领导科学与行为激励理论lPPT课件
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《领导与激励》PPT课件
（3）组织指挥能力。能进行合理的组织，能正确、 及时地下达指挥命令，不能贻误战机，更不能瞎指挥。
（4）沟通协调能力。在上下级之间，能做好上传下 达的工作，具有良好的人际关系。
（5）创新能力。工作中不能墨守成规，而要敢于打 破旧传统，接受新事物，具有不断开拓的精神。
（6）知人善任的能力。在用人上要任人唯贤，也可 以举贤不避亲。应该物尽其用，人尽其才，用其所长，避 其所短，方为知人善任。
5.合理利用时间、做时间的主人。不要把自己陷于事 物堆中，应合理分配时间，工作、休息都要兼顾。不能浪 费时间，注意采取措施，提高工作效率，不拖沓。
四、领导理论
（一）领导的三种基本类型
1.集权型领导 集权型领导，就是把权力高度集中到自己手里，凡事 都要经手，亲自进行决策，拍板定案。通常很难听取别人 的意见，比较独断专行。 2.民主型领导 这种领导，比较善于听取别人的意见，能集思广益， 充分发挥集体的智慧。同时也有自己的主见，有决策能力。 最终能达到最满意的决策效果。上下左右的关系，会很融 洽。 3.放任型领导 这种领导，通常权力下放，下属的权力很大。可以自 己决定有关事情，无须请示，最多事后向领导汇报。当下 属的权力大到一定的程度时，会出现无政府主义，各自为 政，部门之间的协作可能会比较困难。
胜
败
1.指挥作用 现代企业组织是一个极为复杂的组织。在经营中，企 业要进行组织目标设定，优化组合企业的各种要素，最终 实现企业目标，领导作为企业的驾驭者，要对企业活动的 全过程负起责任。因此，在领导活动过程中必须达到高度 的一致，进行统一指挥。
2.协调作用 企业管理的对象包括了人、财、物、信息、时间和空 间等要素。要实现企业目标，就要进行最优化的组合，最 高效的运行。因此，调动各种资源，调节各方需要，解决 不断出现的问题，达到良好的配合状态，就是领导发挥的 重要的协调作用。
（4）沟通协调能力。在上下级之间，能做好上传下 达的工作，具有良好的人际关系。
（5）创新能力。工作中不能墨守成规，而要敢于打 破旧传统，接受新事物，具有不断开拓的精神。
（6）知人善任的能力。在用人上要任人唯贤，也可 以举贤不避亲。应该物尽其用，人尽其才，用其所长，避 其所短，方为知人善任。
5.合理利用时间、做时间的主人。不要把自己陷于事 物堆中，应合理分配时间，工作、休息都要兼顾。不能浪 费时间，注意采取措施，提高工作效率，不拖沓。
四、领导理论
（一）领导的三种基本类型
1.集权型领导 集权型领导，就是把权力高度集中到自己手里，凡事 都要经手，亲自进行决策，拍板定案。通常很难听取别人 的意见，比较独断专行。 2.民主型领导 这种领导，比较善于听取别人的意见，能集思广益， 充分发挥集体的智慧。同时也有自己的主见，有决策能力。 最终能达到最满意的决策效果。上下左右的关系，会很融 洽。 3.放任型领导 这种领导，通常权力下放，下属的权力很大。可以自 己决定有关事情，无须请示，最多事后向领导汇报。当下 属的权力大到一定的程度时，会出现无政府主义，各自为 政，部门之间的协作可能会比较困难。
胜
败
1.指挥作用 现代企业组织是一个极为复杂的组织。在经营中，企 业要进行组织目标设定，优化组合企业的各种要素，最终 实现企业目标，领导作为企业的驾驭者，要对企业活动的 全过程负起责任。因此，在领导活动过程中必须达到高度 的一致，进行统一指挥。
2.协调作用 企业管理的对象包括了人、财、物、信息、时间和空 间等要素。要实现企业目标，就要进行最优化的组合，最 高效的运行。因此，调动各种资源，调节各方需要，解决 不断出现的问题，达到良好的配合状态，就是领导发挥的 重要的协调作用。
激励、领导理论 PPT课件
负强化(Negative reinforcement)指预先告知某种令人 不愉快的结果以抑制或取消不良行为的方法。
淡化处理指不提供个人所希望的结果来减弱某种行为使 其逐渐自然消退的方法,是一种力度较小的负强化,适用 于组织不提倡，但也不会造成明显损害的行为.
惩罚指强制性地使当事人接受不愉快的结果来迅速制止 不良行为并消除重复发生的可能性,是一种强度较大的 负强化.
权力 对人的基本理解
杰出的鼓舞能力
制造有利气氛，引 起激励和使人们响 应激励的能力。
权力
所谓权力是指一个人对另一个人的能 力。
权力来源：权力就是对资源拥有者的 一种依赖关系。
资源的重要性、稀缺性和可替代性。
Y理论：
看法：对人来说工作是愉快的，每个人都有远大的潜力， 能够为他所献身的组织服务，人们不仅能承担责任，而且 还会主动寻求责任，人不仅关心自己还关心组织，至于人 的懒惰、冷漠、回避责任都是因为管理不善所造成的。 管理方法：创造机会、激励。
激励理论（二）
公平理论 期望理论 强化理论
积极强化与消极强化 都可以导致学习
激励、领导理论
激励理论 领导理论
你可以买到一个人的时间，你可以雇一个 人到固定的工作岗位，你可以买到按时或 按日计算的技术操作，但你买不到热情， 你买不到创造性，你买不到全身心的投入， 你不得不设法争取这些。
— —弗朗西斯（C. Francis）
我们的资产每天晚上都乘电梯离开。组织不能 拥有人力资本，而只能租用。在当今世界，人 力资本拥有比其他资源更大的权力，因为是人 在创造知识。
(二)公平理论（Equity theory）：
第十章 领导与激励 《管理学原理》PPT课件
5.福利。企业较多采用固定福利，如法定或商业性保险、海内外旅游、带薪休假和住 房津贴等，采取弹性福利可以把福利的消费变为激励因素。
第三节 领导与激励实践
二、精神激励
1. 情感激励。情感是影响人们行为的重要因素之一，也是人们生活的基本需求。在满 足员工物质需要的同时，满足其情感需要，做到有的放矢。
2.赏识激励。赏识激励就是管理者认识到员工的才能或价值而给予员工足够的重视或 肯定，因此，对下属的工作适时地表示欣赏和赞美，有利于激励员工。。
第一节 激励理论
二、内容型激励理论 （二） 双因素理论
双因素理论（Two-Factor Theory） 又称为激励—保健因素理论，是美 国心理学家赫茨伯格（F. Herzberg） 于1959年提出。
双因素理论认为造成员工不满的因 素与满意的因素不同。满意的对立
面不是不满，而是没有不满；不满
的对立面也不是满意，而是没有不
• 内部原因：个人生理 和心理因素。
• 外部原因：自然环境 因素、物质环境因素 和社会环境因素三种。
挫折产生的原因
挫折产生的影响
•一方面，挫折可锻炼人的 抗压能力和心理承受能力， 从困境中崛起。 •另一方面，挫折可能使人 们出现负向情绪反应从而 导致不安全的行为反应。
•攻击：如嘲笑谩骂，甚至动 手打人
3.员工持股。员工持股是将股权交给员工，使之既是资本的拥有者，又是劳动者，从 而将员工利益与企业利益联系起来，减少劳资冲突。
第三节 领导与激励实践
一、物质激励 物质激励主要指工资、奖金及福利等物质形式的激励方式。在所有的激励方式中，物质激
励是最直接最有效的方法。
4.股票期权。能促使经理从长远发展来考虑公司的经营和管理，激励经理在实现自己 利益最大化的同时，也实现公司利益最大化。
第三节 领导与激励实践
二、精神激励
1. 情感激励。情感是影响人们行为的重要因素之一，也是人们生活的基本需求。在满 足员工物质需要的同时，满足其情感需要，做到有的放矢。
2.赏识激励。赏识激励就是管理者认识到员工的才能或价值而给予员工足够的重视或 肯定，因此，对下属的工作适时地表示欣赏和赞美，有利于激励员工。。
第一节 激励理论
二、内容型激励理论 （二） 双因素理论
双因素理论（Two-Factor Theory） 又称为激励—保健因素理论，是美 国心理学家赫茨伯格（F. Herzberg） 于1959年提出。
双因素理论认为造成员工不满的因 素与满意的因素不同。满意的对立
面不是不满，而是没有不满；不满
的对立面也不是满意，而是没有不
• 内部原因：个人生理 和心理因素。
• 外部原因：自然环境 因素、物质环境因素 和社会环境因素三种。
挫折产生的原因
挫折产生的影响
•一方面，挫折可锻炼人的 抗压能力和心理承受能力， 从困境中崛起。 •另一方面，挫折可能使人 们出现负向情绪反应从而 导致不安全的行为反应。
•攻击：如嘲笑谩骂，甚至动 手打人
3.员工持股。员工持股是将股权交给员工，使之既是资本的拥有者，又是劳动者，从 而将员工利益与企业利益联系起来，减少劳资冲突。
第三节 领导与激励实践
一、物质激励 物质激励主要指工资、奖金及福利等物质形式的激励方式。在所有的激励方式中，物质激
励是最直接最有效的方法。
4.股票期权。能促使经理从长远发展来考虑公司的经营和管理，激励经理在实现自己 利益最大化的同时，也实现公司利益最大化。
领导与激励ppt课件
第四篇 领导与激励
第10章 领导的本质 第11章 领导与激励 第12章 领导与沟通
1
第10章 领导的本质
第一节：领导的本质 第二节：领导与权力 第三节：领导者 第四节 :领导方式及其理论 第五节: 领导艺术
2
【教学目的】 通过本章的教学帮助学生了解领导的概念、作
用以及领导特征，理解领导者的权力概念、权 力来源以及如何有效的使用权力。在此基础上， 让学生认识到领导的方式大体上分为专权型领 导、民主型领导和放任型领导三种类型，掌握 领导方式的连续统一体理论、管理方格理论和 权变理论等，同时懂得如何培养领导的艺术。
3
【趣味阅读】鹦鹉价格与领导 一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售
价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四 百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。
这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉， 毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉 是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又 老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答： 因为另外两 只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
10
（4）控制作用 在组织活动过程中，领导者能够及时获取较为全面的信息，通过
对活动效果和组织目标的比较，迅速发现组织问题之所在，保证 组织活动按照组织目标的要求进行实施。 领导者的控制主要包括制度控制和创新控制。 制度控制要求领导者在准确把握组织目标的基础上，制定并运用 相应的标准体系进行组织活动的过程控制。 创新控制要求领导者培育良好的组织文化，准确把握持续变化的 组织内部和外部环境，通过引导有效的组织学习和变革来更好地 实现组织目标。
管理启示：真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信 任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升 自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义， 事必躬亲，认为什么人都不如自己，最后只能做最好的公关人 员、销售代表，成不了优秀的领导人。
第10章 领导的本质 第11章 领导与激励 第12章 领导与沟通
1
第10章 领导的本质
第一节：领导的本质 第二节：领导与权力 第三节：领导者 第四节 :领导方式及其理论 第五节: 领导艺术
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【教学目的】 通过本章的教学帮助学生了解领导的概念、作
用以及领导特征，理解领导者的权力概念、权 力来源以及如何有效的使用权力。在此基础上， 让学生认识到领导的方式大体上分为专权型领 导、民主型领导和放任型领导三种类型，掌握 领导方式的连续统一体理论、管理方格理论和 权变理论等，同时懂得如何培养领导的艺术。
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【趣味阅读】鹦鹉价格与领导 一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售
价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四 百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。
这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉， 毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉 是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又 老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答： 因为另外两 只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
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（4）控制作用 在组织活动过程中，领导者能够及时获取较为全面的信息，通过
对活动效果和组织目标的比较，迅速发现组织问题之所在，保证 组织活动按照组织目标的要求进行实施。 领导者的控制主要包括制度控制和创新控制。 制度控制要求领导者在准确把握组织目标的基础上，制定并运用 相应的标准体系进行组织活动的过程控制。 创新控制要求领导者培育良好的组织文化，准确把握持续变化的 组织内部和外部环境，通过引导有效的组织学习和变革来更好地 实现组织目标。
管理启示：真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信 任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升 自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义， 事必躬亲，认为什么人都不如自己，最后只能做最好的公关人 员、销售代表，成不了优秀的领导人。
《激励与领导》PPT课件
面工作的经验。 相对缓慢的评价与稳步提拔。 控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要
正规。
16
4、四种人性假设
➢ “经济人”假设认为人的一切行为都是为了最大限 度满足自己的经济利益；相应采取重视物质刺激， 实行严格监督控制的方式。
➢ “社会人”假设认为人有强烈的社会心理需要，职 工的“士气”是提高生产率最重要的因素；采取重 视人际关系，鼓励职工参与的方式。
12
2、超Y理论
在麦克雷戈提出X理论和Y理论后，美国的 乔伊.洛尔施和约翰.莫尔斯对此进行了实 验。他们选了两个工厂和两个研究所作为 实验对象。其中一个工厂和一个研究所按 照X理论实施严密的组织和监督管理，另 一个工厂和研究所则按Y理论实施宽松的 组织和参与管理，并以诱导和鼓励为主。
实验结果发现，在任务易测定的工厂，X 理论的效率高，而在任务不易测定的研究 所Y理论的效率高。
在现代社会中，人的智慧和潜能只部分地 得到了发挥。
11
与Y理论假设对应管理措施
持有“Y理论”假设的管理者倾向于在 管理工作中实行以人为中心的、宽容的、 明主的管理方式，以使员工个人目标同 组织目标很好地结合起来，并为员工发 挥其智慧和潜能创造有利的条件。
麦克雷戈在1957年发表的《企业的人性 面》中指出，按“X理论”来进行管理的 传统方式，需要向体现“Y理论”观点的 新模式转变。
30
“得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本 事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、 帮助的事情，他没一件办成的。你拿上次公 司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上 这个培训班，工作能力会得到很大提高，升 职的机会也会大大增加。我们部几个人都很 想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积 极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我 真的怀疑他有没有真正关心过我们。” “别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。” 陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。
正规。
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4、四种人性假设
➢ “经济人”假设认为人的一切行为都是为了最大限 度满足自己的经济利益；相应采取重视物质刺激， 实行严格监督控制的方式。
➢ “社会人”假设认为人有强烈的社会心理需要，职 工的“士气”是提高生产率最重要的因素；采取重 视人际关系，鼓励职工参与的方式。
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2、超Y理论
在麦克雷戈提出X理论和Y理论后，美国的 乔伊.洛尔施和约翰.莫尔斯对此进行了实 验。他们选了两个工厂和两个研究所作为 实验对象。其中一个工厂和一个研究所按 照X理论实施严密的组织和监督管理，另 一个工厂和研究所则按Y理论实施宽松的 组织和参与管理，并以诱导和鼓励为主。
实验结果发现，在任务易测定的工厂，X 理论的效率高，而在任务不易测定的研究 所Y理论的效率高。
在现代社会中，人的智慧和潜能只部分地 得到了发挥。
11
与Y理论假设对应管理措施
持有“Y理论”假设的管理者倾向于在 管理工作中实行以人为中心的、宽容的、 明主的管理方式，以使员工个人目标同 组织目标很好地结合起来，并为员工发 挥其智慧和潜能创造有利的条件。
麦克雷戈在1957年发表的《企业的人性 面》中指出，按“X理论”来进行管理的 传统方式，需要向体现“Y理论”观点的 新模式转变。
30
“得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本 事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、 帮助的事情，他没一件办成的。你拿上次公 司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上 这个培训班，工作能力会得到很大提高，升 职的机会也会大大增加。我们部几个人都很 想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积 极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我 真的怀疑他有没有真正关心过我们。” “别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。” 陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。
领导与激励管理学ppt课件
29
• （3）负强化
• 就是通过建立一种对员工来说是令人不愉快的环 境，使员工产生领导者或组织所希望的行为，以
避免给自己带来不合意的结果(如处罚)。
• （4）自然消退
• 一般指从“冷处理”或“无为而治”角度使这种 行为消除。如开会时，要是管理者不希望下属提
出无关的或干扰性的问题，则可以冷处理方式来
33
• 制度激励： 1、建立有效的制度化的员工升迁通道 2、学会使用能级原理 3、组织机构的设置要科学、合理
34
• 工作激励： 1、工作丰富化 2、轮岗 3、工作有挑战性、创新性
35
• 教育培训激励： 1、建立制度化的培训机制 2、对不同层次的员工进行不同内容的培训 3、注重培训效果
36
第三部分 沟通
式，反映人的欲望。 激励环境：激励过程所处的环境因素，会影
响激励的效果。
10
• 人的行为模式
11
• （二）激励理论 • 1、内容型激励理论
• 内容型激励理论是指领导者在激励员工时，首先 必须找出他们的需要是什么，然后再提供适当的 刺激或诱因以激励员工努力工作。
• 内容型激励理论主要有： 需要层次理论——马斯洛 双因素理论——赫茨伯格
37
• （二）沟通的作用：
1、是使组织成为一个充满活力和生机的有机体的 凝聚剂；
2、是领导者实现领导职能的基本途径； 3、是组织内外部联系的桥梁； 4、是个人身心健康的保证。
38
• （三）沟通的过程
思想 编码 发送者
反馈
渠道 信息
接收 解码 理解 接受者
噪音
39
• （四）沟通的类别 • 按功能分：工具式沟通（为了改变人的行为）和
场内存在驱动力和遏制力，人的行为便是场内诸
• （3）负强化
• 就是通过建立一种对员工来说是令人不愉快的环 境，使员工产生领导者或组织所希望的行为，以
避免给自己带来不合意的结果(如处罚)。
• （4）自然消退
• 一般指从“冷处理”或“无为而治”角度使这种 行为消除。如开会时，要是管理者不希望下属提
出无关的或干扰性的问题，则可以冷处理方式来
33
• 制度激励： 1、建立有效的制度化的员工升迁通道 2、学会使用能级原理 3、组织机构的设置要科学、合理
34
• 工作激励： 1、工作丰富化 2、轮岗 3、工作有挑战性、创新性
35
• 教育培训激励： 1、建立制度化的培训机制 2、对不同层次的员工进行不同内容的培训 3、注重培训效果
36
第三部分 沟通
式，反映人的欲望。 激励环境：激励过程所处的环境因素，会影
响激励的效果。
10
• 人的行为模式
11
• （二）激励理论 • 1、内容型激励理论
• 内容型激励理论是指领导者在激励员工时，首先 必须找出他们的需要是什么，然后再提供适当的 刺激或诱因以激励员工努力工作。
• 内容型激励理论主要有： 需要层次理论——马斯洛 双因素理论——赫茨伯格
37
• （二）沟通的作用：
1、是使组织成为一个充满活力和生机的有机体的 凝聚剂；
2、是领导者实现领导职能的基本途径； 3、是组织内外部联系的桥梁； 4、是个人身心健康的保证。
38
• （三）沟通的过程
思想 编码 发送者
反馈
渠道 信息
接收 解码 理解 接受者
噪音
39
• （四）沟通的类别 • 按功能分：工具式沟通（为了改变人的行为）和
场内存在驱动力和遏制力，人的行为便是场内诸
领导与激励PPT课件
■奖惩
1、惩罚。惩罚是为了避免同类问题的反复出现。
及时惩罚。
（2） 人们应当预先知道要求他们做什么和不应该做什么。 （3） 所有的惩罚必须前后一致，对所有的人一视同仁。 2、奖励。奖励是组织秩序的一种维护，是调动下属积极性，以保证组织目标得以顺
利实现的重要手段。
六、领导关系
领导
绩效
追随者
目标
第二讲 领导模式
第一讲 领导、权力与关系
一、领导的概念与本质 二、领导的要素 三、领导的特质 四、领导与权力 五、领导的内容 六、领导关系
一、领导的概念与本质
►地位说：上下级 ►过程说：对人们施加影响的过程 ►追随说：影响力 ►行为说：目的性极强的行为 ►管理说：科学和艺术的管理活动 ►职能说：管理中的一项职能
领导者必须在部属面 前占有显著地位
四、领导与权力—获取权力
◆ 同有权势的人形成联盟 ◆ 给别人实惠 ◆ 不激怒别人 ◆ 从危机中获益 ◆ 谨慎地寻求顾问 ◆ 争取最关键的工作 ◆ 不断地提高自己
五、领导的内容
工作内容主要包含五个方面：先行、沟通、指导、浇灌和奖惩。 ■先行
站在群体之前，鼓舞引导群体。先行通常包含三个方面内容： 1、设计。设计组织的系统与架构，设计组织的目标。 2、决策。为了实现组织的目标，并且尽可能地满足组织成员的需要，组织指明 方向， 构思组织的战略规划，制定组织的战术措施，这一切均离不开决策。 3、榜样。
五、领导的内容
■指导
为了使指导工作有效，领导者下的命令应该符合三个基本条件： 第一是完整；第二是清晰；第三是可执行。
■浇灌
所谓浇灌，就是领导者创造出一种下属自动合作的情感反应。浇灌的过程中应遵循 如下一些守则。
1、重友谊和信任。 2、求公平与一贯。
第12章领导与管理激励ppt课件
第12章 领导与与激励
12.1 领导行为与员工心理 12.2 领导风格与情景权变 12.3 管理激励与团队士气
12.1 领导行为与员工心理
一、什么是领导
领导是一种影响力， 是对人们施加影响的艺 术或过程，从而使人们 情愿地、热心地为实现 组织或群体的目标而努 力。
这个定义包含了以下三个方面的含义：
1、领导要有目标。 2、领导是一个过程，是对人们施加影响的过程。 3、领导的本质是影响力。
领导的影响 力来源于哪
里？
二、领导者影响力的来源
模范权
Байду номын сангаас
专长权
魅力权
非职位权力 职位权力
感情权
合法权
奖赏权
惩罚权
管理者应努力成为一名成功的领导者
领导者一定是管 理者吗？
管理者一定是领 导者吗？
（2）领导的功能及其构成部分
•群体参与决策 •下属在工作中有较高的自主权和灵活性 •主要靠威信服人 •积极参与团体活动，与下属无心理距离
3、放任作风
工作事先无布置、事后无检查， 放任不管，毫无规章制度的领导作风， 是一种无政府管理
（二）管理方格图理论
美国心理学家布莱克和莫顿提出
认为，领导方式很大程度上反映在对待人与工 作的关系上 管理方格图理论——将领导行为的内容归结为 两方面：对人的关心度和对生产的关心度。将 关心度分为9个等份，形成81个方格，从而将 领导者的领导行为划分成许多不同的类型
什么是成熟度？
成熟度——是指个体对自己的直接 行为负责任的能力和意愿
表现在：任务成熟度和心理成熟度
成熟度可分为四个等级：
M1：不成熟，下属缺乏接受和承担任务的能 力和愿望，他们既不能胜任，又缺乏自觉
12.1 领导行为与员工心理 12.2 领导风格与情景权变 12.3 管理激励与团队士气
12.1 领导行为与员工心理
一、什么是领导
领导是一种影响力， 是对人们施加影响的艺 术或过程，从而使人们 情愿地、热心地为实现 组织或群体的目标而努 力。
这个定义包含了以下三个方面的含义：
1、领导要有目标。 2、领导是一个过程，是对人们施加影响的过程。 3、领导的本质是影响力。
领导的影响 力来源于哪
里？
二、领导者影响力的来源
模范权
Байду номын сангаас
专长权
魅力权
非职位权力 职位权力
感情权
合法权
奖赏权
惩罚权
管理者应努力成为一名成功的领导者
领导者一定是管 理者吗？
管理者一定是领 导者吗？
（2）领导的功能及其构成部分
•群体参与决策 •下属在工作中有较高的自主权和灵活性 •主要靠威信服人 •积极参与团体活动，与下属无心理距离
3、放任作风
工作事先无布置、事后无检查， 放任不管，毫无规章制度的领导作风， 是一种无政府管理
（二）管理方格图理论
美国心理学家布莱克和莫顿提出
认为，领导方式很大程度上反映在对待人与工 作的关系上 管理方格图理论——将领导行为的内容归结为 两方面：对人的关心度和对生产的关心度。将 关心度分为9个等份，形成81个方格，从而将 领导者的领导行为划分成许多不同的类型
什么是成熟度？
成熟度——是指个体对自己的直接 行为负责任的能力和意愿
表现在：任务成熟度和心理成熟度
成熟度可分为四个等级：
M1：不成熟，下属缺乏接受和承担任务的能 力和愿望，他们既不能胜任，又缺乏自觉
领导与激励课件 PPT
A 努力与绩效得关系 B 绩效与奖励得关系 C 奖励与满足个人需要得关系
A
B
C
主要内容
激励力＝ 效价×期望概率 (M＝V × E)
• 激励力就是指工作得积极性、内驱力; • 效价就是对预期结果评价得高低; • 期望概率就是指结果实现得可能性大小。
效价与期望概率得不同结合,会产生不同 得激励力:
• 效价低×期望值低＝激励力低 • 效价低×期望值高＝激励力低 • 效价中×期望值中＝激励力中 • 效价高×期望值低＝激励力低 • 效价高×期望值高＝激励力高
2、 公平理论
美国心理学家亚当斯在20世纪60年代中期 提出得公平理论侧重于研究工资报酬得合理 性、公平性对员工积极性得影响。
成熟度就是指人们对自己得行为承 担责任得能力与愿望得大小。包括任 务成熟度与心理成熟度两方面。
• 提出四种领导方式: • 命令式(高工作-低关系) • 说服式(高工作-高关系) • 参与式(低工作-高关系) • 授权式(低工作-低关系)
高
领导生命周期理论曲线图
（参与）
高关系 低工作
（说服）
高关系 高工作
领导职能
下级特征 领导方式 工作环境
受到激励 得下级
有效 得组织
领导方式考虑三种权变因素:下级特征、工 作环境、满足下属需要得奖酬得运用。
第三节 激 励 理 论
• 激励得概述 • 激励得理论 • 激励得原则与方法
一、激励得概述
• 激励得概念
• 激励得模式 • 激励得作用
(一) 激励得概念
激 励 就就是激发人得内在动机,鼓励人
• 美国管理协会得调查意见
• 十大条件论
• 我国得领导者素质理论
第二节 领导方式理论
A
B
C
主要内容
激励力＝ 效价×期望概率 (M＝V × E)
• 激励力就是指工作得积极性、内驱力; • 效价就是对预期结果评价得高低; • 期望概率就是指结果实现得可能性大小。
效价与期望概率得不同结合,会产生不同 得激励力:
• 效价低×期望值低＝激励力低 • 效价低×期望值高＝激励力低 • 效价中×期望值中＝激励力中 • 效价高×期望值低＝激励力低 • 效价高×期望值高＝激励力高
2、 公平理论
美国心理学家亚当斯在20世纪60年代中期 提出得公平理论侧重于研究工资报酬得合理 性、公平性对员工积极性得影响。
成熟度就是指人们对自己得行为承 担责任得能力与愿望得大小。包括任 务成熟度与心理成熟度两方面。
• 提出四种领导方式: • 命令式(高工作-低关系) • 说服式(高工作-高关系) • 参与式(低工作-高关系) • 授权式(低工作-低关系)
高
领导生命周期理论曲线图
（参与）
高关系 低工作
（说服）
高关系 高工作
领导职能
下级特征 领导方式 工作环境
受到激励 得下级
有效 得组织
领导方式考虑三种权变因素:下级特征、工 作环境、满足下属需要得奖酬得运用。
第三节 激 励 理 论
• 激励得概述 • 激励得理论 • 激励得原则与方法
一、激励得概述
• 激励得概念
• 激励得模式 • 激励得作用
(一) 激励得概念
激 励 就就是激发人得内在动机,鼓励人
• 美国管理协会得调查意见
• 十大条件论
• 我国得领导者素质理论
第二节 领导方式理论
经典课件：领导科学与行为激励理论l
第二、员工有权分享企业创造的一部分利润 ，梅格纳公
司规定大多数员工必须是股东，员工占有1/3的股份，员工可参 加利润分成，这种分配行为使工厂效益与职工的个人利益息息相 关，极大地提高了厂长和员工的积极性。
工人10%
股东20%
再
生
产 投
管理者5%
资
研究人员7%
社会福利2%
厂长3%
.
12
第三、鼓励发展，一个厂长由于工作出色，让
他们提出三条十分明确的意见：
第一、工厂领导与员工之间必须十分熟悉，关系和
谐，为了做到这一点他们提出，公司最多有20个工厂；工厂 的员工不能超过200人，一旦超过，毫不犹豫地分成两个工厂，
工厂只有三个领导，厂长、总工程师、厂长助理，这样有利
于克服官行主义，有利于提高工作效率，有利于挖掘个人的
潜能。
.
11
•以人为重：体现为尊重人、理解人、关心人。
• 以工作为重：体现为建立明确的组织模式，明确的
权责系统，明确的工作目标，明确的工作程序，明确的 工作方法和规章制度。
这两种因素组合，就有四种
领导行为。这四种领导行为哪种
最好呢？理化说法莫衷一是，有 人认为 化生产部门，效 率与工作成正比，与人际 关系成反比，在非生产部 门的情况恰恰相反。但也
是研究领导者的品格对领导有效性影响的理 论。品格因素包括以下几个方面。
A.品质因素
包括政治品德、道德、合作精神、勇于负责、敢担风险、 意志毅力，作风气质等，当前一个突出的问题是干部廉政问 题。品质好能让员工产生敬重感。
B.能力因素
核心能力是创新能力。必要能力是决策、
协 调
创新
组织、指挥能力。增效能力是控制、协调能力。
第七讲 激励与领导理论PPT课件
教学目的与要求
• 行为模式激励理论 • 过程型激励理论 • 内在性激励理论 • 领导与领导权利的概念 • 人性假设理论与领导方式 • 常见的领导理论
归因理论
• 当一件事发生时，人们总愿意将它归因于某种 原因。人们用归因理论来理解、预测和控制他 们的环境，以及随之而出现的行为。因此有人 把归因理论叫做认知理论，即通过改变人的自 我感觉和自我认识达到改变行为的目的。
• 在工作难度居中，即成败各半的情况下，个人 追求成功的动机倾向最强烈，并往往选择最难 的或最容易做的工作去做。
思考：需求成就激 励理论的启示？
教学目的与要求
• 行为模式激励理论 • 过程型激励理论 • 内在性激励理论 • 领导与领导权利的概念 • 人性假设理论与领导方式 • 常见的领导理论
领导的概念
期望理论
一个人从事某项活动的动力的大小，取决于 “该项活动所产生的成果的吸引力的大小”和 “获得预期成果的可能性的大小”这两项因素。
公平理论
公平理论认为，一个人的工作动机，不仅受其 所得报酬的绝对值的影响，而且受到相对报酬 的影响。每个人都会把自己所得的报酬与付出 的劳动之间的比率同其他人的比率进行横向比 较，根据比较的结果决定今后的行动。
• 领导是组织的领导者为实现组织目标而 运用权力向其下属施加影响力的一种行 为或行为过程。
• 有效的领导往往表现为对下属较强的影 响力，或者说，表现为下属对领导者强 烈的追随和服从倾向。
• 思考：领导与管理有区别吗？如果有， 有哪些区别？
领导权力的来源
职位权力
领 导 权 力
个人权力
法定权力 奖励权力 强制权力 专长权力 人格权力 参与权力
人性假设的演化过程
经济人 社会人 自我实现人 复杂人
领导激励ppt课件
工作本身来调动人的内在积极性，要使一个人对工 作发生感情 • 这就是双因素理论关于激励的一个重要的论点
16
两个结论
• 有些出自工作本身的因素，可以构成对职工 的很大程度的激励和对工作的满足感
• 这类因素的改善，能够激励职工的积极性和 热情，从而推动生产率的增长，而且具有较 长期的激励效能
• 这类因素称为“激励因素”，这些基本上都 是内在的因素
7
需要层次理论 两个基本前提
• 人是有需要的动物 • 人的需要是按照重要性的等级排列的，一旦
一种需要被满足，另一种需要就会出现，并 要求满足
8
生理需要
• 包括衣、食、住、行、性和其他生理机能的需 要
• 这些需要如不能得到满足，人类的生存就成了 问题
• 从这个意义上说，它是推动人们行动的最强大 的动力
• 人必须干称职的工作，是什么样的角色就应该 干什么样的事，这样才会使他们得到最大的满 足
13
高
级 需 要
低 级 需
要
需要层次理论
•自我实现的需要 •尊重需要 •社交需要 •安全需要 •生理需要14
user:天平
赫兹伯格 Fredrich Herzberg
二、双因素理论
第二节 激励理论
1
• 激励（motivation）
–影响人们的内在需求或动机，从而加强、 引导和维持行为的活动或过程
• 激励包含三个要素：
努力、组织目标和需要
2
• 激励对象主要是人，是一定组织中的员工或领导
对象
激励因素是指那些诱使一个人做出成绩来的事物
，即能影响个人行为的某些东西。
• 激励产生的根本原因 –内因 • 人的认知知识构成 –外因 • 人所处的环境
16
两个结论
• 有些出自工作本身的因素，可以构成对职工 的很大程度的激励和对工作的满足感
• 这类因素的改善，能够激励职工的积极性和 热情，从而推动生产率的增长，而且具有较 长期的激励效能
• 这类因素称为“激励因素”，这些基本上都 是内在的因素
7
需要层次理论 两个基本前提
• 人是有需要的动物 • 人的需要是按照重要性的等级排列的，一旦
一种需要被满足，另一种需要就会出现，并 要求满足
8
生理需要
• 包括衣、食、住、行、性和其他生理机能的需 要
• 这些需要如不能得到满足，人类的生存就成了 问题
• 从这个意义上说，它是推动人们行动的最强大 的动力
• 人必须干称职的工作，是什么样的角色就应该 干什么样的事，这样才会使他们得到最大的满 足
13
高
级 需 要
低 级 需
要
需要层次理论
•自我实现的需要 •尊重需要 •社交需要 •安全需要 •生理需要14
user:天平
赫兹伯格 Fredrich Herzberg
二、双因素理论
第二节 激励理论
1
• 激励（motivation）
–影响人们的内在需求或动机，从而加强、 引导和维持行为的活动或过程
• 激励包含三个要素：
努力、组织目标和需要
2
• 激励对象主要是人，是一定组织中的员工或领导
对象
激励因素是指那些诱使一个人做出成绩来的事物
，即能影响个人行为的某些东西。
• 激励产生的根本原因 –内因 • 人的认知知识构成 –外因 • 人所处的环境
领导科学-----第八章领导激励补充 PPT课件
4、 企业目标与个人目标相结合。
竞争激励：人们存在争强好胜的心理，竞 争激励会极大地激发员工的热情和克服困 难的勇气。有效的引导，公平，评价以奖 励。
案例：查理·斯瓦伯担任卡耐基钢铁公司第 一任总裁时，发现其管辖的一家钢铁厂产
量落后便问厂长为什么，厂长说：我好话
筹划说尽了，甚至拿免职吓唬他们，可是
人际关系紧张，团队 合作能力较差；不合 群，不善于沟通；甚 至在有些情况下会自 以为是
办事墨守成规，缺乏 灵活变通的能力；工 作效率不高，做事不 分主次
竞争激励法 工作激励法 职业生涯激励法 授权激励法 知识激励法
荣誉激励法 情感激励法 危机激励法 “鲶鱼”激励法 榜样激励法
日本渔民长时间被一个问题困惑：他们捕 捞的鲦鱼很不容易保存，在运输途中就会 死掉很多，一直没有很好的方法。后来有 人想了一个办法，放几条鲶鱼在鱼群当中， 因为鲶鱼比较凶猛，而且特别爱动，不断 地在水中穿梭，结果整个鱼群受到它的影 响，全都充满活力起来，运输途中几乎没 有什么死亡。这就是人们常说的鲶鱼效应。
（二）“三结合”原则
三结合”即精神激励与物质激励相结合，外部激励 与内部激励相结合，正面激励与负面激励相结合。三结 合”即精神激励与物质激励相结合，正激励与负激励相 结合，外部激励与内部激励相结合。 1、 不能忽视物质激励，但要重视精神激励。员工的一 些需求是物质激励无法满足的，精神激励不同花钱。 2、以正激励为主，负激励为辅。 3、重视内激励，通过外激励进一步强化。
各种激励各有优缺点，只有综合运用才能取得良好 的积极效果。
（四）公平公正原则
公正就是奖罚严明而且奖罚适度，为此， 必须注意民主。民主是公正的保证。为做 到民主、公正，大的奖励政策应由职工代 表大会参与制定，一般职工的奖励和惩罚 方案由工会组织或职工参与决定。
竞争激励：人们存在争强好胜的心理，竞 争激励会极大地激发员工的热情和克服困 难的勇气。有效的引导，公平，评价以奖 励。
案例：查理·斯瓦伯担任卡耐基钢铁公司第 一任总裁时，发现其管辖的一家钢铁厂产
量落后便问厂长为什么，厂长说：我好话
筹划说尽了，甚至拿免职吓唬他们，可是
人际关系紧张，团队 合作能力较差；不合 群，不善于沟通；甚 至在有些情况下会自 以为是
办事墨守成规，缺乏 灵活变通的能力；工 作效率不高，做事不 分主次
竞争激励法 工作激励法 职业生涯激励法 授权激励法 知识激励法
荣誉激励法 情感激励法 危机激励法 “鲶鱼”激励法 榜样激励法
日本渔民长时间被一个问题困惑：他们捕 捞的鲦鱼很不容易保存，在运输途中就会 死掉很多，一直没有很好的方法。后来有 人想了一个办法，放几条鲶鱼在鱼群当中， 因为鲶鱼比较凶猛，而且特别爱动，不断 地在水中穿梭，结果整个鱼群受到它的影 响，全都充满活力起来，运输途中几乎没 有什么死亡。这就是人们常说的鲶鱼效应。
（二）“三结合”原则
三结合”即精神激励与物质激励相结合，外部激励 与内部激励相结合，正面激励与负面激励相结合。三结 合”即精神激励与物质激励相结合，正激励与负激励相 结合，外部激励与内部激励相结合。 1、 不能忽视物质激励，但要重视精神激励。员工的一 些需求是物质激励无法满足的，精神激励不同花钱。 2、以正激励为主，负激励为辅。 3、重视内激励，通过外激励进一步强化。
各种激励各有优缺点，只有综合运用才能取得良好 的积极效果。
（四）公平公正原则
公正就是奖罚严明而且奖罚适度，为此， 必须注意民主。民主是公正的保证。为做 到民主、公正，大的奖励政策应由职工代 表大会参与制定，一般职工的奖励和惩罚 方案由工会组织或职工参与决定。
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③.四分图理论
这是美国俄塞俄州三大学领导 行为研究者提出来的理论。
他们认为，领导行为可归纳为两个 方面，即以人为重和工作为重。
•以人为重：体现为尊重人、理解人、关心人。
• 以工作为重：体现为建立明确的组织模式，明确的
权责系统，明确的工作目标，明确的工作程序，明确的 工作方法和规章制度。
这两种因素组合，就有四种
小平同志说要尊重知识，尊重人才，各种知 识在头脑碰撞，才能产生创造的火花，从某种意 义说知识就是觉悟。当代企业领导者应具备∏ 型的知识结构，要掌握必知、应知、知道更好的 三个层面，而且注重知识更新。一个具有博大精 深知识的领导者，员工就会对你产生敬重感。
知道更好 应知 必知
D.感情因素
思想政治工作的指导方针是尊重人、理解人、关心人， 这样员工才会对你产生亲近感.
指挥
组织
决策
包括
控制
协调
管理
B. 领导服务水平的高低取决于领导者的影响力、统御 力、凝聚力和开拓创新精神。
C. 衡量领导服务水平高低的一个重要标准是团队组织 目标的实现情况。
２、几种领导理论
领导是一门科学，领导科学是研究现代领导 规律、特点 和 方法 的一门综合性科学。领导
科学中最重要的理论是领导理论 ，领导理论是
通过这个公式可以得到以下的几点认识：
A.领导的有效行为要随自身条件、被领导者的特征和环境
的变化而变化。
B.某一个具体的领导方式只适合某一个具体的单位。 C.领导者在一个单位工作，为了达到权力或影响力的顶
点取得最佳的效果，必须不断提高自身素质，提高被领导 者的素质，有的放矢的改变环境。
领导行为理论着重研究领导者的行为和风格对其组织 成员的影响。
②勒温理论
这是心理学家勒温提出来的。勒温认 为领导行为风格分三种，即专制型、民主 型和放任自流型，这三种不同的领导行为 风格，其效果大相径庭。民主型的效果最 好，专制型的次之，放任自流型的最差。
民主型的领导行为风格有以下四个特点：
•第一是所有的政策由群众讨论决定； •第二是分配工作尽可能照被个人的能力、兴趣和爱好； •第三是安排工作主要靠非权利性的影响力，命令似的安排只 占5%左右； •第四是领导积极参与团体活动。
第二、员工有权分享企业创造的一部分利润 ，梅格纳公
司规定大多数员工必须是股东，员工占有1/3的股份，员工可参 加利润分成，这种分配行为使工厂效益与职工的个人利益息息相 关，极大地提高了厂长和员工的积极性。
工人10%
股东20%
再
生
产 投
管理者5%
资
研究人员7%
社会福利2%
厂长3%
第三、鼓励发展，一个厂长由于工作出色，让
A. 领导的责任是第一位的，权利是第二位的。 权利是尽责的手段，责任才是领导的真正属性。
B. 责任明确意味着对失职的领导要追究责任。
C. 权责必须统一。
没有责任的权力往往会变成特权，有责无权
不可能实现组织目标。
③ 服务: 领导者为实现团队目标所做的一切工作。
Ａ. 领导的服务和一般的服务不是一个概念。
A.品质因素
包括政治品德、道德、合作精神、勇于负责、敢担风险、 意志毅力，作风气质等，当前一个突出的问题是干部廉政问 题。品质好能让员工产生敬重感。
B.能力因素
核心能力是创新能力。必要能力是决策、
协 调
创新
组织、指挥能力。增效能力是控制、协调能力。
组织
有了这些能力员工就会对你产生敬佩感。
C.知识因素
研究领导有效性的理论。领导理论包括了领导的
权变理论和领导的行为理论、 领导
的品格理论.
①权变理论
是研究领导者和被领导者行为相互影响的理论。 这个理论可以用以下的公式来表示：
Z=f(L.F.s)
Z 其中： ——领导者的有效性。 Zenith即权力和
影响力的顶点。
L——领导者 leaden F——被领导者 following S——环境surrounding
如果把前面三个因素反映出领导者和员工之间的水平距，
那末第四个因素反映出领导者和员工之间的感情距，这两个
要素的组合可以产生四种效应。
二元组合四重效应
水平距 大 大 小 小
感情距 小 大 小 大
效应 即敬又亲 敬而不亲 亲而不敬 不亲不敬
评价 好 中 中 差
合对水力领平的为导形了距者的成实，要另，现求一领有可句以导效叫概不班的括断子领为缩两必导小句和须，话员坚必，工一持须的句感沟要叫通实情不断原现距扩则领。大，导和员民班工主子的
领导行为。这四种领导行为哪种
最好呢？理化说法莫衷一是，有 人认为 化生产部门，效 率与工作成正比，与人际 关系成反比，在非生产部
高↑ 以人 为重
门的情况恰恰相反。但也
低↓
有人的出了与上述完全不
低
同的结论。我认为高关系
高工作的领导行为是最佳的领导行为。
高关系 高关系 低工作 高工作
低关系 低关系 低工作 高工作
领导科学与 行为激励理论
一、领导理论
1、什么是领导
领导是一个责任、权力 和服务
三位一体的一个概念。
权力: ①
指的是职权，是覆行职务法定的权力。
权力应符合以下的要求：
Ａ.权责相当； B.范围明确； Ｃ.职权与领导个人因素无关。
②责任: 对团队在实现组织目标的全过程负责。
它包括承担法律的、经济的、行政的、教育的责任。 对责任应作以下的理解：
以工作为重－→ 高
④.梅格纳公司模式
梅格纳公司是美国的一家公司，创建于1958年，开始
只有几个人，现在已有15000多职工，100多个工厂的大公司，这 和他们把领导行为理论具体化有着直接的关系，
他们提出三条十分明确的意见：
第一、工厂领导与员工之间必须十分熟悉，关系和
谐，为了做到这一点他们提出，公司最多有20个工厂；工厂 的员工不能超过200人，一旦超过，毫不犹豫地分成两个工厂， 工厂只有三个领导，厂长、总工程师、厂长助理，这样有利 于克服官行主义，有利于提高工作效率，有利于挖掘个人的 潜能。
他去领导和组建一个新厂时，原chang的红利仍分 给他一部分。但不是3%而是2%,而新厂的利润仍 按3%分配，这样每个厂长都努力工作， 积极争取建新厂的机会， 开拓新厂越多， 厂长的收益就越高。 这种富有竞争性的机制， 加快了梅格纳公司的发展， 几乎每个月都有一个新的工厂诞生。
⑤.领导品格理论
是研究领导者的品格对领导有效性影响的理 论。品格因素包括以下几个方面。
原则、在公扩大开水原平则距时和要互注补意真原实则，性还和艰要苦注意性树，在立缩班小子感情 集距体时的要威注意信原，则以性利和于平发衡挥性班子。 的集体作用.
这是美国俄塞俄州三大学领导 行为研究者提出来的理论。
他们认为，领导行为可归纳为两个 方面，即以人为重和工作为重。
•以人为重：体现为尊重人、理解人、关心人。
• 以工作为重：体现为建立明确的组织模式，明确的
权责系统，明确的工作目标，明确的工作程序，明确的 工作方法和规章制度。
这两种因素组合，就有四种
小平同志说要尊重知识，尊重人才，各种知 识在头脑碰撞，才能产生创造的火花，从某种意 义说知识就是觉悟。当代企业领导者应具备∏ 型的知识结构，要掌握必知、应知、知道更好的 三个层面，而且注重知识更新。一个具有博大精 深知识的领导者，员工就会对你产生敬重感。
知道更好 应知 必知
D.感情因素
思想政治工作的指导方针是尊重人、理解人、关心人， 这样员工才会对你产生亲近感.
指挥
组织
决策
包括
控制
协调
管理
B. 领导服务水平的高低取决于领导者的影响力、统御 力、凝聚力和开拓创新精神。
C. 衡量领导服务水平高低的一个重要标准是团队组织 目标的实现情况。
２、几种领导理论
领导是一门科学，领导科学是研究现代领导 规律、特点 和 方法 的一门综合性科学。领导
科学中最重要的理论是领导理论 ，领导理论是
通过这个公式可以得到以下的几点认识：
A.领导的有效行为要随自身条件、被领导者的特征和环境
的变化而变化。
B.某一个具体的领导方式只适合某一个具体的单位。 C.领导者在一个单位工作，为了达到权力或影响力的顶
点取得最佳的效果，必须不断提高自身素质，提高被领导 者的素质，有的放矢的改变环境。
领导行为理论着重研究领导者的行为和风格对其组织 成员的影响。
②勒温理论
这是心理学家勒温提出来的。勒温认 为领导行为风格分三种，即专制型、民主 型和放任自流型，这三种不同的领导行为 风格，其效果大相径庭。民主型的效果最 好，专制型的次之，放任自流型的最差。
民主型的领导行为风格有以下四个特点：
•第一是所有的政策由群众讨论决定； •第二是分配工作尽可能照被个人的能力、兴趣和爱好； •第三是安排工作主要靠非权利性的影响力，命令似的安排只 占5%左右； •第四是领导积极参与团体活动。
第二、员工有权分享企业创造的一部分利润 ，梅格纳公
司规定大多数员工必须是股东，员工占有1/3的股份，员工可参 加利润分成，这种分配行为使工厂效益与职工的个人利益息息相 关，极大地提高了厂长和员工的积极性。
工人10%
股东20%
再
生
产 投
管理者5%
资
研究人员7%
社会福利2%
厂长3%
第三、鼓励发展，一个厂长由于工作出色，让
A. 领导的责任是第一位的，权利是第二位的。 权利是尽责的手段，责任才是领导的真正属性。
B. 责任明确意味着对失职的领导要追究责任。
C. 权责必须统一。
没有责任的权力往往会变成特权，有责无权
不可能实现组织目标。
③ 服务: 领导者为实现团队目标所做的一切工作。
Ａ. 领导的服务和一般的服务不是一个概念。
A.品质因素
包括政治品德、道德、合作精神、勇于负责、敢担风险、 意志毅力，作风气质等，当前一个突出的问题是干部廉政问 题。品质好能让员工产生敬重感。
B.能力因素
核心能力是创新能力。必要能力是决策、
协 调
创新
组织、指挥能力。增效能力是控制、协调能力。
组织
有了这些能力员工就会对你产生敬佩感。
C.知识因素
研究领导有效性的理论。领导理论包括了领导的
权变理论和领导的行为理论、 领导
的品格理论.
①权变理论
是研究领导者和被领导者行为相互影响的理论。 这个理论可以用以下的公式来表示：
Z=f(L.F.s)
Z 其中： ——领导者的有效性。 Zenith即权力和
影响力的顶点。
L——领导者 leaden F——被领导者 following S——环境surrounding
如果把前面三个因素反映出领导者和员工之间的水平距，
那末第四个因素反映出领导者和员工之间的感情距，这两个
要素的组合可以产生四种效应。
二元组合四重效应
水平距 大 大 小 小
感情距 小 大 小 大
效应 即敬又亲 敬而不亲 亲而不敬 不亲不敬
评价 好 中 中 差
合对水力领平的为导形了距者的成实，要另，现求一领有可句以导效叫概不班的括断子领为缩两必导小句和须，话员坚必，工一持须的句感沟要叫通实情不断原现距扩则领。大，导和员民班工主子的
领导行为。这四种领导行为哪种
最好呢？理化说法莫衷一是，有 人认为 化生产部门，效 率与工作成正比，与人际 关系成反比，在非生产部
高↑ 以人 为重
门的情况恰恰相反。但也
低↓
有人的出了与上述完全不
低
同的结论。我认为高关系
高工作的领导行为是最佳的领导行为。
高关系 高关系 低工作 高工作
低关系 低关系 低工作 高工作
领导科学与 行为激励理论
一、领导理论
1、什么是领导
领导是一个责任、权力 和服务
三位一体的一个概念。
权力: ①
指的是职权，是覆行职务法定的权力。
权力应符合以下的要求：
Ａ.权责相当； B.范围明确； Ｃ.职权与领导个人因素无关。
②责任: 对团队在实现组织目标的全过程负责。
它包括承担法律的、经济的、行政的、教育的责任。 对责任应作以下的理解：
以工作为重－→ 高
④.梅格纳公司模式
梅格纳公司是美国的一家公司，创建于1958年，开始
只有几个人，现在已有15000多职工，100多个工厂的大公司，这 和他们把领导行为理论具体化有着直接的关系，
他们提出三条十分明确的意见：
第一、工厂领导与员工之间必须十分熟悉，关系和
谐，为了做到这一点他们提出，公司最多有20个工厂；工厂 的员工不能超过200人，一旦超过，毫不犹豫地分成两个工厂， 工厂只有三个领导，厂长、总工程师、厂长助理，这样有利 于克服官行主义，有利于提高工作效率，有利于挖掘个人的 潜能。
他去领导和组建一个新厂时，原chang的红利仍分 给他一部分。但不是3%而是2%,而新厂的利润仍 按3%分配，这样每个厂长都努力工作， 积极争取建新厂的机会， 开拓新厂越多， 厂长的收益就越高。 这种富有竞争性的机制， 加快了梅格纳公司的发展， 几乎每个月都有一个新的工厂诞生。
⑤.领导品格理论
是研究领导者的品格对领导有效性影响的理 论。品格因素包括以下几个方面。
原则、在公扩大开水原平则距时和要互注补意真原实则，性还和艰要苦注意性树，在立缩班小子感情 集距体时的要威注意信原，则以性利和于平发衡挥性班子。 的集体作用.