ERP实施方法论的比较(SAP、 Oracle、J.D.E、BANN、用友等实施方法论)

ERP实施方法论的比较-（SAP、 Oracle、J.D.E、BANN、用友等实施方法论）正确目标的实现必须有正确的策略和方法来保证。

ERP系统实施能否达到预期目标，实施策略和方法非常重要。

这里从基本策略和方法、主要经验、基本教训等几个方面分步进行说明。

根据企业为实施ERP确定的不同目标，企业在实施ERP时可以有多种不同策略。

划分ERP实施方法有两种通用尺度：一是实施过程花费的时间，二是业务变动量和企业希望实现的价值。

二者综合起来构成了不同的实施方法矩阵。

实施ERP的目的可能出于技术原因，比如为信息管理提供技术方案和支持工具等，也可能是为了增强企业战略和提高竞争力。

着眼于技术层面的实施只能为企业提供核心信息系统功能，而基本上不会牵涉到业务变革；着眼于战略层面的实施则力图使业务变革产生积极效应，并使其商业价值最大化。

实施速度的快慢，以及实施层面的侧重，不同的实施策略对企业意味着完全不同的结果。

“慢+技术层面”：这是企业最不期望的方式。

由于技术层面的重点极少放在商业价值上，因此实施工作应该完成得越快越好。

如果在选择ERP策略时选择了这种组合或在实施过程中被迫走进了这种组合，最好尽快终止实施工作，以免带来更大损失。

“快+技术层面”：这种实施方式主要是为紧迫的技术问题或对不能满足需要的现有系统进行快速减压。

这种方式可能费用最低，但不会直接增加商业价值，仅能将技术屏障转移到经营的有效性上去。

除非企业遇到的技术问题必须在最短的时间内解决，否则也不提倡采用这种实施方式，因为，系统到位后再进行优化一般要付出更大的代价。

“快+战略层面”：这种形成快速优势的实施方式，实际操作起来几乎是不可能的，除非企业的管理非常优秀，企业的变革能力非常出色，企业的信息技术水平和应用信息技术的能力非常高。

否则这种实施方式将可能使预期目标大打折扣。

当然，可以通过这种方式求得竞争差异，将重点放在特定的业务流程或作为解决企业最薄弱环节的手段（如在供应链管理这个局部）将大多数余下的业务流程依然按照“快+技术层面”来解决。

“慢+战略层面”：这种实施方式可能会较好地实现追求商业价值的目标。

这种方式多被一些特大型企业或企业集团采用，特别是一些想通过实施ERP完成管理模式转型的企业。

这时，慢的问题不是ERP软件系统实施引起的，大部分时间是要用来完成业务流程的大范围改动、修正员工行为、整理企业管理的各类基础数据等工作的。

当然，商业价值的大小也主要取决于这些工作完成得如何，而不是ERP系统本身，ERP系统只不过是这些工作成果的一个较好的载体。

当然，这种实施策略带来的一个最直接的问题是在一段时间内可能见不到预期效果。

采用什么样的ERP实施策略和方法取决于企业实施ERP的目标，策略和方式方法仅是达到目标的具体手段。

至于企业是将解决技术层面问题放在首位，还是将战略层面问题放在首位，抑或是综合考虑都取决于实施ERP的目的，也就是说，ERP是想分阶段见到效果还是直达目的，将取决于采用的实施策略。

从总体情况看，坚持“全面规划、总体设计，试点先行、分步实施，效益驱动、逐步推广，持续改进，不断提高”的实施原则对做好ERP系统实施工作有一定的参考价值。

对于具体的实施方法，不同的咨询公司、不同的产品都有各自的方法论。

一、 SAP实施方法与过程——ASAPASAP是SAP公司为使R/3项目的实施更简单、更有效的一套完整的快速实施方法。

ASAP 优化了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方面的控制。

它是一个包括了使得项目实施得以成功所有基本要素的完整的实施方法，主要包括：ASAP路线图、SAP工具包、SAP 技术支持和服务、SAP培训和SAP参考模型。

ASAP路线图：ASAP提供了面向过程的，清晰和简明的项目计划，在实施R/3的整个过程中提供一步一步的指导。

路线图共有五步,包括项目准备、业务蓝图、实现过程、最后准备、上线与技术支持。

具体每个阶段的主要工作内容如下：项目准备：建立项目组织、确立项目日程安排、项目队伍培训、网络环境和硬件准备、项目启动；业务蓝图：业务流程现状分析(组织结构、流程)、未来业务流程确定(组织结构、流程)、确定项目文档标准、SAP系统安装、管理层批准业务蓝图；实现过程：系统基本配置、项目组的高级培训、流程测试、设计接口和报表、系统测试确定与完善(Fine tuning system)、外部接口及报表开发方案、建立用户权限和系统管理机制、准备最终用户培训；最后准备：确定配置系统、最终用户培训、基本数据准备、初始数据的准备(Opening balance preparation)、上线计划设计；上线与技术支持：系统上线、不间断的支持、持续的业务流程优化、项目评估及回顾、lSAP工具包。

正确的工具产生与众不同的效果。

工具包指的是ASAP中用到的所有工具，包括R/3业务工程(R/3BusinessEngineering);一些其它软件产品，如MS-Project;ASAP的“估算师”(BestEstimator)工具使用户能精确测算实施中所需的资源，成本和时间;ASAP的“实施助理”(ImplementationAssistant)是一个“如何做”的指导书，可以伴随用户走过实施中的每一个阶段，包括调查表和项目计划。

ASAP还充分发挥了R/3企业设计的强大配置能力。

在这个似乎无限大的工具箱里有建模、实施，改进和建立技术文件等工具，利用公认的企业模型和行业模板将有效地加速对企业的实施。

SAP技术支持和服务：SAP的技术支持和服务网络对用户在实施和使用过程中可能出现的问题进行解答。

它是用户的助手，所以用户永远放心，在实施过程中总会有一个朋友随时来帮助。

用户将得到从项目开始到成功实施及其后续方面的支持，服务包括咨询和培训。

ASAP 提升了服务与支持的范围，即所有与SAP环境相关的服务。

“早期预警”(EarlyWatch)，概念评估和启动检查是其中的一部分，可用来保证整体的品质并让用户用主动的方式来调整R/3系统。

SAP培训：SAP的培训策略包含了对项目小组和最终用户的培训。

一般来讲，项目组的培训是混合了标准1-3级课程和现场培训，对最终用户是由已受训的项目小组成员作为教员将知识传授给最终用户。

详见后面SAP培训支持。

R/3参考模型：SAP开发的R/3参考模型以商业术语描述了在R/3系统所支持的标准应用功能与业务过程.此信息帮助企业识别应用中可见的不同过程以及应用之间的集成关系，因此企业能够运用SAP软件为他们自己获取最大利益。

R/3的参考模型集成在R/3的系统中.此集成版本被认为是商业的领航者。

二、 Oracle实施方法——PJM/AIMOracle Applications实施方法论是一套建立整体解决方案的方法，主要由AIM(应用系统实施方法论)和PJM(整体项目管理方法论)等各自独立的方法论组成。

这些方法论可以提高工作效率及项目实施质量。

顾问在项目实施过程中，将用Oracle Applications实施方法论及实施工具来帮助实施，并将此方法论技术作为技术转移的一部分。

PJM-项目管理方法论：项目管理方法(PJM)的目标是提供一个主框架，使其能够对所有项目用一致的手段进行计划、评估、控制和跟踪。

AIM-应用系统实施方法论：Oracle公司在全球经过多年的应用产品实施而提炼好的结构化实施方法，它能满足用户的各种需求，从定义用户的实施方法、策略到新的系统上线运行，AIM包含了所有不可缺少的实施步骤。

因而尽可能地减少用户的实施风险，以保证快速、高质量地实施Oracle应用系统。

AIM分为七个阶段：第一阶段：建立实施策略，主要从商务和技术上来计划项目的范围，并确定项目的目标。

这一阶段的工作，包括建立由公司主要领导为首的项目实施领导小组和各部门有关人员参加的项目实施小组，并开始对员工进行初步的业务管理观念和方法培训。

具体制定出企业实施应用管理的策略和目标。

第二阶段：业务流程分析，主要是定义项目的内容，即对现行的管理进行仔细地回顾和描述，从而认识项目的业务和技术上的具体要求。

一般在这个分阶段要编写一个项目定义分析报告，可以更多地是借助于IPO图的形式来描述目前的流程，并从中找出希望改进的地方，为进一步解决方案的设计创造条件。

为此，需对项目实施小组的成员进行比较系统的业务管理的概念和Oracle系统软件功能层次的培训。

第三阶段：设计解决方案，主要是对上阶段形成的业务分析流程，结合业务管理的基本概念和具体的软件功能，逐项进行回顾、分析，以便对目前每个管理业务流程，提出解决方案。

解决方案也许是直接可以套用Oracle应用系统中某些功能，也许是对现行管理流程作一些改进，也可能是对软件系统作一些必要的二次开发。

这时一般应编写项目说明书之类的文档，作为一个里程碑也作为建立系统的设计任务书。

第四阶段：建立应用系统，本阶段需根据前一阶段拟订的方案，对管理上(或组织上)需改进之处制定改进方案，包括调整分工、规范流程、统一方法、标准信息编码等。

从软件来讲，系统初始化设计及二次开发工作可开始进行。

这样建立起一个符合企业管理思想的应用系统。

此时大量的基础数据的整理工作也将着手进行。

第五阶段：文档编码，在建立应用系统的同时，除了必须对软件进行二次开发，按软件工程要求提供必须的文档以外，对管理要改进的流程及方法等方面，也必须编写或修改原来的制度、职责、流程图。

这时，系统一旦已建立起来，可着手对最终用户的主要应用进行培训。

第六阶段：系统切换，在这个阶段，为了减少系统实施时的风险，各职能部门分别按照自己的日常业务活动，参照已文档化的流程，运行计算机系统进行测试，以证实其系统是基本可行的。

这时才开始正式向新系统输入数据、创建初态、定义参数、开始运行。

为了保证切换的成功，这时项目领导小组要求及时地发布许多指令，来逐步地进行系统地切换。

一般来讲，能有一个新老系统并行的运行期间，风险可更小些。

第七阶段：运行维护，在并行一段时间后，事实证明系统是安全、可靠、可行的，那么可以正式投入运行。

并在运行中作好有关的记录和报告，并及时地发现运行中的问题，以便进行维护和提高三、J.D.E实施方法——R.E.P.方法JDEdwards深知软件实施时所面临的挑战，以及潜在的附加价值。

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