物业管理的商业模式

以收入增长为标志的成功商业模式，还 必需具备可持续性。
增加客户数量
收入增长的三要件 增加客户购买量
提高产品价格
四、经营成本的降低
成功的商业模式，一定有利于行业或者 企业革命性地降低其主流产品的核心成本。 成功的商业模式，一定是在创造性降低 成本的同时，不以牺牲客户满意度为代价。
降低成本的两种方式 运用最新科技成果 客户参与服务过程
体验者
企业和客户互动合作 共同创造物业管理价值
二、核心需求的多样性和递进性
多样性：
普通小区：方便和实惠
高端物业：享受和尊重
建设单位：品牌营销 物业业主：保值增值
递进性： 满足居民的消费需求和实现物业的使用功能 满足业主的投资需求和实现物业的增值功能 满足主业的保障需求和实现物业的生产功能
三、经营收益的稳定性和安全性
模式二 ：物业顾问服务商 （不动产顾问服务模式）
特征：投资咨询、前期策划、销售代理
方案设计、人员培训、现场指导
上游的开发企业
中游的物业企业
租务管理、投资建议、受托理财
下游的业主客户
实质：企业向客户出售专业化的房地产咨询和服务产品
收费模式：佣金制
客户类型：高端产品的开发企业 + 缺乏经验的物
业企业 + 投资型物业的业主
商业模式的表象 = 卖什么 + 怎么卖 + 挣多少
商业模式的本质 = 企业如何为客户创造价值以 实现自身价值的问题
物业管理的商业模式，是指物业服务企业 运用专业能力，通过特定的业务流程，提供满 足客户特定需求的物业服务产品，藉此获得其 赖以生存和发展的价值回报的经营范式。
商业模式 = 企业战略的战略 商业模式= 企业创造价值的核心逻辑
物业管理行业的个性
任何商业模式的构建和创新，如果离开了具 体行业甚至具体企业个性的把握和挖掘，都无异
于照猫画虎或是削足适履，是注定不可能成功的。
物业管理商业模式的基石 = 物业管理的专业价值
物业设施管理
物业管理的专业价值 物业资产管理
客户关系管理
客户行为管理
物业管理商业模式的六个基本特征
一、目标客户的长期性和互动性
成功商业模式的七个基本要素
一、客户定位的精准
二、核心需求的满足 三、持续收入的增长 四、经营成本的降低 五、自我复制的能力 六、核心资源的掌控 七、价值链条的整合
一、客户定位的精准
每一个成功的商业模式，都源自于对目 标客户的精准定位。 物业服务企业在选择目标客户时，应当 综合考量企业背景、市场现状、专业优势、 经营风险和发展战略等综合因素，切实做到 扬长避短、惟精惟专，切不可眼高手低、贪 大求全。
模式一 ：物业服务提供商 （基础服务模式）
特征：提供综合性的基础服务获取服务费收入
实质：直接向业主出售准公共性物业服务产品
收费模式：包干制
客户类型：缺乏专业素养的分散产权业主
优点：易于操作、简单便捷 强化成本意识、提高内控水平
缺点：透明度不够、信息不对称、客户信任 度差、收费率偏低，经营风险大
整体效率最高 成功的商业模式
整体利益最大
整体成本最小 整体风险最小
成功的商业模式，通过比客户更了解供 应商的能力和比供应商更了解客户的需求的 信息优势，可实现采购成本最小化和销售收 入最大化的商业目标。 成功的商业模式，通过在价值链成员中 合理而富有创造性地分享利润和分担风险， 最大限度促进价值链成员的优势互补和自身 的良性循环。
特征：
委托物业硬件的日常维修、养护和管理工作 委托物业资产的日常投资、经营和管理工作
实质：
利用客户资源和专业技能，同时为业主
提供传统物业管理和不动产投资理财两项服பைடு நூலகம்
务，从而获取物业服务费用和资产管理佣金
的双重收益。
双重优势： 商业信任 = 信息 + 信用 商业便利 = 便捷 + 便宜 双重动机：商业价值最大化和财产风险最小化 双重目标：商业利润最大化和服务成本最小化
缺点：专业人才素质要求较高、多元经营考验 企业的综合能力、稀释有限管理资源影 响基础服务品质
物业服务提供商 = 主流商业模式
形成原因： 一、将物业功能局限为生活资料（消费资料）的产品定性 二、将物业管理局限为（开发产品）售后服务的传统定位 三、作为市场买方的业主团体发育的不成熟 四、作为市场要素的专业队伍发展的不成熟 五、政府公共服务的不足与物业服务边界的不清 六、廉价劳动供给的过剩与基础劳动要素的保障
稳定性：
1、物业存量关系密切
2、外在因素影响较小
3、具有自然增长特性 4、服务价格波动较小
安全性：
1、无等待购买准备期
2、先行取得酬金优势
3、供求和成本压力小
四、成本支出的透明性和高效性
透明性：零地租、零库存的轻资产行业
酬金制模式下的账目公开机制 高效性：采购成本优势 服务成本优势
五、服务产品的准公共性和差异性
二、劳动成本刚性增长 六、专业分工日益细化
三、信息技术广泛应用 七、公共服务日趋健全
四、价格机制逐步完善 八、后勤改革大势所趋
模式四：物业服务集成商 （物业服务总包模式）
特征：
前端策划服务 + 中端监管服务 + 后端评判服务
设计管理模式 监督服务过程 汇总客户评价
制订管理方案
选择分包企业
管控服务品质
二、核心需求的多样性和递进性
三、经营收益的稳定性和安全性
四、成本支出的透明性和高效性
五、服务产品的准公共性和差异性
六、价值链条的系统性和优势性
一、目标客户的长期性和互动性
长期性：
1、物业服务的持续性
2、服务合同的长效性
3、表决规则的法定性 4、解约成本的高昂性
互动性： 业主：被动接受 主动参与
消费者
客户的平台优势
小结一： 充分认识物业服务提供商模式的初级性 和阶段性，反对固步自封、不思进取地固守 现有的商业模式。
小结二： 理性评估物业资源开发商和物业顾问服 务商模式的普适性和局限性，反对舍本逐末、 不切实际地扩大物业服务的边界。
成功商业模式的共性
科学的商业模式：
一、客户价值、企业能力和盈利方式的有机统一 二、客户需求和企业目标的有机统一 三、经营风险和企业收益的有机统一
优点：资本投入少、企业收入稳定、经营风险低、 专业形象好、打通产业链、促进信息利用 和资源整合
缺点：收入公开透明、利润难以快速增长、专业 素质和品牌效应的要求较高
模式三 ：物业资源开发商 （多种经营模式）
特征：利用物业资源和客户资源开展多种经 营，通过搭建物业平台，直接提供家 居生活服务或者间接促成商家与客户 之间的交易，获取物业服务费用外的 收入。
满足多元需求，增加客户满意
提升客户忠诚，稳固商业合作
锁定目标客户，提高市场份额
缺点： 多元化是一种能力。物业服务企业涉足 不动产服务之外的其他后勤保障业务，面临 着相关专业服务商竞争的考验，在配套资源 和专业能力储备不足的情况下，盲目仓促尝 试，有可能陷入舍本逐末和顾此失彼的困 境。
难点： 不仅要让合约客户感到满意 而且要让合约客户的客户感到满意
实质：开发物业资源边际效益的多元化经营
商业逻辑：关注重心从业主的物业服务需 求本身转向基于物业服务平台 衍生的多元化需求。
最为接近终端客户群体 物业企业的优势 最为准确提供客户信息 最大限度降低服务成本
最为便捷促成交易达成
客户类型：具有经营价值的高端物业业主
物业搭台、商家唱戏、业主捧场
优点：利用物业资源优势、扩张经济效益边界、 增加企业经营收入、分散主业经营风险
推广条件：
1、物业本身应当具有较高的商业价值 2、企业应当具备较强的专业服务技能 3、企业应当具备较强的风险管控能力
模式六 ：物业保障服务商 （ 物业后勤服务模式） （ 物业支援服务模式）
特征：
不仅从事不动产管理业务，而且受托提
供配餐、会务、接待、交通、物流等方面的
后勤服务，以全方位满足客户非主流业务之
物权法规定的三种管理形式
物业管理制度优势不复存在
物业服务企业的同质化竞争 物业管理平均利润不断下降
重新审视现行的商业模式
制定科学务实的发展战略
简单服务提供者的行业定位 物业管理社会评价不尽人意
现有商业模式的剖析
成功商业模式的共性
物业管理行业的个性 未来商业模式的构建 物业服务企业的选择
现有商业模式的剖析
缺点： 对交易双方的专业能力要求较高，业主 监管物业服务企业的成本较高，该模式下企 业缺乏服务成本控制的内在动力，难以取得 超额利润和实现快速增长。
商业逻辑：管作分离 ≠ 以管代作 推广条件：
1、把控价值链条的能力
2、专项服务市场的成熟 3、稳定扶持政策的落实
模式五：物业资产运营商 （物业资产管理模式）
物业服务提供商模式的特征：
一、专业化程度差 二、同质化程度高
三、交易透明度低 四、劳动密集度高
物业服务提供商模式的潜在风险：
一、业主选择自行管理
二、供应商的越俎代庖
物业顾问服务商模式的局限性：
具有外资背景品牌企业和具有关联关
系下属企业的营销策略
物业资源开发商模式的局限性：
拥有雄厚开发背景或者高端消费能力
沟通客户需求
评判分包企业
实质： 运用策划、协调、沟通和评价等专业能
力，通过控制物业管理价值链前后两端的方
式，协助业主购买专业化的物业管理服务。
收费模式：酬金制 客户类型：单一产权业主以及较为专业的 业主团体
优点： 以服务成本作为定价基础，财务收支公 开透明，减少交易双方的信息不对称，有利 于消除服务买卖双方的误解和矛盾，有利于 保证企业的酬金收益和降低经营风险。
高级模式：
物业服务企业转变传统的单纯受雇于客
户的服务者角色定位，通过股权投资或者缔
结战略同盟等方式，成为目标客户主营业务
的投资者或者合作者。
利益共同体 + 品牌共同体 = 你中有我 + 我中有你
物业服务行业突破传统的固定酬金的赢利模式， 实现与客户共担风险共享收益的产业转型。
二、核心需求的满足
成功的商业模式，要求企业能够将目标 客户的核心需求翻译成特殊的产品属性，企 业所提供的特殊属性的产品不仅能够满足客 户的核心需求，甚至能够超越客户以往的消 费体验，进而引导并长时间保持客户的购买 习惯。
三、持续收入的增长
成功的商业模式，必定能够给行业或企 业带来收入的革命性增长。
物业管理的商业模式
Business Model of Property Management
陈
伟
二十一世纪企业之间的竞争，不是产品 的竞争，而是商业模式的竞争。
—— 彼得· 德鲁克
狭义的商业模式 = 盈利模式 广义的商业模式 = 支持企业盈利模式的客
户需求、产品价值 、运营结构、合作伙伴 以及关系资产等一系列商业要素的集成。
五、自我复制的能力
成功的商业模式，主要通过标准化实现自我复 制，从而降低对人才的依赖程度和经营的复杂程 度，自动化和信息化是其中最为有效的方法。 成功的商业模式，其自我复制并非大规模的同 质化，而是大规模的个性化，大规模保证了低成 本，个性化实现了客户满意。
企业运营的低成本和客户评价的高满意相协调 跨越式发展
企业运作的标准化和客户体验的个性化相结合
六、核心资源的掌控
独特能力 核心资源 专业团队 高新技术 稀缺资源 销售渠道
成功的商业模式，其竞争优势的制高点 是，通过控制核心资源进而形成行业的价值 链控制力。
七、价值链条的整合
商业模式的最高境界是，企业向上控制 上游的产品生产者（原料或者服务提供 者），向下控制终端消费者，共同形成一个 完整的商业生态系统。
比业主更了解专项服务供应商
比专项服务供应商更了解业主
未来商业模式的构建
改进和创新商业模式的现实意义：
一、有助于解决行业平均利润不断下降的难题
二、有助于解决相关主体矛盾纠纷频发的难题
三、有助于解决物业管理人才资源匮乏的难题
四、有助于解决物业管理社会公信低下的难题
影响未来商业模式的八个市场因素： 一、业主团体日益成熟 五、物业价值充分挖掘
准公共性：
基础服务的复制 大规模的同质化 产业集中度过低
差异性：
服务企业的素质差异 服务对象的需求差异
六、价值链条的系统性和优质性
房地产价值链
房地产开发产业链 物业管理行业 不动产消费产业链
房地产规划、设 计、施工和销售 不动产咨询、代理 投资和保障服务
物业服务价值链
专项服务供应商 物业服务企业 物业服务供应商
外的多元化需求。
实质：
物业服务企业取代客户的后勤保障部门，
以市场化的方式为客户的后勤保障需求提供
全面解决方案，使客户高度关注其核心业务
的开展和品牌价值的创造。
客户类型：
从事生产经营、商业服务以及公共服务 的单位（公司）客户，该模式的生命力和代
表性，源于它是企业和客户双赢的理性选择。
优点：
整合价值链条，拓展商业空间