丰田问题解决法PPT课件
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《丰田改善提案》PPT课件
资材科
5.6 3.9 86%
设施管理科
3.1 5.0 100%
人事科
2.4 2.7 64%
财务科
2.5 5.0 92%
电算科 销售管理科 销售企划科 合计
2.0 3.3 2.8 3.8 5.2 5.0 6.0 5.5 80% 100% 83% 82%
提案现况管理
合理化提案登记表
序号
提案编 号
姓名 工号 部门 班组 职位 工龄 提案项目标题
提高员工参与经营的意识 1、加强公司与个人的一体感 2、提高工作热情 3、勇于参加公司经营的实践 4、企业文化的形成
问题表面化 1、使工作现场的问题能够及时暴露在表面 2、使用提案用纸作为现场问题的情报源 3、上下沟通、知晓问题 4、解决问题的起点——把握现状
提高工作现场的活力 1、提高工作场所人员的改善意识 2、高集体配合的水平 3、提高改善活动的水平 4、创造无限生机的现场 5、改善氛围的营造
收到日期 类别
是否 提案 采纳 等级
奖励金额
综合现状管理
提案目标管理
全员参与、人才育成！
——丰田中国工厂提案活动
祝大家改善成功！
感谢下 载
确定有形效果 - 降低成本 - 减少人员 - 减少工时 - 减少面积 - 减少损费、成本节减等
确定无形效果 - 比以前更安全 - 卫生、环境得到改善 - 提高品质 - 树立了企业形象等
广泛性
在本部门改善想法部分可以 利用
改善的想法可以直接利用
在部内可以广泛利用，想法 部分可以
在其他部也可利用，方案可 直独接创利性用
审查结果统计： - 各分会将所有提案的审查结果进行统计后上报公司
事 务局 - 统计上报时间次月末 提案台帐的整理，活动结果的联络： - 事务局将所有评价、得分情况通报各分会担当 - 分会改善担当将得分结果通知提案本人（次月末） - 准备实施奖赏
丰田问题解决法PPT课件
最后意识到”应该自己 抱着的问题尽早地告诉 别人” 观察类视的车种的零件, 在工厂观察组装线等, 现在现物地进行考察.19
2.问题解决的基本意识
10个基本意识
彻底的思考 和执行
速度·时机
诚实·正直 实现彻底的 沟通
全员参与
没有做到的
以前也探讨过了,于是直接 报告说”不可能” 4.5CM已经是极限,所以 想到此为止
为什么掌握“丰田问题解决”非常重
要？
每个人都是公司的代表
公司的一员
必须共同遵守公司的价值观 这个价值观就是Toyota way
实际工作
互相尊重（CS） 发挥智慧进行改善 “智慧和改善”是具体做法就是
“问题解决”
问题解决
这种做法带来了丰田的发展
支撑培养未来人才的支柱就是
“.问题解决”
11
2.总是解决的基本意识
.
26
.
27
3.什么是丰田所谓的问题
追加练习
再给大家看一张会客室的照片.
现在大家看这张照片所显示的会客室的状态(理想 状态)同现状有什么不同 (2分钟)
.
28
.
29
3.什么是丰田所谓的问题
没有问题的人。才是问题最大的人 by 大野耐用—
.
30
3.什么是丰田所谓的问题
「丰田解决问题决法」体系图
需要开发出学习实践Toyota way 方法的教科书
为了让销售部门的员工能够更彻底 的认识并理解问题解决，需要开发 出总是解决的教科书
开发问题解决
（Toyota Busin.ess Practices） 6
1.什么是”丰田问题解决法”
问题解决（基础篇）
实践Toyota Way的 问题解决
2.问题解决的基本意识
10个基本意识
彻底的思考 和执行
速度·时机
诚实·正直 实现彻底的 沟通
全员参与
没有做到的
以前也探讨过了,于是直接 报告说”不可能” 4.5CM已经是极限,所以 想到此为止
为什么掌握“丰田问题解决”非常重
要？
每个人都是公司的代表
公司的一员
必须共同遵守公司的价值观 这个价值观就是Toyota way
实际工作
互相尊重（CS） 发挥智慧进行改善 “智慧和改善”是具体做法就是
“问题解决”
问题解决
这种做法带来了丰田的发展
支撑培养未来人才的支柱就是
“.问题解决”
11
2.总是解决的基本意识
.
26
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27
3.什么是丰田所谓的问题
追加练习
再给大家看一张会客室的照片.
现在大家看这张照片所显示的会客室的状态(理想 状态)同现状有什么不同 (2分钟)
.
28
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29
3.什么是丰田所谓的问题
没有问题的人。才是问题最大的人 by 大野耐用—
.
30
3.什么是丰田所谓的问题
「丰田解决问题决法」体系图
需要开发出学习实践Toyota way 方法的教科书
为了让销售部门的员工能够更彻底 的认识并理解问题解决，需要开发 出总是解决的教科书
开发问题解决
（Toyota Busin.ess Practices） 6
1.什么是”丰田问题解决法”
问题解决（基础篇）
实践Toyota Way的 问题解决
5Why分析法(完整版)ppt课件
5Why
5Why的关键： 鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑
陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，穿越不 同的抽象层面，直至找出原有问题的根本原因。
5Why
5Why简介： 用中国古代的成语来说就是：“打破沙锅问到底”的习
惯，包含了锲而不舍、不断探索、追本溯源的精神。
5Why
对策/纠正措施
评估对策成效 流程标准化/吸取教训
基本情况调查 问题发生在哪块？ “去看“问题
5WHY 根本原因调查分析
5Why
5Why解决问题方式： 为什么会发生 （失效链/技术层面）
了解情况 抓住形势
原因调查
问题纠正 预防措施
问题点识别（大的、模糊的、复杂的） 阐明问题 已定位原因区
原因点 原因点 原因点
5why分析法的优点
5Why
为什么要学习和使用5why：
系统的方法并不急于立即解决问题，而是立足于揭示问
题根源，找出长期的对策。
传统的方法
系统方法
不采用
问题
解决方法 （“快速解决“
）
采用
问题
D0
D1
D2
Why
D3
Why
D4
Why
D5
Why D6
Why
D7 D8
解决方法 （一劳永逸）
5Why
为什么要学习和使用5why：
5Why的应用： 5Why分析有助于解决零星的品质缺陷引发的问题。 5Why分析被用作一个解决实际问题过程的一部分，即根本 原因分析和调查。
5Why
为什么要学习和使用5why：问题冰山
表面问题 潜在原因
现象(可感觉，可衡量) 问题表象
丰田“五问”分析法.ppt
阐明的问题
已定位的理由区
理由点
基本因果调查
问题发生在这个过程中的哪一步？ 去看”问题
原
为什么？ 1 理由
“去看”问题(现场现物）
因
为什么？根源的5个为什么分析调查
查
理由 为什么？ 4
理由 为什么 5？
为什么我们会存 在问题
为什么问题会发生 在顾客身上
为什么我们的“系 统”会失效
因为没安装滤网，切下了一些胶状物。 如上述所言，内因保险丝断掉一事，就必须对现场提出各种对策。
几个著名的案例
案例2 为什么杰弗逊纪念馆大厦 墙壁受腐蚀
美国华盛顿广场的杰弗逊纪念馆大厦年久失修，表面斑驳陈旧，政府 非常担心，派专家调查原因。
1）为什么大厦表面班驳陈旧？ 专家发现，冲洗墙壁所用的清洁剂对建筑物有腐蚀作用，该大厦墙壁每年被冲洗的次数大大多余 其他建筑，腐蚀自然更加严重。 2.）为什么经常清洗呢？ 因为大厦被大量的燕粪弄得很脏。 3.）为什么会有那么多的燕粪呢？ 因为燕子喜欢聚集到这里。 4.）为什么燕子以喜欢聚集到这里？ 是因为建筑物上有它喜欢吃的蜘蛛。 5.）为什么会有蜘蛛？ 蜘蛛爱在这里安巢，是因为墙上有大量它爱吃的飞虫。 6.）为什么墙上飞虫繁殖得这样快？ 因为尘埃在从窗外射进来的强光作用下，形成了刺激飞虫生长的温床。 解决问题的结论是：拉上窗帘。 杰弗逊大厦至今完好无损。
丰田“五问”分析法
5个WHY分析
5个WHY分析，又称“为什么-为什么”分析。是一种探索问题原因的方 法。对一个问题连续发问5次，每一个“原因”都会紧跟着另外一个“为什 么？”直到问题的根源被确定下来。
“5个Why分析”由来
5个Why分析又称5问法，最初由丰田公司提出并在丰田公司广泛采用，因 此也被称为丰田5问法。
已定位的理由区
理由点
基本因果调查
问题发生在这个过程中的哪一步？ 去看”问题
原
为什么？ 1 理由
“去看”问题(现场现物）
因
为什么？根源的5个为什么分析调查
查
理由 为什么？ 4
理由 为什么 5？
为什么我们会存 在问题
为什么问题会发生 在顾客身上
为什么我们的“系 统”会失效
因为没安装滤网，切下了一些胶状物。 如上述所言，内因保险丝断掉一事，就必须对现场提出各种对策。
几个著名的案例
案例2 为什么杰弗逊纪念馆大厦 墙壁受腐蚀
美国华盛顿广场的杰弗逊纪念馆大厦年久失修，表面斑驳陈旧，政府 非常担心，派专家调查原因。
1）为什么大厦表面班驳陈旧？ 专家发现，冲洗墙壁所用的清洁剂对建筑物有腐蚀作用，该大厦墙壁每年被冲洗的次数大大多余 其他建筑，腐蚀自然更加严重。 2.）为什么经常清洗呢？ 因为大厦被大量的燕粪弄得很脏。 3.）为什么会有那么多的燕粪呢？ 因为燕子喜欢聚集到这里。 4.）为什么燕子以喜欢聚集到这里？ 是因为建筑物上有它喜欢吃的蜘蛛。 5.）为什么会有蜘蛛？ 蜘蛛爱在这里安巢，是因为墙上有大量它爱吃的飞虫。 6.）为什么墙上飞虫繁殖得这样快？ 因为尘埃在从窗外射进来的强光作用下，形成了刺激飞虫生长的温床。 解决问题的结论是：拉上窗帘。 杰弗逊大厦至今完好无损。
丰田“五问”分析法
5个WHY分析
5个WHY分析，又称“为什么-为什么”分析。是一种探索问题原因的方 法。对一个问题连续发问5次，每一个“原因”都会紧跟着另外一个“为什 么？”直到问题的根源被确定下来。
“5个Why分析”由来
5个Why分析又称5问法，最初由丰田公司提出并在丰田公司广泛采用，因 此也被称为丰田5问法。
《丰田问题解决法》课件
质量控制与保证
质量控制流程
质量保证标准
介绍质量控制的最佳实践方法。
讨论质量保证的重要性及其标 准。
质量的持续改进
解释如何通过不断改进来实现 质量的提升。
员工培训与发展
1 持续培训计划
说明持续培训和发展在 质量标准中的重要性。
2 技能和知识建设
3 团队合作和协作
讨论如何通过技能和知 识建设来提高工作质量。
3 领导力不力
讨论质量管理中领导力的影响。
丰田的危机应对
1 召回和修复方案
2 沟通和透明度介绍公司采取的措Fra bibliotek来解决质量问题。
讨论公司改进沟通和透明度的努力。
3 恢复品牌声誉
解释如何重建消费者对丰田的信任。
丰田的生产系统
精益生产
解释丰田独特的生产方式如何导致了质量问题。
持续改进
讨论对生产系统的持续改进的重要性。
解释团队合作和协作在 质量管理中的关键作用。
客户参与
客户反馈与满意度
探讨如何通过积极的客户 参与来提高产品质量。
个性化定制
讨论个性化定制在质量管 理中的重要性。
客户关系管理
解释如何维护积极的客户 关系以实现质量管理的成 功。
数据和分析的重要性
1
数据收集
解释如何收集有效的数据以支持质量管理决策。
2
《丰田问题解决法》PPT 课件
丰田公司一直以来都是全球最大的汽车制造商之一。然而，近年来，公司出 现了一系列的质量问题，这些问题需要我们找到解决方案来重新确立品牌声 誉。
丰田质量问题的根本原因
1 工艺和设计不足
分析导致质量问题的制造和设计方面的因素。
2 供应链管理不当
丰田问题解决法
部门 【开发】 【生产技术】 【调配】 【生产管理】 【销售】 【财务】
STEP1.明确问题 (1)思考工作的真正目的
① 追溯自己工作的目的的目的
▼追溯自己工作的目的的目的,确认自己工作产生的源泉, 为自己的工作定位,并能理解自己的工作对公司的价值 和意义.
▼只有充分理解了自己工作的目的,才能唤起对自己工作 的“当事者意识”.
为取得更好的结果应该坚持不懈努力,但却干脆放弃了
从TOYOTA WAY来讲,这是缺少什么精神呢?
STEP1.明确问题
解说
我们再进一步思考一下“工作中的基本意识”。
速度、时机
没有做到的地
方 没有赶上交货期
”我“为了达到4.5cm以下的设计，而不断的思考.改进，但结果 却没有赶上交货期.大家是否觉得”速度””时机”与“彻底地思考和执 行”存在矛盾呢?
2. □□的地方做到了,原因是… 3. △△的地方虽然没有做到,但本人注意到了…
的形式总结一下 (小组讨论15分钟)
2.问题解决的基本意识
10个基本意识
没有做到的
客户至上 经常自问自答 ”为了什么”
当事者意识
可视化 依据现场和事 实进行判断
做到的/注意到的
2.追加练习
10个基本意识
彻底的思考 和执行
TOYOTA WAY 和问题解决的关系
▼Toyota way 是我们工和时的“价值观” ▼“价值观”不是能够立刻理解的。
要通过实际工作中不断地实践或者自己实践对部下进行指导来理解 ▼我们平时的工作就是解决问题
问题解决（TBP）具体总结承工作中（解决问题时）如何贯彻Toyota Way的方 式方法。
在工作中实践了问题 解决的人就是理解并 实践了TOYOTA WAY的人
STEP1.明确问题 (1)思考工作的真正目的
① 追溯自己工作的目的的目的
▼追溯自己工作的目的的目的,确认自己工作产生的源泉, 为自己的工作定位,并能理解自己的工作对公司的价值 和意义.
▼只有充分理解了自己工作的目的,才能唤起对自己工作 的“当事者意识”.
为取得更好的结果应该坚持不懈努力,但却干脆放弃了
从TOYOTA WAY来讲,这是缺少什么精神呢?
STEP1.明确问题
解说
我们再进一步思考一下“工作中的基本意识”。
速度、时机
没有做到的地
方 没有赶上交货期
”我“为了达到4.5cm以下的设计，而不断的思考.改进，但结果 却没有赶上交货期.大家是否觉得”速度””时机”与“彻底地思考和执 行”存在矛盾呢?
2. □□的地方做到了,原因是… 3. △△的地方虽然没有做到,但本人注意到了…
的形式总结一下 (小组讨论15分钟)
2.问题解决的基本意识
10个基本意识
没有做到的
客户至上 经常自问自答 ”为了什么”
当事者意识
可视化 依据现场和事 实进行判断
做到的/注意到的
2.追加练习
10个基本意识
彻底的思考 和执行
TOYOTA WAY 和问题解决的关系
▼Toyota way 是我们工和时的“价值观” ▼“价值观”不是能够立刻理解的。
要通过实际工作中不断地实践或者自己实践对部下进行指导来理解 ▼我们平时的工作就是解决问题
问题解决（TBP）具体总结承工作中（解决问题时）如何贯彻Toyota Way的方 式方法。
在工作中实践了问题 解决的人就是理解并 实践了TOYOTA WAY的人
主题课件丰田问题解决办法
C ７.评价结果和过程
A ８.巩固成果
两项 技能
制彻
作底
资沟
＋
料 来
通 要
表达
达成
思共
想识
的的
技要
巧领
丰田所谓的“问题”？
理想状态
差距＝问题
现状
2种类型的“问题”
更高的“理想状态”
差距
设定型问题
・重新设定更高的“理想状态” （基准值・目标），有意识地 创造出来的差距
目前的“理想状态” 正 常
解决问题
实现彻底的沟通
全心全意，努力做好客户或相关人士的工作，直至他们给与理解 或主动积极提供协助。
全员参加
动员一切可动员的力量，引领团队以及相关人士，集思广益，以 达到效果和效率的最大化。
第
所有的工作都需要有强烈的客户意识
一
后道工序就是“客户”。
个
做任何工作时，都要将客户利益放在第一位。
意
识
制定流程和标准 类似的事情不再发生
都是临时措施 都是救火
彻底解决问题 管理得到提升
什么是『丰田问题解决』
如下图：所 谓“丰田工作方 法”，是以丰田 解决问题的方法 为核心，同时辅 以“彻底沟通” 的要领和“制作 资料”的表达技 巧，形成了在一 切工作中，必须 遵循的思考方法 和工作习惯模式； 这就是丰田人严 谨、细致的思考 和向一切问题挑 战的工作方法。
“工作目的” 的目的
为客户提供性能优异、品质优良、价格优惠的商品
工作的目的 工作
完成生产计划 担当业务
Step 1. 明确问题
Process2. 把握现状、思考工作的“理想状态”
缺陷零件发生件数
0.05
丰田问题解决(方法步骤) 共36页PPT资料
Kaizen 改善
Genchi Genbutsu 现地现物
Respect for People
尊重人性
Respect 尊重
Teamwork 团队合作
问题解决方法
全1、体不员满面工向足共梦于同想现的追状实求现，的,发C追是h挥求a:想lle更象ng力高e,充的挑满战附勇加气值和创，造并力去
为此而挑发战挥。智慧；
理
◎
◎
◎
○
○
◎
○
◎
○
○
○
◎
◎
○
△
◎
◎
△
○
◎
○
人才 管理
沟通 技巧
◎
◎
○
◎
○
◎
○
◎
△
◎
◎
执行能力部分
A3资料 制作
专业知 识
问题解决 方法TBP
◎
◎
◎
◎
◎
◎
○
◎○◎◎◎ Nhomakorabea○
基础部分
理念、 价值观
丰田人 的意识
◎
◎
◎
◎
◎
◎
○
○
○
○
○
○
○
○
◎——具备全面的知识和把握能力
○——具备大部分的知识和一定的把握能力 △——具备相对本职工作的部分知识
注意不要将当前的手段混淆为目的。为此要经常自问自答：“真正的目的是 什么？”
在充分理解自己的当事者地位的同时，还要理解自己工作的使命和价值，拥 有自豪感。并常常告诉自己：“想要做什么？”“一定要做成这个！”
将问题转化为任何人都可以看见的形式，且使之在相关人士之间共享，促进 新的发现。此外，对如信息、计划、状况评价、意见等也需要共享的要素， 也应当进行可视化处理。
Genchi Genbutsu 现地现物
Respect for People
尊重人性
Respect 尊重
Teamwork 团队合作
问题解决方法
全1、体不员满面工向足共梦于同想现的追状实求现，的,发C追是h挥求a:想lle更象ng力高e,充的挑满战附勇加气值和创，造并力去
为此而挑发战挥。智慧；
理
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◎
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○
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△
◎
◎
△
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人才 管理
沟通 技巧
◎
◎
○
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○
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执行能力部分
A3资料 制作
专业知 识
问题解决 方法TBP
◎
◎
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◎
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◎○◎◎◎ Nhomakorabea○
基础部分
理念、 价值观
丰田人 的意识
◎
◎
◎
◎
◎
◎
○
○
○
○
○
○
○
○
◎——具备全面的知识和把握能力
○——具备大部分的知识和一定的把握能力 △——具备相对本职工作的部分知识
注意不要将当前的手段混淆为目的。为此要经常自问自答：“真正的目的是 什么？”
在充分理解自己的当事者地位的同时，还要理解自己工作的使命和价值，拥 有自豪感。并常常告诉自己：“想要做什么？”“一定要做成这个！”
将问题转化为任何人都可以看见的形式，且使之在相关人士之间共享，促进 新的发现。此外，对如信息、计划、状况评价、意见等也需要共享的要素， 也应当进行可视化处理。
基于现场的丰田问题解决法70页PPT
1
0
、
倚
南
窗
以
寄
傲
，
审
容
膝
之
易
安
。
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
基于现场的丰田问题解决法
6
、
露
凝
无
游
氛
，
天
高
风
景
澈
。
7、翩翩新 来燕，双双入我庐 ，先巢故尚在，相 将还旧居。
8ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
、
吁
嗟
身
后
名
，
于
我
若
浮
烟
。
9、 陶渊 明（ 约 365年 —427年 ），字 元亮， （又 一说名 潜，字 渊明 ）号五 柳先生 ，私 谥“靖 节”， 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
文 家 。汉 族 ，东 晋 浔阳 柴桑 人 （今 江西 九江 ） 。曾 做过 几 年小 官， 后辞 官 回家 ，从 此 隐居 ，田 园生 活 是陶 渊明 诗 的主 要题 材， 相 关作 品有 《饮 酒 》 、 《 归 园 田 居 》 、 《 桃花 源 记 》 、 《 五 柳先 生 传 》 、 《 归 去来 兮 辞 》 等 。
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
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TBP全球认证讲师培训课程
丰田问题解决法（TBP）
Toyota Business Practices
综合管理部人事科 事技员研修
·
.
1
学习内容
DAY1： “丰田问题解决法”
什么是“丰田问题解决法”？ 问题解决的基本意识 什么是丰田所谓的问题？ “问题解决”的具体顺序·步骤
STEP1 ~ STEP8
彻底的思考 和执行
速度·时机
深入思考、怀着“不到最后决不放弃”的强大意志 和坚忍不拔的精神，将工作进行到最后。
迅速对应客户需求，贯彻实施对策。 如果对策的实施尚需一定时间，可先采取适当 措施，避免错失做事的良机。严守交货期。
.
14
2.问题解决的基本意识
10个基本意识
诚实·正直
实现彻底的 沟通
全员参与
在工作中实践了问题
解决的人就是理解并 实践了TOYOTA WAY的人
实践Toyota Way的 问题解决（基础篇）
TOYOTA WAY
.
通过在具体工作中贯 彻实践问题解决以理 解TOYOTA WAY
5
1.什么是”丰田问题解决法”
问题解决的开发背景
随着丰田汽车事业的国际化， 为使其价值观可视化，制定了
需要开发出学习实践Toyota way 方法的教科书
为了让销售部门的员工能够更彻底 的认识并理解问题解决，需要开发 出总是解决的教科书
开发问题解决
（Toyota Busin.ess Practices） 6
1.什么是”丰田问题解决法”
问题解决（基础篇）
实践Toyota Way的 问题解决
TOYOTA WAY
.
12
2.问题解决的基本意识
10个基本意识
客户至上
在为本部门或公司推展工作时,就始终将客的的利益 放在第一位. 在丰田,后道工序也被看作是“客户”
经常自问自答 ”为了什么” 当事者意识
可视化
不要将当前的手段混淆为目的。常常自问， 工作真正的目的是什么。
只有认识以自己是当事者，才能理解自己工作 的使命和价值，产生自豪感。才会思考“我想 要做什么”“我一定要达成这个”
《TOYOTA WAY 2001》
针对年轻员工工作能力低下，从 2000年开始加强问题解决的培训
尽管“TOYOTA WAY”目前已在全世界的 事业保中广为人知。 但仍然有很多员工，甚至是管理层都 不知道如何才算真正实践了TOYOTA
WAY
由于问题解决以前多应用于制造环节 很多人一直认为其无法应用在研发及 销售环节
为什么掌握“丰田问题解决”非常重
要？
每个人都是公司的代表
公司的一员
必须共同遵守公司的价值观 这个价值观就是Toyota way
实际工作
互相尊重（CS） 发挥智慧进行改善 “智慧和改善”是具体做法就是
“问题解决”
问题解决
这种做法带来了丰田的发展
支撑培养未来人才的支柱就是
“.问题解决”
11
2.总是解决的基本意识
.
8
1.什么是”丰田问题解决法”
“问题解决”的定位
（现在·将来） 理 环境的变化 想
差
状
距
态
的
和
原
现 状
因
之
上层方针 间
的
差
距
问题解决（进阶篇）
工作范围明显扩大 理想状态水平明显提高的工作
在部门间充分联系相关人员及相关部门 关系到公司整体的收益善 有必须取得其他部门的决裁
新车型的销售企划
人才培训方案
问题，信息，计划和对情况的认识和意见等需要
共在的信息，以手册，日程表等形式，或放入共
有文件夹、共有服务器或者在告示板上张贴，以
达到信息的共有. 化。
13
2.问题解决的基本意识
10个基本意识
依据现场和事 实进行判断
摒弃先入为主的观念，以无拘无束之心、看待 事物的真实方面。不将臆测和事实混淆。亲临 现场、自己去看，去听，去感受
巧
全员参与
.
7
1.什么是”丰田问题解决法”
问题解决（进阶篇）的开发背景
问题解决 (Toyota Business practices)
基础篇 (BTP1)
丰田汽车对迄今为止的一些优秀实践 了Toyota way的工作方式进行了整理 和汇总
进阶篇
在处理新业务或范围广的业务、或 制定方针时所需要的工作的 “经验技巧”
即使在没人监督的时候也按照既定顺序（工序） 确实推进工作，虚心听取别人的意见。对自己 的行为负起责任。
诚心诚意与客户或相关人员努力沟通，直至他们 给与理解并能够主动积极提供协助。
从项目的最初阶段起，动员一切可动员的力量， 及提供相关信息，引领团队以及相关人员， 集思广益，以达到效果和效率的最大化。
.
DC A
P
具体的顺序·步骤
基本意识
1。明确问题
2。分解问题 3。设定目标 4。把握真因 5。制订对策 6。贯彻实施对策 7。评价结果和过程 8。巩固成果
客户至上 经常自问自答“为了什么”
A
当事者意识
3
可视化
沟
依据现场和事实进行判断 彻底的思考和执行 速度时机 诚实·正直
通 技 巧
资 料 制 作 技
实现彻底的沟通
.
4
1.什么是”丰田问题解决法”
TOYOTA WAY 和问题解决的关系
▼Toyota way 是我们工和时的“价值观” ▼“价值观”不是能够立刻理解的。
要通过实际工作中不断地实践或者自己实践对部下进行指导来理解 ▼我们平时的工作就是解决问题
问题解决（TBP）具体总结承工作中（解决问题时）如何贯彻Toyota Way的方 式方法。
问题解决（基础篇） 提高发动机30%的输出率并确保其低燃油率
工作范围较小
个别车型的销售企划 新人入社培训企划 保险杠的设计
课本后参考事例 ①②③
负责的工作范围
从小范围到大范. 围
范围扩大
9
1.什么是”丰田问题解决法”
PDCA ▼PLAN（计划）的重要性
工时 计划不充分
工时多
计划充分Biblioteka 工时少.10
1.什么是”丰田问题解决法”
DAY2：“问题解决”综合演习
·
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2
1.什么是”丰田问题解决法”
·
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3
1.什么是”丰田问题解决法”
1.什么是”丰田问题解决法”
为实践Toyota way 的问题解决法 (Toyota Business practices)
基础篇 (BTP1)
丰田汽车对迄今为止的一些优秀实践 了Toyota way的工作方式进行了整理 和汇总
15
2.问题解决的基本意识
追加练习1设问
请阅读追加练习中“设计工作”的事例，对照丰田汽车问题解决解决的 基本意识，指出案例中“我”没有做到的和做到/意识到的地方。
请先自己阅读材料，自己思考答案（5分） 之后分组发表意见，进一步进行讨论 将小组讨论的结果在全体参加面前进行发表
丰田问题解决法（TBP）
Toyota Business Practices
综合管理部人事科 事技员研修
·
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1
学习内容
DAY1： “丰田问题解决法”
什么是“丰田问题解决法”？ 问题解决的基本意识 什么是丰田所谓的问题？ “问题解决”的具体顺序·步骤
STEP1 ~ STEP8
彻底的思考 和执行
速度·时机
深入思考、怀着“不到最后决不放弃”的强大意志 和坚忍不拔的精神，将工作进行到最后。
迅速对应客户需求，贯彻实施对策。 如果对策的实施尚需一定时间，可先采取适当 措施，避免错失做事的良机。严守交货期。
.
14
2.问题解决的基本意识
10个基本意识
诚实·正直
实现彻底的 沟通
全员参与
在工作中实践了问题
解决的人就是理解并 实践了TOYOTA WAY的人
实践Toyota Way的 问题解决（基础篇）
TOYOTA WAY
.
通过在具体工作中贯 彻实践问题解决以理 解TOYOTA WAY
5
1.什么是”丰田问题解决法”
问题解决的开发背景
随着丰田汽车事业的国际化， 为使其价值观可视化，制定了
需要开发出学习实践Toyota way 方法的教科书
为了让销售部门的员工能够更彻底 的认识并理解问题解决，需要开发 出总是解决的教科书
开发问题解决
（Toyota Busin.ess Practices） 6
1.什么是”丰田问题解决法”
问题解决（基础篇）
实践Toyota Way的 问题解决
TOYOTA WAY
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2.问题解决的基本意识
10个基本意识
客户至上
在为本部门或公司推展工作时,就始终将客的的利益 放在第一位. 在丰田,后道工序也被看作是“客户”
经常自问自答 ”为了什么” 当事者意识
可视化
不要将当前的手段混淆为目的。常常自问， 工作真正的目的是什么。
只有认识以自己是当事者，才能理解自己工作 的使命和价值，产生自豪感。才会思考“我想 要做什么”“我一定要达成这个”
《TOYOTA WAY 2001》
针对年轻员工工作能力低下，从 2000年开始加强问题解决的培训
尽管“TOYOTA WAY”目前已在全世界的 事业保中广为人知。 但仍然有很多员工，甚至是管理层都 不知道如何才算真正实践了TOYOTA
WAY
由于问题解决以前多应用于制造环节 很多人一直认为其无法应用在研发及 销售环节
为什么掌握“丰田问题解决”非常重
要？
每个人都是公司的代表
公司的一员
必须共同遵守公司的价值观 这个价值观就是Toyota way
实际工作
互相尊重（CS） 发挥智慧进行改善 “智慧和改善”是具体做法就是
“问题解决”
问题解决
这种做法带来了丰田的发展
支撑培养未来人才的支柱就是
“.问题解决”
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2.总是解决的基本意识
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8
1.什么是”丰田问题解决法”
“问题解决”的定位
（现在·将来） 理 环境的变化 想
差
状
距
态
的
和
原
现 状
因
之
上层方针 间
的
差
距
问题解决（进阶篇）
工作范围明显扩大 理想状态水平明显提高的工作
在部门间充分联系相关人员及相关部门 关系到公司整体的收益善 有必须取得其他部门的决裁
新车型的销售企划
人才培训方案
问题，信息，计划和对情况的认识和意见等需要
共在的信息，以手册，日程表等形式，或放入共
有文件夹、共有服务器或者在告示板上张贴，以
达到信息的共有. 化。
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2.问题解决的基本意识
10个基本意识
依据现场和事 实进行判断
摒弃先入为主的观念，以无拘无束之心、看待 事物的真实方面。不将臆测和事实混淆。亲临 现场、自己去看，去听，去感受
巧
全员参与
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1.什么是”丰田问题解决法”
问题解决（进阶篇）的开发背景
问题解决 (Toyota Business practices)
基础篇 (BTP1)
丰田汽车对迄今为止的一些优秀实践 了Toyota way的工作方式进行了整理 和汇总
进阶篇
在处理新业务或范围广的业务、或 制定方针时所需要的工作的 “经验技巧”
即使在没人监督的时候也按照既定顺序（工序） 确实推进工作，虚心听取别人的意见。对自己 的行为负起责任。
诚心诚意与客户或相关人员努力沟通，直至他们 给与理解并能够主动积极提供协助。
从项目的最初阶段起，动员一切可动员的力量， 及提供相关信息，引领团队以及相关人员， 集思广益，以达到效果和效率的最大化。
.
DC A
P
具体的顺序·步骤
基本意识
1。明确问题
2。分解问题 3。设定目标 4。把握真因 5。制订对策 6。贯彻实施对策 7。评价结果和过程 8。巩固成果
客户至上 经常自问自答“为了什么”
A
当事者意识
3
可视化
沟
依据现场和事实进行判断 彻底的思考和执行 速度时机 诚实·正直
通 技 巧
资 料 制 作 技
实现彻底的沟通
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1.什么是”丰田问题解决法”
TOYOTA WAY 和问题解决的关系
▼Toyota way 是我们工和时的“价值观” ▼“价值观”不是能够立刻理解的。
要通过实际工作中不断地实践或者自己实践对部下进行指导来理解 ▼我们平时的工作就是解决问题
问题解决（TBP）具体总结承工作中（解决问题时）如何贯彻Toyota Way的方 式方法。
问题解决（基础篇） 提高发动机30%的输出率并确保其低燃油率
工作范围较小
个别车型的销售企划 新人入社培训企划 保险杠的设计
课本后参考事例 ①②③
负责的工作范围
从小范围到大范. 围
范围扩大
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1.什么是”丰田问题解决法”
PDCA ▼PLAN（计划）的重要性
工时 计划不充分
工时多
计划充分Biblioteka 工时少.10
1.什么是”丰田问题解决法”
DAY2：“问题解决”综合演习
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1.什么是”丰田问题解决法”
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1.什么是”丰田问题解决法”
1.什么是”丰田问题解决法”
为实践Toyota way 的问题解决法 (Toyota Business practices)
基础篇 (BTP1)
丰田汽车对迄今为止的一些优秀实践 了Toyota way的工作方式进行了整理 和汇总
15
2.问题解决的基本意识
追加练习1设问
请阅读追加练习中“设计工作”的事例，对照丰田汽车问题解决解决的 基本意识，指出案例中“我”没有做到的和做到/意识到的地方。
请先自己阅读材料，自己思考答案（5分） 之后分组发表意见，进一步进行讨论 将小组讨论的结果在全体参加面前进行发表