战略。 SWOT矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与内部优势 和劣势相匹配，得到四类可能的战略选择。
第五章企业竞争战略
第五章企业竞争战略一、名词解释1.成本领先战略2.差异化战略3.集中化战略4.分散性行业5.防御战略二、判断题1.成本领先战略的战略目标是以比竞争对手绝对低的成本获得成本优势。
（）2.差异化战略亦称特色经营战略，企业采用此种战略时，可以不必考虑成本问题，因为它提供的独特性的东西能满足顾客特殊需求而形成了竞争优势。
（）3.集中化战略是基于成本领先战略或差异化战略基础之上的，且三者不能同时实施。
（）4.实行成本领先战略的公司，向客户销售的是标准化的产品或服务。
（）5.当公司与竞争者在价格基础上竞争时，成本领先战略不是一种有价值的反击手段。
（）6.差异化实施者的溢价低于成本领先者的溢价。
（）7.缺乏联系主要业务和辅助业务的核心能力，公司仍能够成功地执行差异化战略。
（）8.差异化战略的风险之一在于公司采取的差异化手段不能为顾客提供价值。
（）9.与成本领先和差异化战略不同，集中化战略对于各种业务和次要业务的完成情况依赖性要少一点，目的是要在一种更高级的方式下竞争。
（）10.化战略的竞争风险在于狭窄的竞争性细分市场中的顾客求可能会与一般顾客需求趋同。
（）11.成功执行成本领先和差异化整合战略的企业之所以能获得超额利润，是因为这种战略的好处具有累加性。
（）12.成本领先和差异化整合战略的优点在于它不存在很多实质的风险。
（）13.集中化战略实质上属于一种市场利基行为，只要目标市场足够大且可盈利，公司即可考虑采用此种战略。
（）14.分散性行业的企业竞争战略方案有很多种，该类企业可以选以择其中任意一种或多种作为其战略。
（）15.企业可以通过控制成本驱动因素或改造企业的价值链来获得成本优势，此做法的目的是使企业价值链上的累积成本低于竞争对手的累积成本。
（）16.企业可以通过质量、可靠性、成本、品牌等的差异化来实现产品差异化。
（）17.在全球市场上，具备执行成本领先或差异化战略的能力对企业保持竞争优势非常重要。
（）18.公司选择了一种战略后，应在那些能为公司核心竞争力做贡献的部门迅速执行。
第五章业务层战略基本的竞争战略
波特十种成本驱动因素
❖ 单项活动的成本驱动因素
❖1. 规模； ❖2. 学习（低成本学习曲线）； ❖3. 生产能力的利用方式，如丰田公司的一分钟更换模
具“技术”。
❖ 价值链的联系
1. 价值链内价值活动之间的相互联系和利用程度，如 看板管理。
2.价值链的纵向相互联系、纵向一体化； 3.价值链的横向相互联系。
设限（limit）
❖ 如果你想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那你 根本没有战略可言。制定战略就是要限制你想要做的 事情。
❖ 唯有当你知道你的限制之后，你才能清楚将你的企业 在产业中定位。
❖ 借着设限，你可以知道并且设计你的企业成为一个独 一无二的公司，且知道你要做什么。这就是战略。你 只满足顾客的某一种需求，或只服务某一群顾客。
本的方法来实现； ❖ 差异化所导致的成本增加也可以通过扩张市场份
额来抵消； ❖ 差异化战略还需要接受持久性的考验。
五、差异化战略的风险
❖ 1.差异化基础的丧失（无价值差异化） ❖ 2.过度差异化 ❖ 3.溢价太高 ❖ 4.竞争者的模仿
第三节 集聚战略
❖ 集聚战略是在产业内选择一个狭小的净值范围， 助攻某个特定的顾客群、某一产品系列的一个细 分区段或某一个地区市场。
（二）细分产业的选取 ❖ 1、细分产业的市场规模与增长率 ❖ 2、细分产业的竞争状况 ❖ 3、企业的资源与能力 ❖ 4、细分产业间的关联
二、集聚战略的形式
❖ 成本集聚战略 ❖ 差异集聚战略
三、集聚战略的实施
实施集聚战略需要把握好几个问题： ❖ （一）企业实施集聚战略的关键是选择好战略目
标 ❖ （二）企业对自己经营的产品要有明确的定位 ❖ （三）在目标市场上保持一定的竞争优势 ❖ （四）采取集聚战略的而企业在采取重点集聚战
第5章动态竞争战略复习题
第五章动态竞争战略一、名词解释1、动态竞争2、多点竞争3、防御战略二、判断正误1、资源相似性是指两家公司所使用的资源的重叠程度。
资源相似性越高，企业间攻击的可能性会下降，但反应的可能性会上升。
（）2、事后宣告是竞争对手使用的一种正式的信号形式，表明它可能或不打算采取某种行动。
（）3、模仿成本越高，先行企业利用先行优势获取的利益就越少。
（）三、单项选择题1、下列哪一项属于动态竞争战略（）A.成本领先战略B.差异化战略C.集中战略D.进攻战略2、IT行业变化快，是一个典型的（）A．长周期市场 B．标准周期市场 C．短周期市场 D．不能确定3、通常企业间市场共性越大，企业间攻击的可能性会（）A．上升 B．下降 C．不变 D．不确定4、对于进攻者来说，随着入侵阶段的上升，其退出障碍越高，所以防御行动最好是在（）A．准进入阶段 B．进入阶段 C．持续阶段 D．后进入阶段四、多项选择题1、长周期市场的特点有：（）A．资源受到严格保护 B．竞争压力大 C．产品独特 D．有超额利润2、企业的市场共性主要是指他们：（）A．服务的顾客相同 B．产品相同 C．相同市场的个数多 D．每个市场重要性小3、进攻领先者的途径有：（）A．重新组合价值链 B．重新确定产品范围 C．重新确定市场范围D．纯投资4、动态竞争的显著特征有（）A．相互依赖性 B.对抗性 C．动态性 D.一致性E．替代性5、防御战略的战术实施有（）A．提高结构壁垒 B.增加可预期的报复 C．纯投资D.重新组合价值链 E．降低进攻的诱因6、企业在目标市场上可以“扮演”不同的角色，即（）。
A．市场领导者 B．市场挑战法者 C．市场追随者 D．市场补缺者五、简答题1、进攻者的基本条件是什么？P108-109六、论述题1、什么是阻击战略？其实施的主要步骤有哪些？P115-116七、案例分析肯德基与麦当劳的竞争炸鸡战：1996年6月，麦当劳“麦辣鸡翅”和肯德基的“香辣鸡翅”展开广告促销大战，结果是消费者为之心动，两家店内人头攒动，营业额疯涨。
第五章-竞争性市场营销战略PPT课件
替代者 行业竞争的五种基本力量
4
二、识别竞争的方法
1、从行业竞争角度识别竞争者方法。 2、从市场竞争角度识别竞争者方法
5
行业 竞争 观念
完全垄断：高价格、低宣传、少服务 完全寡头垄断：降低成本、扩大销量 差别寡头垄断：质量、性能、服务差别化 垄断竞争：市场细分、差别化 完全竞争：降低生产和分销成本
13
第三节 市场竞争的基本战略
14
市场领导者
市场挑战者 市场跟随者 市场补缺者
15
市场领先者的战略
一、市场领先者的含义 所谓市场领先者，是指在相关产品的 市场上市场占有率最高的企业。
16
二、市场领先者的战略
（一）扩大总需求 1. 开发新用户
吸引未使用者、进入新的细分市场、开发新的地理市场
2 .寻找新用途
26
百事可乐攻击可口可乐
第二战间，百事和可口都随着美国国旗飘扬在世界各地而 同时增加了销售量。战后，百事的销售与可口可乐相比开始下 降。百事可乐的问题是有很多因素造成的，包括它的不良形象、 较差的口味、马虎的包装和差劲的质量管理。而且，由于成本 增加，百事不得不提高售价，这使它的成交条件不如从前。在 40年代末期，百事的士气相当低落。
第五章 竞争性市场营销战略
1
• 第一节 竞争者识别 • 第二节 竞争者分析与选择 • 第三节 竞争者基本战略
2
第一节 竞争者识别
谁是竞争者？ 他们的目标是什么？ 他们的优劣势是什么？ 他们的策略是什么？ 其竞争反应模式是何？
3
一、影响竞争的五种力量
新进入竞争者
供应者
行业内企业之 间的竞争
购买者
4. 反击防御：指市场领导者受到竞争者攻击后采取 反击措施。
第五章：竞争者分析与竞争战略选择
“国家竞争优势缘自廉价与充沛的劳动力”、 “竞争力取决于政府政策，政府的产业目标、保护政策、奖励出口以及 补贴等手段”、 “各国的管理模式（包括劳工关系）差异造成了竞争力的不同”等等观 点。
波特认为:
“寻求国家的‘竞争力’，其实是个错误的问题。”我们不能只看整体 经济表现，而必须先认识决定生产力的因素，以及生产力成长的速度。接下 来从细部着手，针对单个产业和产业区间的表现，了解生产力。我们必须知 道，有商业价值的技能和技术是何时及如何创造出来的，这些问题只有针对 特定产业进行全面观察才能得到解答。波特从产业着手研究国家的竞争力和 竞争环境特色的。
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补充材料3： 迈克尔·波特从竞争战略角度提出的利基战略思想，也有人认为
（例如安索夫），集中/聚焦战略本身就是利基战略。他还研究了衰 退行业的战略选择，认为利基战略是战略选择之一——放弃其它业务， 专注于某个有竞争力的狭小业务。在波特的战略框架中，利基战略的 核心思想是选择一个相对狭窄的行业/市场，然后集中资源于这个市 场，并在这个市场中采取低成本或差别化的竞争战略。
讨论：
钻石模型对我国行业竞争优势建设的启发
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国家竞争各阶段：
波特从国际竞争的角度出发，根据每个国家的产业表现以及竞争优 势的来源，提出国家经济发展的四个阶段：
生产要素导向（factor－driven）阶段、 投资导向(investment-driven)阶段、 创新导向（innovation-driven）阶段、 富裕导向（wealth-driven）阶段。
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讨论1：
1、知识经济背景下对波特竞争理论的解读 模式创新比竞争战略选择更为重要吗？
动态竞争战略教材.pptx
l机制不健全，服务设施不配套，渠道不畅等
产品/技术标准弱
l最初激光音视产业兴起，逐步取代磁带产品，但由于 激光视盘产品VCD与CD不能兼容使用，互补性大大降低， 阻碍了产业发展。
第一节 不同行业（产业）下的动态竞争战略
（4）顾客观望 由于新兴产业技术不确定性以及企业激烈竞争所造成互 相冲突，容易引起顾客疑虑，增大消费者购买风险感。
(6) 反替代的威胁 新兴产业的出现，本身就是以新的产品，技术或服务
替代某些原有产业，使这些产业受到威胁。同时，受威胁 的原有产业会采用一切办法抵抗，这就是反替代威胁。
第一节 不同行业（产业）下的动态竞争战略
2、战略选择：先动优势（first-mover advantages）即新兴
行业中最主要的机会是先发制人，通过技术领先和抢先取 得有战略价值的资源（有利的原材料渠道、有利的地理位 置、有效的分销渠道、高素质的人力资源、特别有价值的 市场地位和品牌认同等。）创造先动优势。 （1）进入哪一个新兴产业。这是新兴产业竞争战略选择的 首要问题。主要考虑以下三点因素：第一，要进入的产业 正处于发展状态。第二，现有企业报复缓慢。第三，新进 入企业比其他企业进入成本更低。
3、替代品及互补品位置变化 （1）替代品作用造成产业竞争结构变化。
l电视排挤了电影业需求 （2） 互补品发展有利其所在产业增长。
l磁盘及光盘大容量化，促进了计算机技术及产品的快速 发展。
l纺织设备能力提高，刺激了服装业需求多样化。
第一节 不同行业（产业）下的动态竞争战略
（二）分散行业中的竞争战略 1、概念：分散行业－－即由大量中小型企业组成行业。在 这种行业中，企业的市场占有率没有明显的优势， 也不存在规模经济，没有哪一个企业能左右整个 行业的运行机制。而且分散行业企业数量多，规 模都不大，而且在地理位置上难以集中。 l零售业（便利店是典型分散行业）、批发业、木料加工 业、服务业等。
市场竞争战略
市场竞争战略Prepared on 21 November 2021第五章市场竞争战略只要存在商品生产和交换，就必然存在竞争。
市场竞争是市场经济的基本特征之一。
营销活动的成功不仅要求企业准确地把握顾客现实或潜在的需求，而且要求企业比竞争对手更有效的满足顾客需求。
只有做得更好才有继续生存的空间。
营销大师菲利普·科特勒说：“忽略了竞争对手的公司往往成为绩效差的公司；效仿竞争者的公司往往是表现平平的公司；在竞赛中获胜的公司则在领导着它们的竞争者。
”企业在分析环境寻找市场机会后，必须考虑市场上除顾客之外的第二个重要因素——竞争者。
在顾客购买能力既定的条件下，竞争状况将在很大程度上影响企业的盈利水平。
所以，企业下一步的工作是根据市场竞争态势制定竞争性营销战略，确立企业自身的竞争优势。
第一节竞争者分析一、识别企业的竞争者竞争者无疑是相对于某一企业而言的。
一般是指与某一企业共同争夺一个目标市场的一家或多家企业。
由此可推断：可口可乐公司是百事可乐公司的竞争对手；通用汽车公司可将丰田公司、奔驰公司当作自己的竞争敌手。
在北京，北京百货大楼、东安市场、隆福大厦、西单商场互为竞争对手，在中国，八大钢铁公司也可能互相成为强劲的竞争者。
但是，这样认识自己的竞争对手还不够，这实际上患了被外国人士所称的“竞争者近视症”。
如果更全面、更准确地识别企业的竞争者，可将竞争者分为以下四种类型：（一）首要竞争者当其他企业以相似的价格向相同目标市场提供类似的产品与服务时，企业可将其视为首要竞争者。
表现在产品定位的“市场空间”上，企业与这类竞争者所定位置非常接近。
这类竞争者经营的产品一般是具有高度需求交叉弹性的产品，即密切替代品。
例如，别克公司（BuiCK）可能会发现其首要竞争者是福特公司、丰田公司、本田公司、雷诺公司（Ren ult）和其他制造价格适中的汽车生产商。
企业与首要竞争者为争夺同一目标市场或特定的顾客群，将有一番龙争虎斗。
竞争战略培训教材
竞争战略培训教材竞争战略培训教材第一章：竞争战略概述一、竞争战略的定义和重要性竞争战略是指在市场上与其他组织竞争，获取竞争优势并实现组织的战略目标的一系列行动计划和决策的总和。
竞争战略能够帮助组织确定市场定位、选择目标市场、制定适应市场变化的策略，从而在激烈的市场竞争中保持竞争优势。
二、竞争战略的基本原则1. 客户导向原则：以客户的需求和期望为导向，满足客户的需求是获取竞争优势的关键。
2. 不同化原则：通过差异化的产品、服务和市场定位来区别于竞争对手，使自己成为独一无二的选择。
3. 成本领先原则：通过优化生产制程、提高效率和控制成本，以提供更具竞争力的价格。
4. 专注原则：将有限的资源集中在一个或几个细分市场上，使自己在该市场上成为领导者。
5. 可持续发展原则：竞争战略需要具备可持续性，能够在长期内保持竞争优势。
三、竞争战略的重要工具1. SWOT分析：通过分析组织的优势、劣势、机会和威胁，帮助组织确定竞争战略的方向。
2. 波特的五力模型：包括竞争对手的威胁、新进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价权和顾客的议价权，帮助组织评估竞争环境。
3. 价值链分析：通过对组织内部活动的分析，找出降低成本和增加价值的方式，实现竞争优势。
第二章：竞争战略的种类一、成本领先战略成本领先战略是通过降低成本并实现更具竞争力的价格来获取竞争优势的战略。
该战略适合于规模经济效益较大的行业，如制造业和物流业。
二、差异化战略差异化战略是通过不同于竞争对手的产品、服务和市场定位来获取竞争优势的战略。
差异化可以体现在产品的质量、功能、外观、品牌形象等方面。
三、专注战略专注战略是将有限的资源集中在一个或几个细分市场上，通过专注和深耕市场来获取竞争优势的战略。
专注战略可以分为成本领先专注和差异化专注两种形式。
四、集中战略集中战略是指组织在一个或几个特定的业务领域进行集中投资和发展，通过集中领域的专业知识和经验来获取竞争优势的战略。
企业战略管理第五章竞争战略的制定
首先，直接向工厂购货。沃尔玛却实施直接买断购货政策，而 且对于货款结算采取固定时间(沃尔玛的平均"应付期"为29天， 竞争对手凯玛特则需45天)、决不拖延的做法。这种购货方式虽 然使沃尔玛要冒一定的风险，但对于供应商利益的保护，却可以 大大激发供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取供应商的信赖 并同供应商建立起友好融洽的合作关系，从而保证沃尔玛的最优 惠进价，大大降低购货成本。据沃尔玛自己的统计，沃尔玛实行 向生产厂家直接购货的策略，使得采购成本降低了2%-6%。
重点集中战略
案例：美国西南航空（1971年）
1.扩大规模，增加飞行时间短航线、低价格。进入 80年代，以得克萨斯州为基地向外扩张-得州毗邻4 个州短途航班-4个州-向外辐射-航班。到1995年 ，西南航空公司的航线已涉及15个州的34座城市 。 （58美元）
2.以飞短程航线为主（空中巴士）
3.单一机型，波音737——400架
其次，统一购货。沃尔玛采取中央采购制，尽量由总部实行统一进 货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐 、柯达胶卷等，沃尔玛一般将一年销售的商品一次性签订采购合 同。由于数量巨大，其获得的价格优惠远远高于同行，形成他人 无法比拟的低成本优势。
第三，辅助供应商减低产品成本。沃尔玛还通过强制供应商实现最 低成本来提高收益率，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存 货控制及管理工作进行质询和记录，迫使其进行流程再造和提高 价格性能比，使他们同沃尔玛站在同样的角度致力于降低产品成 本及其供应链成本的运作。
持续的资本投资和获得资本的途径；
生产加工工艺技能；
认真的劳动监督；
设计容易制造的产品； 低成本的分销系统。
《战略管理教程》第五章
第五章竞争战略的制定一、学习目的与要求通过本章的学习，要求理解和展望竞争战略制定的主要方法和主要内容。
本章重点：1、一般竞争战略的内容2、成本领先战略实施的条件3、差别化战略的主要内容4、差别化战略实施的条件5、差别化战略实施的利弊6、重点集中战略的内容7、重点集中战略实施的条件8、进攻战略的内容9、防御战略的内容10、新兴行业中竞争战略的选择11、成熟行业中竞争战略的选择12、衰退行业中竞争战略的选择13、分散行业中竞争战略的选择本章难点：1、三种一般竞争战略的各自特色2、成本领先战略实施的利弊3、差别化战略的主要内容4、差别化战略实施的利弊5、重点集中战略的内容6、进攻战略的内容7、防御战略的内容8、新兴行业中的竞争战略时机的额选择9、成熟行业中竞争战略选择应注意的问题10、衰退行业中竞争战略选择的途径二、课程内容第一节一般竞争战略一、一般竞争战略的含义和内容1、含义一般竞争战略是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的通用的竞争性战略。
一般竞争战略的基本观念是，竞争优势是一切战略的核心。
一个企业要想获取竞争优势就需要做出选择，即它必须就争取那一种竞争优势和在什么范围内争取竞争优势问题作出选择。
2、内容虽然一个企业与其竞争对手相比可能有许多长处，但是，一般来说，可以拥有两种基本竞争优势：差异化和低成本。
两种基本竞争优势与企业谋求优势的范围相结合，可以有三种一般竞争战略：（1）成本领先战略；（2）差异化战略；（3）重点集中战略。
二、成本领先战略（一）、成本领先战略的类型成本领先战略也称低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，是企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
企业要想获得成本优势，价值链上的累积成本就必须低于竞争对手的累积成本。
要实现这一目标有两种途径：第一，是比竞争对手更有效地开展内部价值链管理活动，从而降低成本；第二，改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动，从而降低成本。
第五章基本竞争战略
经验基础：公司80％的利润来源于20％的顾客？？
战略管理 陈忠卫 主编
重点集中战略与总成本领先战略、差 别化战略的不同
重点集中战略与前两个基本竞争战略不同点主 要体现在：总成本领先战略与差别化战略都是面 向全行业，在整个行业的范围内进行设计。而重 点集中战略则是围绕一个特定的目标市场进行密 集性的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供 更为有效的服务。
低成本 广阔的 市场 竞争范围 细分的 市场 独特性
总成本领先战略
差别化战略
重点集中战略
战略管理 陈忠卫 主编
至本章目录
类型
比较项目 三 种 基 本 竞 争 战 略 的 比 较
总成本领先 战略
差别化战略
重点集中战略
瞄准的目标市 整个市场 场
整个市场
占领一个狭窄的小 市场 在一个狭窄的市场 上，提供价格更低 的产品或服务，或 者差别化的产品或 服务 选择某一狭窄市场 进行有效的成本控 制或差别化管理 某一狭窄市场上的 低价格或差别性
战略管理 陈忠卫 主编
威胁重点集中战略的因素
以广泛市场为目标的竞争对手，很可能将该细分市场也 纳入其竞争范围，可能成为该细分市场的潜在进入者， 构成对企业的威胁。 除了本企业采用重点集中战略之外，其他企业也相继采 用同样的重点集中战略，或者以更小的细分市场为目标， 从而造成了对本企业的威胁。 由于技术进步、替代品的出现、价值观念的更新等变化 因素的作用，细分市场中的消费者偏好发生了变化。
战略管理 陈忠卫 主编
教学网站支持
为了给读者提供更为宽泛的补充阅读资料，补充更加 丰富的学习资源，提供更有价值的的教学资料，您在学习 本课程时，可以访问以下教学科研性网站：
安徽财经大学企业成长研究所 http://211.86.241.21/research/qyczyjs/index.asp
竞争战略ppt课件 (6)
2
*
商战的原则
集中原则 变化原则 速度原则 差异原则
3
*
四种战略形式
防御战 侧翼战
进攻战 游击战
4
*
竞争的战场
营销战在潜在顾客的大脑里展开。企业不能凭借更好的 产品取胜，而是靠更好的认知取胜。
案例：绘制心智地图
General Ford
Motors
Chrysler
AM
5
*
进攻战
进攻者应该把注意力转向领导者 寻找领导者强势中的弱点 尽可能收缩战线
6
*
侧翼战
侧翼战的原则
1、最佳的侧翼战是“入无人之境” 2、战术奇袭应成为计划的重要因素 3、追击与攻击同等重要
侧翼战的类型
1、低价位侧翼战 2、高价位侧翼战 3、小型产品的侧翼战 4、大型产品的侧翼战 5、渠道侧翼战 6、创造特色品类的侧翼战
7
*
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
游击战
游击战的原则 1．找到一块小得足以守得住的阵地 2．无论多么成功，绝不能像领导者那样行动 3．留得青山在，不怕没柴烧 游击战的类型 1．地理游击战 2．人口游击战 3．行业游击战 4．产品游击战 5．高端游击战
8
*
防御战
防御战的三条原则 1．只有市场领导者才能打防御战 2．最佳的防御就是有勇气攻击自己 3．强大进攻必须加以封锁
领导者必须注意的两个问题 1．留下储备金 2．市场和平时期的战略重点
9
*
案例讨论：汉堡大战
10
*
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第五章 竞争战略
需要掌握以下知识：
商业竞争的原则 竞争在顾客心智中展开 如何进行进攻战 侧翼战、游击战的原则和类型 防御战的原则
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二、市场挑战者
市场挑战者的含义：向市场领导者或其他竞争者 发起进攻以获取更大的市场份额的企业。
* 多因素起决定性作用，则竞争容易达到平衡。
* 竞争东变量起决定作用的数目越少，可能共存 的竞争者数目也就越少。
六、选择竞争者以便进攻和回避
1、以顾客评价分析为基础，分析企业与竞争者 的优势与劣势。
（1）识别顾客价值的主要属性。
（2）对不同属性重要性进行排序。
（3）对企业和竞争者在不同属性上的性能进行 分等重要度评估。
第五章 竞争战略
第一节 行业竞争强度分析
一、影响企业竞争能力的因素（影响行业竞 争强度的因素）
影响企业竞争能力的因素有行业内竞争者、 潜在竞争者、替代品、供应商、顾客。 （迈克尔、波特提出）
影响企业竞争能力的因素分析
潜在竞争者
供
顾
应
行业内竞争者
客
商
替代品
二、行业竞争强度分析 1、潜在竞争者的威胁 取决于进入壁垒和行业内竞争者的反应。 进入壁垒： （1）规模经济 （2）产品的差异性 （3）资本的要求 （4）转换成本 （5）销售渠道 （6）不受规模支配的成本优势 （7）政府的政策
B = 0.4 ×8 + 0.3 ×9 + 0.2 ×8 + 0.1 ×3 =7.8
C = 0.4 ×6 +0.3 ×8 + 0.2 ×10 +0.1 ×5 =7.3
D = 0.4 ×4 +0.3 ×3 + 0.2 ×7 + 0.1 ×8 = 4.7
2、选择进攻的竞争者 （1）强竞争者与弱竞争者 （2）近竞争者与远竞争者 （3）好与坏的竞争者
假设变动情况 五、评估竞争者的反应模式 1、从容型：未迅速反应或反应不强烈。 2、选择型：选择性地作出反应。 3、凶狠型：反应迅速、强烈。 4、随和型：不表露可预知的反应模式。
一个行业的竞争关系取决于以下几个因素:
* 竞争者的竞争条件几乎相同并以同一个方式生 存，则竞争平衡不稳定。
* 只有一个关键性因素起决定作用，则竞争平衡 不稳定。
2、核心能力的作用 （1）企业需要有一种集合体来组合各类要素 （2）核心能力是获得长期竞争优势的源泉 （3）依赖核心能力能顺利地拓展业务 3、核心能力的识别 （1）从顾客价值提升分析 （2）从同类企业特点的差异性分析 （3）从企业拥有的技术和经验中寻找
第二节 竞争者分析
一、识别竞争者 1、行业竞争观念 行业：由一组生产相同产品或密切可替代产品的
3、扩大市场份额
*市场份额的扩大并不一定能增加盈利，高市场 份额带来高利润的条件是：
（1）单位成本随市场份额的增加而降低。
（2）改善产品的成本要低于价格的提高所带来 的差额利润。
*此外，企业应考虑一下三点：
（1）一味地追求市场份额的扩大可能引起反托 拉斯行动。
（2）随着市场份额的扩大，经济成本可能迅速 上升，从而使盈利能力在市场份额超过临界值 时逐步上升。
退出壁垒 进入壁垒
进入壁垒低
退出壁垒低
报酬低 而稳定
退出壁垒高
报酬低 而有风险
进入壁垒高
报酬高 而稳定
报酬高 但稳定
3、替代品的压力 4、购买者和供应商的讨价还价能力 （1）行业的集中度 （2）购买量 （3）产品的差异性 （4）转换成本 （5）纵向一体化威胁的可信度 （6）信息的掌握程较，对每个属性研 究某一特定细分市场的顾客如何评价企业的绩 效。
（5）监测不断变化中的顾客特征。
例：顾客对计算机的品牌信念分
计算机 品牌
权数 A B C D
储存能 力
属性
图像显 软件适 示能力 用性
价格
0.4
0.3
0.2
0.1
10
8
6
4
8
9
8
3
6
8
10
5
4
3
7
8
A= 0.4×10 + 0.3 ×8 + 0.2 ×6 + 0.1 ×4 = 8.0
2、行业内竞争者的竞争 （1）行业增长速度 （2）众多的或势均力敌的竞争者 （3）高固定成本和库存成本 （4）产品差异性和转换成本 （5）追求规模经济 （6）退出壁垒
包括：专用性高的固定资产；缺少可供选择的机会； 战略关系资源的损失；情感上的障碍；高度的纵 向一体化；政府和社会的限制。
壁垒与盈利能力
1、企业最直接的竞争者是那些为相同目标市 场推行相同战略的人。
例：汽车行业
群体A
产品组 生产成 服务质 价格
合
本
量
狭窄 较低 好
高
群体B 中等 中等 中等 中等
群体C 较宽 低
良好 中等
群体D 宽
中等 差
低
2、战略群体内竞争激烈，战略群体之间也有竞 争。
三、判定竞争者的目标
1、竞争者的目标组合及各目标的权重。 2、竞争者目标组合的变动。 四、评估竞争者的优势与劣势
1、收集每个竞争者在业务上的最近的关键数据。 2、分析竞争者须用三个变量 （1）市场份额（市场占有率） 企业在一定时期内商品销售额（或销售量）占市
场商品销售额（或销售量）的比率。
（2）心理份额 因排名而被提及的百分比。
（3）情感份额 因喜欢而被提及的百分比。 3、从动态角度辨认竞争者的业务和市场所作的
企业组成。
以行业竞争观念识别竞争者，包括品牌竞争者和 形式竞争者。
2、市场竞争观念 市场竞争观念认为所有那些力求满足相同顾客需
要，或服务于同一顾客群的企业，甚至还包括 那些满足消费者不同需要的企业。
以市场竞争观念识别竞争者，包括品牌竞争者、 形式竞争者、行业竞争者和一般竞争者。
二、辨别竞争者的战略
第三节 竞争战略
一个行业的竞争者地位分类：市场领导者、 市场挑战者、市场追随者、市场补缺者
一、市场领导者战略 市场领导者的含义：在行业中占有最大的市
场份额，在营销组合上对其他企业起领导 作用的企业。
战略： 1、扩大市场总需求 （1）寻找新用户 （2）开辟新用途 （3）增加使用频率 2、保护市场份额 （1）阵地防御 （2）侧翼防御 （3）先发制人 （4）反击防御 （5）运动防御（机动防御） （6）收缩防御
1、核心能力的含义 指企业为了取得竞争优势而对各类要素进行科学
协调的、独特的学识和能力。
（1）核心能力的载体是企业整体 （2）核心能力需不断积累 （3）核心能力的存在形态是隐性的 （4）异质性是核心能力的本质特征 （5）核心能力培育有明确的目的 （6）核心能力是一个动态的概念 （7）核心能力管理具有明显的导向性