项目成本控制程序图
建筑项目施工成本管理体系及成本控制措施(流程图)
建筑项目施工成本管理体系及成本控制措施（流程图）成本管理体系施工成本控制项目成本管理计划项目成本管理程序项目成本管理职责施工成本管理体系主要流程图示意图包括：施工项目资金运动示意图、施工项目与各方经济关系示意图、施工项目成本管理的程序、项目经理部各岗位成本管理职责表、分承包管理体系表格、项目控制过程流程图、项目控制原理目标分解、工作分解结构、测算计划成本示意图、项目成本管理策划业务流程、企业业务类流程、索赔管理体系等……成本是为实现一定的目的而付出(或可能付出)的用货币测定的价值牺牲。
生产过程中实际消耗的原材料、辅助材料、外购半成品和燃料的原价和运摊销费用。
1、为制造产品而耗用的动力费。
2、企业生产单位支付给职工的工资、奖金、津贴、补贴和其他工资性支出以及职工的福利费。
3、生产用固定资产折旧费、租赁费(不包括融资租赁费)、修理费和低值易耗品的摊销费用4、企业生产单位因生产原因发生的废品损失，以及季节性、修理期间的停工损失。
5、企业生产单位为管理和组织生产而支付的办公费、取暖费、水电费、差旅费，以及运输费、保险费、设计制图费、试验检验费和劳动保护费等。
……项目层次成本管理主要职责：1、执行项目成本管理计划，实现项目成本管理目标；2、优化施工组织设计，技术管理部门会同施工管理部门选择最合理的施工方案优化措施，落实通过技术手段降低成本的措施。
3、根据工程进度计划，确定项目计划成本，根据财务制度和会计制度的有关规定，建立项目成本核算制，并按月制订成本计划，确定成本控制目标，分解项目计划成本，量化并落实到班组或责任人，明确各岗位成本责任并有效组织实施；4、编制月度工作计划，合理组织各生产要素，安排施工生产，及时上报各类报表；5、编制项目经理部有关费用开支的内控制度，并上报公司（分公司）；6、组织或协助开展劳务及材料采购的招议标工作；……PDF格式，77页，编制于2011年PDF格式的稿件需要使用Acrobat Reader阅读工具才能打开，点击这里下载免费的Acrobat Reader阅读工具。
《项目成本控制》PPT课件
6.工程本钱控制的原那么
本钱最低化原那么 全面控制原那么 动态控制原那么 目标管理原那么 责、权、利相结合的原那么 按例外管理的原那么
动态控制原理图
成本目标
计划成本与 实际成本比较
偏差 有
测量器
无
采
取 控 制 措
调 节 器
施
投入
项目进展
干扰
古古怪怪广告和叫姐姐 和呵呵呵呵呵呵斤斤计
较斤斤计较
化工古古怪怪古古怪怪 个
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价值工程中的价值，是指评价某一对象所具备的功能 与实现它的消耗相比合理程度的尺度。这里的对象可 以是产品，也可以是工艺、劳务等，对于产品，用数 学比例式表达如下：
价值=功能/本钱(V=F/E)
价值工程的特征
(1)价值工程的核心是从使用者的需求出发，对对象进展功能分 析,可靠地实现必要功能。
Q
值，绘制S形曲线。
t
3.香蕉曲线
费 按最早开始时间做 用 的成本累计曲线
累 计 值
O
典型的香蕉曲线
按最迟开始时间做 的成本累计曲线
计划曲线 实际曲线 预测曲线
时间
4.挣值分析法
挣值分析法(Earned Value)又称为偏差控制法， 是对工程进展费用或进度综合控制的一种重要 的方法。
CB-QP-CB-1 项目成本管理流程
项目成本管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录1、流程概况2、流程图3、工作程序3.1成本信息调研3.1.1公司进入新的城市（新片区）进行房地产开发，成本部必须与营销策划部、开发部共同进行市场调查，完成该城市的《房地产开发成本水平调查报告》，内容应包括：1)该地区房地产开发适用的法律、法规、规定及其对工程成本的影响：包括定额计价模式、工程招投标规定、地产项目开发税费等。
2)当地的设计规范和标准的特点，主要指工程建筑设计、人防要求、公建配套（含外水、外电、有线电视、煤气、电讯、市政管网等）要求以及技术特点，以便考虑对造价的影响。
3)当地建造成本的比较：包括定额造价水平的对比和实际建造成本的比较，完成该地区《各类建筑各种档次物业建造成本水平表》。
3.1.2成本管理部应在营销策划部提供的竞争楼盘清单中，挑选1-2个楼盘深入调研，完成《竞争楼盘成本水平调研报告》。
3.2论证阶段成本估算——项目成本预控目标确定3.2.1营销策划部组织确定初选项目的项目定位，技术部进行概念规划草案设计。
3.2.2成本部根据开发部提交的土地价格及土地获取相关费用、技术部提交的概念规划草案、《土地规划指标》及相关土地状况资料，营销策划部提交的关于新项目初步定位建议以及竞争楼盘清单，完成《项目拓展阶段成本估算》，并提交财务部完成投资估算后，一起作为投资发展部编制《可行性研究报告》的内容提交公司评审。
3.2.3公司评审通过《项目可行性研究报告》后，《项目拓展阶段成本估算》自动成为项目建安成本预控目标。
3.3定位阶段成本测算3.3.1营销策划部在组织市场调研后正式提出项目定位建议，技术部按项目定位组织概念方案设计并进行工程技术可行性分析，成本部根据技术部提交的概念设计文件完成《项目策划阶段建安成本测算》编制，并交成本分管领导和总经理审批。
3.3.2若《项目成本测算》未通过审批，则技术部重新修改概念设计，修改后再次进行测算。
3.4设计阶段成本控制3.4.1方案设计阶段成本控制：成本部依据项目成本预控目标、技术部提供的方案设计文件进行《项目建安成本匡算》的编制，并交成本分管领导和总经理审批。
造价控制流程图
造价控制流程图在任何一项工程项目中，造价控制都是至关重要的环节。
它不仅关乎到项目的经济效益，也影响着项目的决策、设计、施工和运营等各个阶段。
因此，理解和掌握造价控制流程图对于建筑行业从业者来说具有重要意义。
造价控制流程图是一个以图形方式表示的，用于描述在项目全生命周期内如何进行造价控制的工作流程。
这个流程图不仅展示了造价控制工作的主要步骤，还揭示了这些步骤之间的相互关系。
通过这个流程图，我们可以更好地理解造价控制工作的整体框架，以及每个步骤在整个过程中的作用。
在投资决策阶段，造价控制的主要任务是进行可行性研究，确定项目的技术、经济和环境可行性。
这一阶段的造价控制对于整个项目的成功至关重要，因为早期的决策将决定项目的大部分成本。
设计阶段是确定项目成本的关键阶段。
在这个阶段，造价控制的主要任务是确保设计方案符合功能需求，同时也要考虑材料、人工和设备等成本因素。
还需要进行价值工程分析，以确定最优设计方案。
在招标阶段，造价控制的主要任务是制定招标文件，包括工程量清单和合同条款。
同时，还需要对投标文件进行评审，选择合适的承包商。
在这个阶段，签订公平合理的合同对于后续的造价控制至关重要。
施工阶段是实现项目成本的关键阶段。
在这个阶段，造价控制的主要任务是监控施工现场的工程量变化，审核工程变更和索赔，以及定期进行进度款结算。
还需要对合同执行情况进行监控，确保各方按照合同约定进行工作。
在竣工验收阶段，造价控制的主要任务是审核竣工结算，确保结算金额真实、合理。
还需要进行项目后评价，总结经验教训，为今后的项目提供参考。
造价控制流程图是一个强大的工具，可以帮助我们更好地管理和控制项目成本。
通过了解和掌握这个流程图，我们可以更好地理解造价控制工作的全貌，从而更好地在各个阶段进行成本控制。
在实际工作中，我们应该根据项目的具体情况和需求，灵活运用造价控制流程图，确保项目的经济效益和社会效益最大化。
在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想取得成功，除了拥有创新的产品和服务外，还需要有一套完善且有效的内部管理体系。
项目管理流程图(精)
6.1.10施工项目成本控制各人员关系图项目成本计划审核,上报,成本分析、月度及项目的成本报告;工程决算报审成本核算制交底、财务制度和会计制度,确定正常情况下的企业管理费、财务费用和制造成本;项目成本预测公司财务部公司工程部(预算项目经理建立项目成本核算制,明确项目成本核算的原则、程序、方法、内容、责任及要求,分解成本计划,定岗定人,项目成本控制项目部技术员物资供应商、劳务分包商项目部其他人员项目部预算员与项目成本有关的资料,交资料员收集,并转预算员各类工程变更、施工工艺、方法变更项目成本计划,项目经理部成本核算,进行成本分析并编制月度及项目的成本报告报审,进度款报审表,工、料、机动态,工程变更费用报审表费用索赔申请表,工程款支付申请表,工程延期申请表,施工决算纺制,报审进度款报审表,工、料、机动态表,工程变更费用报审表,费用索赔申请表,工程款支付申请表,工程延期申请表,施工决算业主、监理工程师合同文件项目经理按合同应预付按合同应付进度款、尾款项目部预算员项目部材料员项目部质检员项目部预算员规格、数量符合要求,附相关资料编制付款申请质量符合要求:经监理、业主验收:附相关资料公司工程管理部公司工程管理部公司技术部(总工物资供应商审核通过审核通过,业主付款后支付编制付款申请公司财务部审核通过项目经理按合同应预支生活费项目部预算员项目部工长项目部材料员项目部质检员进度完成情况,是否按工期要求完成,奖惩情况该分包商材料管理情况;附相关资料;奖惩情况质量符合要求:经监理、业主验收合格;附相关资料,奖惩情况安全指标完成情况,奖惩情况编制付款申请公司工程管理部项目部安全员物资供应商公司工程管理部公司财务部审核通过合同文件审核通过、业主付款后支付项目经理、技术负责人编制付款申请,办理阶段性付款决算,办理决算项目部预算员按合同应付进度款、应办理决算审核通过审核通过6.1.13项目进度控制流程图合同进度控制总目标编制控制性进度计划审批施工总进度计划监理审查业主批准监督计划实施检查执行情况进度计划分析与调整审核年季月周计划审核资源配置计划审批施工措施计划要求整改设计供图计划资金供应计划采购计划承包商责任? 承包商补救措施方案监理审核监督实施统计表报监理发出警告业主终止合同不接受严重偏离计划6.1.14月完成工程量计量支付流程图承建单位申报己完工程量报表,工程价款报表监理工程师检查工程量对照图纸,现场量测监理工程师审核己完工程价款报表总监签发建设单位审查会签,支付工程款承建单位6.1.15工程变更处理流程图6.1.16工程合同费用控制流程图6.1.17索赔处理流程图6.1.1工程变更报价工作流程图设计单位、监理机构、承包人、发包人单独或共同提出工程变更建议书监理机构审核建议书发包人审批设计单位进行变更设计监理机构审签变更设计图监理机构通知承包人就工程变更报价承包人报价监理机构审核承包人报价,报发包人发包人、承包人是否接受承包人、发凶人协商价格进行变更支付进入争议解决的程序监理机构暂定合适价格一致承包人施工按原计划施工否不同意不同意同意同意否是是费用索赔事件发生承包单位向项目经理部提交书面费用索赔意向项目监理部收集资料,详细记录过程承包单位随时提交索赔事件的详细报告索赔事件结束,承包单位提交《费用索赔申请表》项目监理部审核与评估与承包单位、建设单位协商总监理工程师签发《费用索赔审批表》不同意不一致建设单位或设计单位提出工程变更设计单位签发设计变更文件承包单位提出工程变更总监理工程师审查签认建设单位审查签认建设单位予以签认项目监理部发出会签的《工程变更单》承包单位实施工程变更承包单位向项目监理部提交《工程变更费用报审表》监理工程师审核总监理工程师签认建设单位审批不同意必要时必要时同意延期事件发生项目监理部收集资料详细记录过程承包单位随时提交延期事件的详细报告延期事件结束,承包单位提交《工程延期申请表》监理工程师审核与评估与承包单位、建设单位协商总监理工程师签发《工程延期审批表》不同意不一致承包单位提交工期索赔意向报告6.1.5工程暂停及复工管理基本流程图发生须暂停施工的情况总监理工程师签发《工程暂停令》承包单位暂停部分施工并妥善保护己完成工程消除工程暂停的原因消除工程暂停的原因具备复工条件时,总监理工程师应要求承包单位及时填写《工程复工报审表》,并予以签批,指令承包单位继续施工具备复工条件时,承包单位填报《工程复工报审表》及必要的附件总监理工程师审批承包单位继续施工非承包单位原因引起的暂停承包单位原因引起的暂停6.1.6合同争议调解基本流程图6.1.7索赔处理工作流程图6.1.8违约事件处理基本流程图6.1.9施工项目成本控制流程图6.2.2 工程竣工资料管理流程图单位(子单位工程质量竣工验收记录单位(子单位工程质量控制资料核查记录单位(子单位工程安全和功能检验资料核查及主要功能抽查记录单位(子单位工程观感质量检查记录竣工验收会议建设工程竣工报告工程质量保修书工程整改文件工程款拨付证明文件质量保证、安全、功能及抽查资料料监理评估报告工程监理资料建设单工作建设工程竣工报告监理评估报告合格文件(勘察、设计、施工图审查机构认可、准许文件(规划、公安消防、环保、档案工程质量保修书各地建设行政主管部门的规定工程款拨付证明文件质量保证、安全，功能及抽查资料工程监理资料验收监督通知书竣工验收备案表向建设行政主管部门上报资位建设工程竣工报告竣工验收报告监理评估报告合格文件(勘察、设计、施工图审查机构认可、准许文件(规划、公安消防、环保、档案工程质量保修书各地建设主管部门的规定建设工程竣工验收备案表资质量保证，安全、功能及抽查资料竣工验收前的准备施工单位竣工验收委员会主任宣布开会建设、勘察、设计、施工、监理“执法”汇报审阅勘察、设计、施工图审查机构、施工、监理质量合格文件审阅认可、准许文件(规划、公安消防、环保、档案审查质量保证、安全、功能及抽查资料实地查验工程质量专家组发言验收委员会宣布验收结论监督机构意见整理纪要验收会议结束监理单位建设单位施工资料移交城市建设档案馆6.2.3 项目产品回访流程图客服助理电话回访回访记录 OK 客户反馈行政助理回访资料结存档终辖区内客户标准问卷严重客服副总监/主任上报一般问题题问转问题严重性批重大工程客服管理中心总监所上报分公司总经理安排处理分公司客服部大区总裁、分公司总经理安排处理处理方案处理方案分公司责任部门和责任人进行处理处理方案追究责任部门和责任人【本文档内容可以自由复制内容或自由编辑修改内容期待你的好评和关注，我们将会做得更好】感谢您的支持与配合，我们会努力把内容做得更好！。
项目工程成本管理流程
编制日期
审核日期
批准日期
修订记录
日 期
修订状态
修改内容
修改人
审核人
批准人
工程管理部
营销部
研发/技术/精装部
成本合约部
财务部
公司领导
支持文件
开发部参与——
可研阶段帀场调研
可委托市调公司进行
給项目可研扌报告》
一、初步产品定位建议
项目定位策
划流程
组织项目定位报告
评审与审批
规划设计草案
建安成本估算
4.1.7负责建安类成本动态控制并编制《工程成本动态信息表》 ；
4.1.8负责工程结算；
4.1.9负责设计阶段成本优化后评估。
4.2财务部
4.2.1负责汇总编制项目目标成本。
4.3营销部
4.3.1论证阶段提出产品初步建议及营销节点；
4.3.2项目定位策划阶段提出项目定位报告、产品定位策划报告。
4.4研发设计部/技术部/精装管理部
4.4.1按设计限额组织或调整设计；
4.4.2按成本目标组织选型定板（确定产品的规格型号品质，但不涉及品牌，原则上不能使产 品有市场唯一性） 。
5.工作程序
5.1项目论证、定位阶段项目工程成本预控目标的确定
5.1.1对公司有意向参与拍卖或合作开发的地块， 在接到研发设计部提交的可研阶段项目设计
文件（规划设计草案） 、营销部提交的关于项目初步定位建议和竞争楼盘信息、开发部 提交的《土地规划指标》及相关土地状况资料后，成本合约部根据经验数据进行项目建 安成本估算，完成《工程目标成本》 （可研版），经 成本合约总监审批 后，提交开发部作 为《可行性研究报告》的组成部分；
汇总编制目
竣工结算阶段的成本控制
竣工结算阶段的成本控制表7 预决算责任成本控制：一、竣工结算阶段的成本控制要点（一）竣工结算的有关规定《建设工程施工合同(示范文本)》中对竣工结算作了详细规定：1、工程竣工验收报告经发包方认可后28天内，承包方向发包方递交竣工结算报告及完整的结算资料，双方按照协议书约定的合同价款及专用条款约定的合同价款调整内容，进行工程竣工结算。
2、发包方收到承包方递交的竣工结算报告及结算资料后28天内进行核实，给予确认或者提出修改意见。
发包方确认竣工结算报告后通知经办银行向承包方支付工程竣工结算价款。
承包方收到竣工结算价款后14天内将竣工工程交付发包方。
3、发包方收到竣工结算报告及结算资料后28天内无正当理由不支付工程竣工结算价款，从第29天起按承包方同期向银行贷款利率支付拖欠工程价款的利息，并承担违约责任。
4、发包方收到竣工结算报告及结算资料后28天内不支付工程竣工结算价款，承包方可以催告发包方支付结算价款。
发包方在收到竣工结算报告及结算资料后56天内仍不支付的，承包方可以与发包方协议将该工程折价，也可以由承包方申请人民法院将该工程依法拍卖，承包方就该工程折价或者拍卖的价款优先受偿。
5、工程竣工验收报告经发包方认可后28天内，承包方未能向发包方递交竣工结算报告及完整的结算资料，造成工程竣工结算不能正常进行或工程竣工结算价款不能及时支付，发包方要求交付工程的，承包方应当交付；发包方不要求交付工程的，承包方承担保管责任。
6、发包方和承包方对工程竣工结算价款发生争议时，按争议的约定处理。
（二）工程竣工结算的审查工程竣工结算审查是竣工结算阶段的一项重要工作。
经审查核定的工程竣工结算是核定建设工程造价的依据，也是建设项目验收后编制竣工决算和核定新增固定资产价值的依据。
一般从以下几方面入手：1、核对合同条款。
首先，应该对竣工工程内容核查是否符合合同条件要求，工程是否竣工验收合格，只有按合同要求完成全部工程并验收合格才能列入竣工结算。
7.工程项目成本控制描述
2018/11/25
• 施工成本的构成： • （1）直接成本。直接成本是指施工过程中耗费的构成工 程实体或有助于工程形成的项费用支出，包括人工费、材 料费、机械使用费和其他直接费。直接成本一般可以通过 施工定额作施工预算得出。 • （2）间接成本。它是指企业的各项目经理部为施工准备、 组织和管理工程施工所发的全部支出。包括施工现场管理 人员的人工费（包括基本工资、工资性补贴、职工福和 费）、资产使用费、工具用具使用费、保险费、物料消耗、 低值易耗品摊销、取暖费、电费、办公费、差旅费、财产 保险费、检验试验费、工程保修费、劳动保护费、排污费 及其他费用等。间接成本包括所有归属于项目但不能与某 一特定活动或工作包相对应的成本。间接成本可以分解成 许多子项，但从实施角度考虑，间接成本可以分为三大类：
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• 7.4.2实际成本核算过程 • 一、人工、材料、机械台班消耗记录 • 二、本期工程完成状况量度 • 三、工程工地管理费及总部管理费开支的汇总、核算和分 摊 • 四、各分项工程以及总工程的各个费用项目核算及盈亏核 算，提出工程成本核算报表
二、材料费的控制
（1）材料用量的控制 1）定额控制。对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行 限额发料制度。 ． 2）指标控制。对于没有消耗定额的材料，则实行计划管理和按指 标控制的办法。 3）计量控制。准确做好材料物资的收发计量检查和投料计量检查。 4）包干控制。在材料使用过程中，对部分小型及零星材料（如钢 钉、钢丝等）根据工程量计算出所需材料量，将其折算成费用。由 作业者包干控制。 （2）材料价格的控制 材料价格主要由材料采购部门控制。由于材料价格是由原价、运杂 费、运输中的合理损耗等所组成，因此控制材料价格，主要是通过掌 握市场信息，应用招标和询价等方式控制材料、设备的采购价格。
第八章工程项目成本控制
2、假设工程成本在相应工程活动的持续时间内平 均分配，得出各活动的计划成本强度。
3、按项目总工期将各期的各项活动的计划成本进 行汇集，得项目在各时间段成本强度。
4、作计划成本—工期图（直方图）。
5、计算各期末的计划成本累计值，作累计曲线。
26 25
20
15 10
5
22
100
20
18
18 16
10
12
10
投入曲线 50
5
4
3
第三节 工程项目成本控制
一、成本控制的概念 二、成本控制的特点 三、成本控制工作及流程
第三节 工程项目成本控制
一.工程项目成本控制概述
工程项目成本控制：是指为实现工程项目的成本目 标，对工程项目实施过程中的各种耗费进行计划、监 督、调节和限制，及时控制与纠正即将发生和已经发 生的偏差，把各项费用控制在规定的范围内。
工程项目成本核算:就是定期地确认、记录施工过 程中发生的费用支出，以反映工程项目发生的实际成 本。 建立项目成本核算制，明确项目成本核算的原则 、范围、程序、方法、内容、责任及要求，可以反映 、监督项目成本计划的完成情况，促进工程项目改善 管理、降低成本、提高经济效益。
二）、工程项目成本核算的方 法
单位时间 计划成本
2 4 10 6 6 8 5 5 8 4 3 12.4
（万元/周）
各时间段上项目的成本强度直方图及成本累计曲线
工程活
时间/d
动
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
建设工程项目成本控制PPT189页
3.在互斥的选择中，选择其中一个而非另一个时所放弃的收益称作（ ）。 A.资金增值 B.承担风险 C.通货膨胀 D.机会成本
答案：D
4.下列说法不正确的是（ ）。 A.各种税金、补贴和国内银行利息这些国内不同社会成员之间的相互支付称为“转移支付” B.国民经济效益和费用不应包括“转移支付” C.工资也是社会内不同成员之间的相互支付，也是“转移支付” D.工资不能衡量劳动力费用
……
0
1
2
n-1
n
100
80
60
80
80
单位：万元
（时间尺度）
现金流量图 现金流量包括现金收入与支出（现金流入与流出）。可用现金流量图描述现金流入与流出发生的时间和数值。
说明：
1、水平线是时间标度，时间的推移是自左向右， 每一格代表一个时间单位（年、月、日）；时间长度称为期数。 2、垂直箭线表示现金流量：常见的向上——现金的流入，向下——现金的流出。 3、一般假定现金的支付都发生在每期期末。 4、现金流量图与立脚点有关。
利润与现金流量的关系
利润是按照权责发生制确定的，而现金流量是按照收付实现制确定的，两者既有联系又有区别。 权责发生制：权责发生制指凡是在本期内已经收到和已经发生或应当负担的一切费用，不论其款项是否收到或付出，都作为本期的收入和费用处理。 收付实现制:是以款项的实际收付为标准来处理经济业务，确定本期收入和费用，计算本期盈亏的会计处理基础。 区别：收入与成本费用确定的时间不同
6.2.2 建设项目的经济评价 经济评价： 是指采用一定的方法和经济参数，对建设项目的投入产出进行研究、分析计算和对比论证的过程。
三 效
效益（产出大于投入）
效率(小投入大产出）