物流成本管理11第十一章 配送成本管理PPT课件
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物流成本管理(1)(1)幻灯片PPT
数据
我国一般工业品，从出厂到消费者手中的流通费用， 约占商品价格的50%，而水果、蔬菜、某些化工产 品的流通费用，有时高达70%。美国、日本、德国 等发达国家的这一比率在8%左右。
2003年12月集中治理前，北京日均过境车辆四五万 辆，超载率高达100%，普遍超载30%-50%。
东风牌6GD14型号货车，后桥载重9吨，前桥载重 4-5吨，实际可以拉货12吨，但只标了4.25吨
山西大同市的交管部门做过一次实验，用红岩牌 16吨的载重汽车按照规定装载，从大同运往天津， 一路上那辆车没有任何违规行为，但到达天津后， 那辆车还是亏损了3200多元。
山西大同运输车辆90%是个体户。
举例
健立宝的饮料从北京运到沈阳，原来运费为400元/ 吨，外加50元/吨用于物流企业提供各种中转、票据 等全程增值服务。 但现在由于超载，市场上每吨运价降到200元，专业 物流公司的增值服务也就无法提供了。
企品则业而一最的内占种后 人用“储进 员资影存入 的金子原期 工所成材间 资导本料致”，费支的产用出。机成或，会品产也成，品按本半本同成， 钱样；的为方企式业 处物 理流 。效劳
购置车辆，建筑仓库的支出，则成 为企业的“资本性支出” 。 所以企业的物流费用就像冰山一样， 导致了人们对它的轻视和失控。
物流成本平均约占全球国内生产总值的12%， 企业物流成本占销售额的比例为10%～30%。
直接劳动成本占总成本的比例不到10%，物流成本 占总成本的比例约40%。
蕨根粉，平均每箱物流成本是6.5元， 其中高速公路收费和油费达4元，约占 62%。单公路收费一项，占物流成本 的28%
物流本钱高的原因
“一个40英尺货柜从成都运至广西防城港，走铁路 每箱运输成本约为8000-9000元，走公路每箱成本 约为23000-26000元。”
《物流成本管理》PPT课件
偷梁换柱：标准工时测试测定
任务三 控制物流标准成本
案例分析：标准工时测定与应用 资源链接： CBA050303标准工时与标准工时成本研究实例
任务三 控制物流标准成本
图片识读：标准作业与标准作业成本
资源链接：
CBT050312货物过磅标准化操作
任务三 控制物流标准成本
案例讨论：物流标准成本控制经验
任务一 控制物流功能成本
引导学习：物流功能成本控制执行与操作 案例讨论：物流功能成本控制 资源链接： CBA050105潍坊中百配送有限公司物流成本 控制经验（原创案例）
任务一 控制物流功能成本
引导学习：物流功能成本控制执行与操作 案例讨论：物流功能成本控制 资源链接： CBA050107宅急送潍坊分公司物流成本控
进行物流功能成本、目标成本和标准成本控制的有力武器
和工具，请尽可能利用一切业余时间进行浏览学习和研究
（注：可以分组学习研究讨论），并详细填写资源学习单：
物流成本资源自修学习单
姓名 资源编码
任务一 控制物流功能成本
引导学习：物流功能成本控制执行与操作 物流功能成本控制经验谈 岗位标兵采访：我是怎样控制岗位作业成本的 资源链接： CBS050114一票货物流成本控制（金宇物流）
任务一 控制物流功能成本
引导学习：物流功能成本控制执行与操作 物流功能成本控制经验谈 岗位标兵采访：我是怎样控制岗位作业成本的 资源链接： CBS050101物流采购标兵采访我是怎样控制 采购成本的
任务一 控制物流功能成本
引导学习：物流功能成本控制执行与操作 物流功能成本的控制与分析 资源链接： CBD050107包装成本分析与控制点
任务一 控制物流功能成本
引导学习：物流功能成本控制执行与操作 物流功能成本的控制与分析 资源链接： CBD050109物流信息成本分析与控制
任务三 控制物流标准成本
案例分析：标准工时测定与应用 资源链接： CBA050303标准工时与标准工时成本研究实例
任务三 控制物流标准成本
图片识读：标准作业与标准作业成本
资源链接：
CBT050312货物过磅标准化操作
任务三 控制物流标准成本
案例讨论：物流标准成本控制经验
任务一 控制物流功能成本
引导学习：物流功能成本控制执行与操作 案例讨论：物流功能成本控制 资源链接： CBA050105潍坊中百配送有限公司物流成本 控制经验（原创案例）
任务一 控制物流功能成本
引导学习：物流功能成本控制执行与操作 案例讨论：物流功能成本控制 资源链接： CBA050107宅急送潍坊分公司物流成本控
进行物流功能成本、目标成本和标准成本控制的有力武器
和工具，请尽可能利用一切业余时间进行浏览学习和研究
（注：可以分组学习研究讨论），并详细填写资源学习单：
物流成本资源自修学习单
姓名 资源编码
任务一 控制物流功能成本
引导学习：物流功能成本控制执行与操作 物流功能成本控制经验谈 岗位标兵采访：我是怎样控制岗位作业成本的 资源链接： CBS050114一票货物流成本控制（金宇物流）
任务一 控制物流功能成本
引导学习：物流功能成本控制执行与操作 物流功能成本控制经验谈 岗位标兵采访：我是怎样控制岗位作业成本的 资源链接： CBS050101物流采购标兵采访我是怎样控制 采购成本的
任务一 控制物流功能成本
引导学习：物流功能成本控制执行与操作 物流功能成本的控制与分析 资源链接： CBD050107包装成本分析与控制点
任务一 控制物流功能成本
引导学习：物流功能成本控制执行与操作 物流功能成本的控制与分析 资源链接： CBD050109物流信息成本分析与控制
(物流成本管理课件)模块七配送成本管理
装载率提升技巧
合理配载
根据货物性质、形状、重量等因素，进 行合理配载，提高车辆装载率。
先进先出原则
遵循先进先出原则，合理安排货物装 卸顺序，避免货物长时间积压和等待。
空间利用
运用空间优化技术，如货物堆叠、拼 装等方法，充分利用车厢空间，减少 空驶率。
信息化管理
采用先进的物流信息系统，实现货物 信息的实时更新和共享，提高装载决 策的准确性和效率。
配送成本构成
配送成本主要由固定成本和变动成本构成。固定成本包括配 送中心建设投资、设备折旧、管理费用等；变动成本则随配 送量的变化而变化，包括运输费用、装卸费用、包装费用等 。
配送成本特点与分类
配送成本特点
配送成本具有隐蔽性、乘数效应和难以控制等特点。隐蔽性指配送成本不易被察觉和计量；乘数效应 指配送成本的降低可以带来销售额的成倍增长；难以控制则因为配送环节多、涉及面广，成本控制难 度较大。
02
配送方式和路线选 择
不同的配送方式和路线选择会 对配送成本产生不同的影响。 例如，选择合理的运输方式和 优化配送路线可以降低运输费 用和减少在途时间，从而降低 配送成本。
库存管理和订单处 理
库存管理和订单处理也是影响配 送成本的重要因素。通过合理的 库存管理和优化订单处理流程， 可以减少库存积压和降低订单处 理成本，从而降低配送成本。
提高物流管理的安全性和效率。
5G技术在物流配送中的应用
03
5G技术的应用将提高物流配送的实时性和准确性，
如通过高精度地图、实时通信等方式优化配送过程。
THANKS
降低仓储成本途径
提高仓库利用率
合理规划仓库布局，提高空间利用率，减少空闲区域和 浪费。
采用先进的仓储技术
《物流成本管理》课件
1
预算管理法
制定详细预算计划，控制和管理物流成本的支出。
2
成本控制法
通过采取措施降低物流成本，提高资源利用效率。
3
管理会计法
运用会计和财务手段对物流成本进行核算和分析，优化经营决策。
4
绩效评估法
通过设定合适的物流绩效指标，评估和管理物流成本的表现。
物流成本管理的挑战和解决方案
市场竞争压力
如何在激烈的市场竞争中降 低物流成本，提高企业竞争 力。
物流成本管理：总结
物流成本管理的目标是提高物流效率、降低成本，同时确保供应链的稳定运 作。未来，随着技术和管理的不断进步，物流成本管理将迎来更大的发展。
供应链风险
应对供应链中的风险，例如 供应中断、自然灾害和政策 变化等。
技术进步
充分利用信息技术和物流科 技，提高物流效率和降低成 本。
物流成本管理的案例分析
案例一：某电商企业物流成本降低实践
通过优化配送路线、提高仓储效率和减少包装材料 等措施，成功降低物流成本。
案例二：某制造企业物流成本优化实践
通过与供应商合作、优化生产计划和加强货物管理， 实现了物流成本的可控和优化。
《物流成本管理》PPT课 件
这是关于物流成本管理的PPT课件。通过本课程，我们将深入探讨物流成本管 理的定义、重要性、组成部分、方法，以及面临的挑战和解决方案，同时提 供案例分析和未来发展趋势。
物流成本管理：简介
物流成本管理是指有效控制和管理物流活动中产生的各项成本，以提高企业 的运营效率和降低成本。物流成本管理在现代供应链管理中起着至关重要的 、运输工具使用和运输设备维护等 方面的成本。
包装成本
涉及到货物包装材料、包装设计和包装过程中的 相关费用。
物流成本管理配送成本管理培训教材PPT课件
物流成本管理配送成本管理培训教材( PPT114 页)
物流成本管理配送成本管理培训教材( PPT114 页) 物流成本管理配送成本管理培训教材( PPT114 页)
物流成本管理配送成本管理培训教材( PPT114 页)
1. 配送运输费用
• 车辆费用 • 营运间接费用
物流成本管理配送成本管理培训教材( PPT114 页)
配送运 输成本
配送 成本的 组成
配装 成本
分拣 成本
物流成本管理配送成本管理培训教材( PPT114 页) 物流成本管理配送成本管理培训教材( PPT114 页)
物流成本管理配送成本管理培训教材( PPT114 页)
配送运输成本项目及内容 • 配送运输成本是指配送车 辆在完成配送货物过程中 所发生的各种车辆费用和 配送间接费用。
配送服务方式之三:定时定量配送
• 按照规定的配送时间和配送数 量进行配送。这是一种精密的 配送方式。
配送服务方式之四:定时定线路配 送
• 在规定的运行路线上，制定配 送车辆到达的时间表，按运行 时间表进行配送。
配送服务方式之五:应急配送
• 完全按照用户突然提出的配 送要求随即进行配送方式。
物流成本管理配送成本管理培训教材( PPT114 页)
配送运输 成本项目
物流成本管理配送成本管理培训教材( PPT114 页)
营运间接费
工资 职工福利费
燃料 轮胎 修理费 车辆折旧 养路费 公路运输管理费 事故费 车辆保险费 税金 其他费用
物流成本管理配送成本管理培训教材( PPT114 页)
上述车辆费用和配送管理费 用构成了配送运输成本项目。
物流成本管理配送成本管理培训教材( PPT114 页)
配货
物流成本管理配送成本管理培训教材( PPT114 页) 物流成本管理配送成本管理培训教材( PPT114 页)
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1. 配送运输费用
• 车辆费用 • 营运间接费用
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配送运 输成本
配送 成本的 组成
配装 成本
分拣 成本
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配送运输成本项目及内容 • 配送运输成本是指配送车 辆在完成配送货物过程中 所发生的各种车辆费用和 配送间接费用。
配送服务方式之三:定时定量配送
• 按照规定的配送时间和配送数 量进行配送。这是一种精密的 配送方式。
配送服务方式之四:定时定线路配 送
• 在规定的运行路线上，制定配 送车辆到达的时间表，按运行 时间表进行配送。
配送服务方式之五:应急配送
• 完全按照用户突然提出的配 送要求随即进行配送方式。
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配送运输 成本项目
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营运间接费
工资 职工福利费
燃料 轮胎 修理费 车辆折旧 养路费 公路运输管理费 事故费 车辆保险费 税金 其他费用
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上述车辆费用和配送管理费 用构成了配送运输成本项目。
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配货
十一章物流成本管理ppt课件
内容
事前 事中 事后
原则
管理有用 经济可行 相互兼顾 协调一致
步骤
确定目标 明确对象 制定计划 收集数据 统计核算 得出结果
二、物流成本预测
概念
物流成本预测是
▪ 依据 ▪ 结合 ▪ 利用 ▪ 推测和估计
作用
▪ 为成本决策提供依据 ▪ 为确定目标打下基础 ▪ 为制定方案设定前提
具体细分
▪ 人工 ▪ 消耗 ▪ 损耗 ▪ 利息 ▪ 管理
四、物流成本管理的内容与方法
物流成本管理的内容
成本预测 成本决策 成本计划 成本控制 成本核算 成本分析
物流成本管理的方法
横向管理法 纵向管理法
▪ 运输优化 ▪ 配送优化 ▪ 存储优化 ▪ 系统优化
计算机管理系统法
预测原理
惯性、类推、相关、概率
预测分类
按对象的范围 按时间的长短 按所用的方法
预测步骤
确定目标 搜集资料 选择模型 分析评价 提交报告
物流成本决策
含义
物流成本决策是指针对物流成本，
▪ 在调查研究的基础上确定行动的目标， ▪ 拟定多个可行方案， ▪ 然后运用统一的标准， ▪ 选定适合本企业的最佳方案的全过程。
原则
最优 系统 信息准全 可行性 集团（体）决策
物流成本决策的分类
战略决策与战术决策 规范性决策与非规范性决策 单目标决策与多目标决策 个人决策与集体决策 确定型决策、风险型决策与非确定型决策
物流成本决策的程序
确定目标 搜集资料 拟定方案 评价选优
第四节 物流成本控制
事前控制 事中控制 事后控制
二、物流成本控制的原则
经济 全面 责、权、利相结合 目标控制 重点控制
三、物流成本控制的程序
事前 事中 事后
原则
管理有用 经济可行 相互兼顾 协调一致
步骤
确定目标 明确对象 制定计划 收集数据 统计核算 得出结果
二、物流成本预测
概念
物流成本预测是
▪ 依据 ▪ 结合 ▪ 利用 ▪ 推测和估计
作用
▪ 为成本决策提供依据 ▪ 为确定目标打下基础 ▪ 为制定方案设定前提
具体细分
▪ 人工 ▪ 消耗 ▪ 损耗 ▪ 利息 ▪ 管理
四、物流成本管理的内容与方法
物流成本管理的内容
成本预测 成本决策 成本计划 成本控制 成本核算 成本分析
物流成本管理的方法
横向管理法 纵向管理法
▪ 运输优化 ▪ 配送优化 ▪ 存储优化 ▪ 系统优化
计算机管理系统法
预测原理
惯性、类推、相关、概率
预测分类
按对象的范围 按时间的长短 按所用的方法
预测步骤
确定目标 搜集资料 选择模型 分析评价 提交报告
物流成本决策
含义
物流成本决策是指针对物流成本，
▪ 在调查研究的基础上确定行动的目标， ▪ 拟定多个可行方案， ▪ 然后运用统一的标准， ▪ 选定适合本企业的最佳方案的全过程。
原则
最优 系统 信息准全 可行性 集团（体）决策
物流成本决策的分类
战略决策与战术决策 规范性决策与非规范性决策 单目标决策与多目标决策 个人决策与集体决策 确定型决策、风险型决策与非确定型决策
物流成本决策的程序
确定目标 搜集资料 拟定方案 评价选优
第四节 物流成本控制
事前控制 事中控制 事后控制
二、物流成本控制的原则
经济 全面 责、权、利相结合 目标控制 重点控制
三、物流成本控制的程序
配送成本管理PPT课件
装,是降低成本的重要途径。
第35页/共41页
2．共同配送
• 共同配送是一种产权层次上的共享,也称集中协作配送。它是几个企业联合集小量为大量共同利用同一配送 设施的配送方式。
第36页/共41页
4、延迟策略
• 基本思想：对产品的外观、形状及其生产、组装、配送应尽可能推迟到接到 顾客订单后再确定。一旦接到订单就要快速反应,因此采用延迟策略的一个 基本前提是信息传递要非常快。
多选题
• 以下属于固定成本的是（ ）。 • A、资本成本分摊 • B、固定员工工资 • C、设备运行费 • D、装卸搬运作业费 • E、行政办公费
第7页/共41页
判断题
• 企业规模越大、生产的技术手段越先进，资本越密集，则固定成本也就越高。 （）
• 变动成本和固定成本不会因为经营方式的不同发生转化。（ ）
第8页/共41页
•时间
第二节 影响配送成本的因素
•距离
•配送物的数量、重量
•货物种类及作业过程
•外部成本
第9页/共41页
单选题
• 影响配送成本的因素中，（ ）往往表现为机会成本。 • A、时间 • B、距离 • C、配送物的数量、重量 • D、货物种类及作业过程
第10页/共41页
单选题
• （ ）是构成配送运输成本的主要内容 A、时间 B、配送物的重量和数量 C、距离 D、外部成本
第37页/共41页
• 基本条件：产品特征；生产技术特征；市场特征 • 策略方式：生产延迟（或称形成延迟）、物流延迟（或称时间延迟）
第38页/共41页
5、标准化策略
• 标准化策略就是尽量减少因品种多变而导致的附加配送 成本,尽可能多地采用标准零部件、模块化产品。
• 采用标准化策略要求厂家从产品设计开始就要站在消费 者的立场去考虑怎样节省配送成本,而不要等到产品定型 生产出来了才考虑采用什么技巧降低配送成本。
第35页/共41页
2．共同配送
• 共同配送是一种产权层次上的共享,也称集中协作配送。它是几个企业联合集小量为大量共同利用同一配送 设施的配送方式。
第36页/共41页
4、延迟策略
• 基本思想：对产品的外观、形状及其生产、组装、配送应尽可能推迟到接到 顾客订单后再确定。一旦接到订单就要快速反应,因此采用延迟策略的一个 基本前提是信息传递要非常快。
多选题
• 以下属于固定成本的是（ ）。 • A、资本成本分摊 • B、固定员工工资 • C、设备运行费 • D、装卸搬运作业费 • E、行政办公费
第7页/共41页
判断题
• 企业规模越大、生产的技术手段越先进，资本越密集，则固定成本也就越高。 （）
• 变动成本和固定成本不会因为经营方式的不同发生转化。（ ）
第8页/共41页
•时间
第二节 影响配送成本的因素
•距离
•配送物的数量、重量
•货物种类及作业过程
•外部成本
第9页/共41页
单选题
• 影响配送成本的因素中，（ ）往往表现为机会成本。 • A、时间 • B、距离 • C、配送物的数量、重量 • D、货物种类及作业过程
第10页/共41页
单选题
• （ ）是构成配送运输成本的主要内容 A、时间 B、配送物的重量和数量 C、距离 D、外部成本
第37页/共41页
• 基本条件：产品特征；生产技术特征；市场特征 • 策略方式：生产延迟（或称形成延迟）、物流延迟（或称时间延迟）
第38页/共41页
5、标准化策略
• 标准化策略就是尽量减少因品种多变而导致的附加配送 成本,尽可能多地采用标准零部件、模块化产品。
• 采用标准化策略要求厂家从产品设计开始就要站在消费 者的立场去考虑怎样节省配送成本,而不要等到产品定型 生产出来了才考虑采用什么技巧降低配送成本。
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第十一章配送成本管理>
第一节 配送成本的构成
第十一章配送成本管理>
第二节 配送成本的计算
第十一章配送成本管理>第二节配送成本的计算>
配送成本=配送运输成本+分拣成本+配装成本+流通加工成本
第十一章配送成本管理>第二节配送成本的计算>
一、配送运输成本的计算
• 配送运输成本是指配送车辆在完成配送货物过程中，所 发生的各种车辆费用和运输间接费用。
第十一章配送成本管理>第四节基于时间驱动作业法的配送成本计算与管控>
表11-3 A、B产品消耗的作业及作业量统计表
产品 类别
A
B
产品消耗 的作业
订单 进货 包装 拣货 发货 订单 进货 包装 拣货 发货
普通要求
2000 1700
600 2000 2200 1800 1600 1800 1100 1100
一、时间驱动作业法概述
• 时间驱动作业成本法仅仅需要确定两个参数：一是提供 的资源能力的单位成本，二是完成一项作业需要的时间 。因此时间驱动作业成本法实用性更强、应用更为广泛 。
第十一章配送成本管理>第四节基于时间驱动作业法的配送成本计算与管控>
二、时间驱动作业成本法应用示例
• 为便于理解，下面先通过示例，简要介绍时间驱动作业成 本法的计算过程与基本步骤。
第十一章配送成本管理>第四节基于时间驱动作业法的配送成本计算与管控>
二、时间驱动作业成本法应用示例
第十一章配送成本管理>第四节基于时间驱动作业法的配送成本计算与管控>
1、统计作业量
• 假设某制造企业的配送中心配送A、B两种产品给不同客 户，完成这两项业务需要订单处理、进货、包装、拣货 和发货共五项作业，某月该配送中心发生的由五项作业 共同负担的间接费用共94248元。
表11-4 资源能力计算表
计算关系 订单 进货 包装 拣货 发货 合计
员工人数（人）
① 5
12 2 4
12 35
每人每天工作时 间（min） ②
22×8×60 =10560
资源能力(min)
理论
实际
③=①×②
④=③×85%
52800
44880
126720
107712
21120
17952
42240
35904
表11-1 分拣成本计算表
• 编制单位： ：元项 ）目
一、分拣直接费用 工资 职工福利费 修理费 折旧 其他 二、分拣间接费用
分拣总成本
计算依据
年 月份
合计 货物甲
分拣品种
货物乙
…
（单位
…
第十一章配送成本管理>第二节配送成本的计算>
三、配装成本的核算
第十一章配送成本管理>第二节配送成本的计算>
表11-2 配装成本计算表
• 配送运输成本在配送总成本构成中所占比例很大，应进 行重点管理。
• 配送运输成本中的车辆费用计算方法，可参见第四章的 内容，此处不再赘述，运输间接费用应根据“营运间接 费用分配表”计入配送运输成本。
第十一章配送成本管理>第二节配送成本的计算>
二、分拣成本的核算
第十一章配送成本管理>第二节配送成本的计算>
• 编制单位：
年 月份
：元）项目
一、配装直接费用 工资 职工福利费 材料费 辅助材料费 其他 二、配装间接费用 配装总成本
计算依据 合计
货物甲
（单位
配装品种
货物乙
…
…
第十一章配送成本管理>第二节配送成本的计算>
四、流通加工成本的核算
• 流通加工成本可分为直接材料费用、直接人工费用和制 造费用。 流通加工的直接材料费用，是指对流通加工产品加工过 程中直接消耗的材料、辅助材料、包装材料以及燃料和 动力等。与工业企业相比，流通加工过程中的直接材料 费用，占流通加工成本的比例不大。
四、配送各环节对成本控制标准的选择
• 配送成本控制应该按不同环节和不同成本项目分别实施。 由于各环节的成本项目差异很大，在选用成本控制标准时 应遵循合适的原则，对不同的环节应采用不同的成本控制 标准。
第十一章配送成本管理>
第四节 基于时间驱动作业法的配送成本计算与管控
第十一章配送成本管理>第四节基于时间驱动作业法的配送成本计算与管控>
第十一章配送成本管理>
第三节 配送成本控制对策与措施
第十一章配送成本管理>第三节配送成本控制对策与措施>
一、配送成本控制的必要性
第十一章配送成本管理>第三节配送成本控制对策与措施>
二、配送成本控制对策
第十一章配送成本管理>第三节配送成本控制对策与措施>
三、配送成本控制的主要措施
第十一章配送成本管理>第三节配送成本控制对策与措施>
126720
107712
369600
314160
第十一章配送成本管理>第四节基于时间驱动作业法的配送成本计算与管控>
表11-5 资源能力实际消耗估算表
成本 计算 对象
作业 类别
普通作业 min/次 次
紧急要求 min/次 次
在普通作业时间基础上累加
特殊要求
新客户
航空要求
min/次 次 min/次 次 min/次 次
• 考虑到工作时间内因开会、休息等不可避免的因素所导 致工作时间的缩减情况，实际资源能力供应可按理论供 应的85%计算，故此可提供的资源能力为314160min（即 369600min×85%）。 可提供的资源能力可细化到各个作业，如表11-4所示。
第十一章配送成本管理>第四节基于时间驱动作业法的配送成本计算与管控>
第十一章 配送成本管理
整体概况
+ 概况1
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概况2
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概况3
+ 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后。 2
第十一章配送成本管理>
【学习目的】
• 通过本章的学习，了解配送成本的构成要素；理解并熟 悉配送成本计算方法、配送成本控制对策与措施；基本 掌握基于时间驱动作业法的配送成本计算。
要求类别及其作业次数（次）
紧急要求
特殊要求
新客户 航空要求
200
0
400
-
0
300
-
-
0
200
-
100
0
700
-
-
0ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
800
-
-
120
0
300
-
0
400
-
-
0
200
-
200
10
0
-
-
10
0
-
-
第十一章配送成本管理>第四节基于时间驱动作业法的配送成本计算与管控>
2、估算资源能力的实际耗费。
• 该配送中心共有员工35人，每天工作按8h计，每月工作 22d，其理论上工作时间总量（称之为资源能力供应）为 369600min，实际资源能力供应可按理论供应的85%计算 ，故此可提供的资源能力为314160min。