商业模式：物业管理的十年经营

商业模式，思考企业经营的新工具2003年的中国正值多事之秋，萨斯病毒肆虐，张国荣自杀，矿难频发，淮河洪水泛滥，齐齐哈尔毒气弹事件，珠海买春事件，孙志刚收容猝死事故——同年6月8日，国务院颁布《物业管理条例》。

这部对中国物业管理行业格局以及居民生活产生重大影响的法规的诞生，存空前浩劫和纷纭时间中，显得悄无声息。

转眼十年，纷攘事件已经尘埃落定，物业管理行业在城市管理与社区服务中所做出的卓绝努力，得到了国民的广泛认可。

十年间，物业管理酌各类纠纷纷纷攘攘。

究竟起来，纠纷的主旨凝聚为沉默的业主群体集团与自说自话的物业服务行业集团之间的利益博弈——物业管理费收费标准能否上调，上调几何。

飞速增长的服务成本，逐渐将物业管理企业逼向悬崖。

手撑悬崖边缘，举目茫茫市场，物业企业的头头脑脑殚精竭虑寻找出路。

在此背景下，物业企业商业模式重塑，逐渐成为企业经营者关注的核心。

商业模式是一种概念定义模糊、内涵争论不休的理论，诞生于上个世纪中叶，近二十年才逐渐烧灼企业界的法眼。

维基百科引用Osterwalder，pigneur and Tucci的定义解释商业模式——“商业模型是一个理论工具，它包含大量的商业元素及它们之间的关系，并且能够描述特定公司的商业模式。

它能显示一个公司在以下一个或多个方面的价值所在：客户、公司结构以及以营利和可持续性盈利为目的，用以生产、销售、传递价值及关系资本的客户网”。

百度百科则说，“商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐朗某个特定实体的商业逻辑。

它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本(Relationship Capital)等用以实现(创造、推销和交付)这一价值并产生可持续盈利收入的要素”，“是一个企业满足消费者需求的系统”。

北大深圳商学院高级咨询顾问阮德文网文介绍，商业模式是“价值链定位、盈利模式、关键资源能力、业务系统、现金流结构和企业社会责任”，“六大模块高效运转的系统解决方案”。

网络言论认为，与战略管理不同，商业模式基于企业对客户价值的认知以及对企业经营各个环节的塑造，是企业更加长远和稳定的企业价值逻辑结构；至于之前企业家常说的“经营模式”，在企业领域，是“商业模式”的同义词。

而经营模式不单用于企业领域，还用于其他很多非企业领域，如政府组织、民间组织等。

商业模式则专注于研究企业“做什么”“怎么做”“怎样赚钱”。

无论商业模式概念及其内涵的歧见有多大差异，目前，物业管理行业的一些领袖基于各自对商业模式的理解，基于对行业发展和经营环境的认知，对企业经营进行着各自的思考和安排。

行业困局，传统的愁与喜2007年，中国物业协会对全国物业管理行业生存状况组织调查，结果显示，被调查的31个省份的4600家企业中，近半数企业未能盈利。

转眼6年过去了，行业经济环境及发展趋势似乎还沿着原来的轨迹继续深化。

2013年3月，贵阳，中物协三届三次理事会上，住房和城乡建设部房地产市场监管司司长沈建忠在强调建立正常物业费调价机制时的一番话，道出了行业发展的现状。

沈建忠指出，调研显示，有些地方的物业费十年没有调价，而十年来各行各业的价格都发生了非常大的变化。

这几年，物业管理的秩序维护员、保洁员的工资尽管也有增长，但与家政的保洁和保姆比起来仍有差距。

因此，一些经营困难的物业服务企业不得不减少部分工作岗位的人员配置，还有一些物业服务企业的员工年龄老化，年轻的优秀人才难以引进来。

会上，中物协会长谢家瑾也指出，当前，一方面物业管理肩负着促进经济持续发展、扩大居民消费、增加就业岗位、维护社会稳定等多项社会责任；旯一方面，成本上涨等问题极大地困扰着行业的生存和发展，向现代服务业转型升级的任务也急迫地摆在我们面前，行业的发展正处在承上启下的关键时期。

2012年7月30日，CCTV《经济半小时》栏目报道了上海一批物业服务公司纷纷退出所管项目。

援引上海物协茅茂春的文章《千余万平方米物业管理面积退出透露怎样玄机?》指出，2011年“62家物业服务企业抽样调查统计显示，全年已调整和计划在最近调整的在管项目达211个，退出面积总计1569万平方米”。

根据文章作者的说法，“现在是一级退出二级接，二级退出三级接，大部分新接管的物业服务公司都不如原来的物业服务企业管得好，居民有不少意见”。

事实上这种行业内此起彼伏的市场更替潮不是个别地方的现象，身处其中的业主形象地说出他们的感知，“原有的服务少了”“门岗秩序维护员老了”“草坪上都是杂草了”“物业管理纠纷多了”。

实际上，管理费博弈，成本飞涨，一方面迫使行业企业组织调整，即规模企业一边以退出方式剥离小规模、低端物业项目，一边采取劳务外包、专业外包剥离低附加值业务，一边利用规模化资源经营高价值业务和附加增值业务；另一方面，为中小型物业服务商，提供了一个扩大规模、利用低端服务维持和扩大经营的机会。

这种格局的行业调整，就企业个体而言，多数是基于传统物业企业商业模式的个别运营环节的微调。

大多数企业酌客户认知还停留在传统的保安、保洁、绿化、维修需求业务模块，社区服务或收费或免费，属于零散的服务补充。

这种格局下的企业之间的竞争，仍然是企业传统边界的此消彼长。

这种格局的形成，或源于理念认识，或源于企业资源规模限制。

据笔者估计，这类以满足业主基本物业服务需求为核心产品、以零散社区服务为补充的传统商业模式的企业，在整个行业中可能占到企业总数的80％以上。

物业服务?社区服务?2013年中物协三届三次理事会为中国物业管理行业发展把脉，会长谢家瑾开具综合处方。

如“以现代科学技术特别是信息网络技术为主要支撑”“从建立新的商业模式、服务方式和管理方法入手”“提高物业服务的技术含量、实现管理水平和经营绩效”“挖掘物业管理服务平台的商业价值，拓展服务范围，延伸服务链条”“引导企业在整合社会服务资源、企业自身资源、业主资源的同时，进一步在整合行业资源上寻求突破，由此搭建转型升级合作共赢的平台”。

也许可以这么说，谢家瑾的指导意见，来自于对中国物业管理行业的企业实践调查，来自于企业界利用科技手段、挖掘平台价值、创新商业模式的实践观察。

仅在深圳，至少有两家企业在这方面，比较突出地从经营理念、战略规划、业务建模、管控模式等环节均做出实质性运营安排，那就是彩生活集团和长城物业集团。

彩生活集团总裁唐学斌告诉记者，彩生活模式源自十几年前在中海物业“中海家园服务网”的集中代购试验，这可以看作是如今彩生活模式的萌芽。

二十一世纪初，唐学斌在担纲花样年物业经营时开始构想社区服务经营模式。

这种模式的本质来自于对物业管理客户需求的重新定义，即以物业项目红线界定的社区居民为客户，其客户需求的定义就超越出传统物业管理的客户需求边界，除了基础的物业服务之外，还有物业资产经营服务及居民个性化生活需求服务。

据唐学斌介绍，彩生活模式的实质是拓展了传统物业管理服务的界限，由对物业环境的管理延展至社区住户个性化需求的满足，为社区住户提供除基础物业管理服务外的增值服务以创造商业价值，将物业管理升级为包含基础物业服务内容在内的社区服务。

彩生活模式下，物业管理服务是以基础物业管理服务为基础的物业管理经营活动，创造出的实质上是一种专业的服务方案体系，是物业服务、资产服务和社区商业服务的有机整合。

经过数年苦心经营，彩生活模式近 60％的营业收入来自非传统物业管理费收入。

唐学斌强调，彩生活模式绝对是基于基础物业服务的服务体系升级，通过对传统物业服务定义边界的突破，造就了彩生活模式的企业经营新边界。

而彩生活模式企业边界的扩张，主要通过物业企业的收购兼并和控股来实现。

至于对业内有人质疑彩生活模式是否由干占用物业管理资源用于支持社区服务经营而导致物业服务质量水平下降，唐学斌指出，彩生活模式的物业服，务品质，经第三方机构组织的业主满意度调查结果显示，不差于甚至高于行业平均水平。

而且彩生活集团所定位的目标客户属于中档住宅物业，况且通过机械化、信息化科技手段提高服务效率，节约服务人力，本身也是服务升级的必由之路。

用更少编制，维持同样高品质物业服务，而且为社区居民提供更加便利、优质的增值服务和社区服务，本来就是物业服务行业发展大势所趋。

至于那种专注于高管理费高品质服务的高端项目、低管理费低水平服务的低端项目以及单位类物业项目，根本不是彩生活模式的目标市场。

据彩生活集团网站资料显示， 2013年7月9日在花样年福年广场的“2013彩生活品牌发布会”上，唐学斌宣布深圳彩生活服务集团有限公司成为中国最大的社区服务运营商。

发布会上，花样年控股集团有限公司董事局主席潘军介绍说，顺应体验经济、大数据时代，“彩生活颠覆了传统物业仅对‘物’的服务，从人的需求出发，从被动服务转化为积极的主动式服务，为客户创造全面的价值。

作为中国最大的社区服务运营商，彩生活以‘把社区服务做到家’作为企业理念，创新了‘B2F’商业模式”。

无独有偶，深圳长城物业集团董事长陈耀忠介绍，长城物业集团团队基于对于中国经济环境和物业行业发展三大趋势的判断，认为跨界竞争、体验式服务和企业竞争升级为企业群竞争的生态圈，构成企业战略思考的三大因素，由此思考企业的商业模式，构建长城物业集团的客户识别和服务传递系统。

从业务规划看，长城物业集团建立起地产开发、物业管理和社区商务三大模块；从企业定位看，长城物业集团致力于成为社区服务运营商，成为“社区生活方式的引领者”；从运营营收指标看，目前公司经营收入中，物业管理收入为稳定模块，地产投资收入为机动模块，社区商务收入为经济增值模块。

尽管目前社区商务营收占企业整体营收的比例还不高，但在长城物业“二五战略规划”中，社区商务将成为长城物业主要的核心竞争力以及盈利来源。

在长城物业集团的社区商务板块中，寓意一呼百应的“一应电子商务平台”由网络平台和呼叫中心作为技术支持，以不动产经营为核心的“尚邻”、以家政和家电维修为核心的“惠尔达”、以公寓短租为核心的“家应酒店”、以社区养老和居家养老为核心的”共享之家”、以网络化职业教育为核心的“砺工坊”，构成长城社区商务服务的产品线。

而且长城物业集团构建基于物业服务又相对独立于物业服务的平台系统，以开放式平台共享和社区商务连锁加盟经营模式构建，形成不同于彩生活模式的发展范式，致力于成为物业行业资源的高效整合者。

目前已有不少物业企业被长城物业这个和很多智能化客户管理系统相比近平免费的“一应电子商务平台”所吸引。

记者思考，同样的社区服务运营商，差异化的商业运营模式，关键还是源于企业对于客户需求的识别和企业社会价值定位的差异，由此对产品规划、业务建模、运营管控、发展策略、盈利模式做出不同的战略安排。

这些企业发展战略的推进是否顺利，商业模式是逐步成熟还是更弦改辙，只有随着时间的挪移和实践的演绎才可以给出答案。