汽车企业员工培训和员工开发
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• 人们对人力资本给予了极大关注。专家预言，随着全球信 息高速公路的全面开通，技术知识对经济增长的贡献率， 将由本世纪初的5%—20%，提高到90%。而知识资本的 获得依赖于对人力资本的投资，美国著名经济学家、诺贝 尔经济学奖获得者西奥多。舒尔茨早在60年代就指出并论 证了人力资本的提高对经济增长的重要贡献。
探险式学习，到不同国家去。
• 评价：收集关于雇员的行为，沟通方式及技能等方面 信息，然后向他们提供反馈过程。了解优缺点，或心 理测试来评价技能、人格类型及沟通方式。
• 当前比较通用的评价工具包括：Myers-Briggs人格类 型测试评价中心、基准评价法、绩效评价以及360º反 馈系统。
• Myers-Briggs方法对了解人格类型很有价值，亦即对 于了解一个人与他人交往方式偏好很有用。但不能用 于评价雇员的工作绩效和雇员是否具有晋升潜力方面 上来。
在飞速变化。 （4）企业发展的要求：青蛙现象和蝴蝶效应。
• 新经济时代下，建立学习型组织，改变陈旧的心智模式、 超越自我、团队建设、建立共同 的需要，为员工与他人， 与团队更有效的合作做好准备。
• 获取企业竞争优势的手段。比别人快一点，多一点，新一 点。
培训内容：知识的学习；技能的提高；态度的转变；特殊 培训，如价值观培训；客户服务培训；团队精神培训。
员工开发
• 开发：以未来为导向的，有助于雇员为未来工作做好准备 的正规教育、工作实践、人际互动以及人格与能力评价等 所有活动。而培训的目的是帮助雇员完成当前工作，当培 训作为战略性时就与开发一致了。
项目
来自百度文库
培训
开发
关注的重点
工作实践的 运用程度
目标
现在
未来
高
低
为当前做好准备 为未来变化作好准备
参与
必须的
自愿
• 开发包括：1社会性人力资源开发
•
2 企业型人力资源开发
•
3 自我型人力资源开发
• 雇员开发的方法：正规教育、评价、工作实践及开发性人 际关系建立。
• 正规教育：公司为员工设计的公司内外教育计划；由咨询 公司和大家提供的短期课程；MBA计划。
• 正规教育发展趋势：与大学或咨询公司接轨，提供短期客 户化课程；远程学习；与其他开发活动一起，如管理游戏，
• 3。有没有使自己不贬值的办法？
• 4。大到国家，小到企业，到底是什么促使 其发展？
• 5。如果不上学行不行？上学到底是在学什 么---改变了我们什么？
不学习不行吗
学习是人力资本形成的重要途径。 1）（企业，个人）获得比较优势和竞争优势
的途径。 （2）人力资本形成：人不学习就会成为新的
各种“盲”---不仅仅是“文盲”。 （3）企业环境的变化：企业的联论与实践都
• ─评价中心：可同时有1-12员工进行测试，重点评价 人格特征、管理技能、人际关系技能。常用于绩效、 薪酬水平、职业发展等方面上去。
• ─基准评价法：以高级管理人员职业生涯中的各种关 键事件的经验教训为基础，总结出了作为一位成功管 理者所应具备的能力与潜质。这些能力与潜质与晋升 、绩效评估有正相关关系。
员工开发与培训
有些事情促使我们去思考
1。很多企业为什么短命：1983年，壳牌石油 公司的一项调查表明，1970年名列《财富》 （Fortune）杂志“500家大企业”排行榜 的公司，有1/3已经销声匿迹了。依壳牌石 油公司的估计，大型企业的平均寿命不及 ４０年。
秦池、三株、爱多、亚细亚…
2。聘来的大学生小张与小李，为什么1年后， 大家的感觉不一样？
• ─ 360º反馈系统法。
• 工作实践：主要对象是高级经理和管理人员，要求他 们指出在职业生涯中哪些关键事件使得自己管理风格 与众不同，从中总结出教训。常见的开发途径有：扩 大现有工作内容、工作轮换、工作调动、晋升、降级 以及临时安排其他工作等。
• 开发性人际关系的建立：
• 通过与组织中更富有经验的员工之间的互动来开发自 身技能，以及增加与公司和客户的知识。主要有导师 指导和教练辅导两种方式。
• 培训与开发共同构筑员工的知识体系，能力体系和素质体 系；是员工职业生涯的实现手段；是差异化管理的体现。
• 利用培训为员工职业发展提供支持。由于产业结构的变化 直接引起就业结构的变化，使得传统的职业岗位越来越少， 而从事技术性、信息性、智力性的职业岗位逐渐增多，对 员工的专业知识和技术更新提出了发展要求。
• ─导师指导：导师挑选应以人际关系、技术能力为依 据的，对他们也必须培训。成功的正式指导计划应具 有下列特征：双方自愿订计划，即使中途中止也不必 担心，并不限制非正式指导关系，指导目的的显而易 见。时间限量确定的，可与他人分享成功经验，具有 明确回报。常常职业支持与心理支持。
• ─教练辅导
培训的常见问题
• 认为培训是花费，而不是投资；认为在技术上、设备上是投资， 在员工的改变行为上，改变思想观念上不是投资，更没有认识到
通过培训获取竞争优势
• 培训与学习是什么？是由经验引起的在知识、 技能、理念、态度或行为方面发生的相对持久 的变化，而不仅仅是指能够陈述事实或知识。 深刻理解有效的培训的涵义： “培训，学习” 二词的内涵是相当丰富的，不再仅仅是获取知 识和提高认知能力，更重要的是观念的转变、 思维方式的变革、管理机制的创新、工作态度 的升华。凡是在行为方式，态度，理念，能力， 心灵等方面发生长期持久变化。
• 平均而言，日本公司在培训上投资占工资总额的3 %－8%。 • 加拿大政府：5%工资额用于培训，如不足，政府将没收。 • 美国100名员工以上组织在1992年的培训经费为4.5亿美
元，比1998年增长12％，到2001年大约590亿美元。但美 国企业的培训经费员占工资总额的1％至2％，只有16％的 美国员工得到过任何一种培训。克林顿政府曾要求企业至 少把工资总额的1.5%用于培训。在职培训每年企业总开 出大约900亿~1800亿美元之间。 • Motorola在90年代初每年培训费为1.2亿美元，占工资总 额的3.6%，每位员工每年培训时间为36小时。 • 通用电气，联邦快递培训上投资占工资总额3％-5%。 • 法国企业在1990年的平均培训费用为工资总额的3％， 2000人以上的企业达到5％。
探险式学习，到不同国家去。
• 评价：收集关于雇员的行为，沟通方式及技能等方面 信息，然后向他们提供反馈过程。了解优缺点，或心 理测试来评价技能、人格类型及沟通方式。
• 当前比较通用的评价工具包括：Myers-Briggs人格类 型测试评价中心、基准评价法、绩效评价以及360º反 馈系统。
• Myers-Briggs方法对了解人格类型很有价值，亦即对 于了解一个人与他人交往方式偏好很有用。但不能用 于评价雇员的工作绩效和雇员是否具有晋升潜力方面 上来。
在飞速变化。 （4）企业发展的要求：青蛙现象和蝴蝶效应。
• 新经济时代下，建立学习型组织，改变陈旧的心智模式、 超越自我、团队建设、建立共同 的需要，为员工与他人， 与团队更有效的合作做好准备。
• 获取企业竞争优势的手段。比别人快一点，多一点，新一 点。
培训内容：知识的学习；技能的提高；态度的转变；特殊 培训，如价值观培训；客户服务培训；团队精神培训。
员工开发
• 开发：以未来为导向的，有助于雇员为未来工作做好准备 的正规教育、工作实践、人际互动以及人格与能力评价等 所有活动。而培训的目的是帮助雇员完成当前工作，当培 训作为战略性时就与开发一致了。
项目
来自百度文库
培训
开发
关注的重点
工作实践的 运用程度
目标
现在
未来
高
低
为当前做好准备 为未来变化作好准备
参与
必须的
自愿
• 开发包括：1社会性人力资源开发
•
2 企业型人力资源开发
•
3 自我型人力资源开发
• 雇员开发的方法：正规教育、评价、工作实践及开发性人 际关系建立。
• 正规教育：公司为员工设计的公司内外教育计划；由咨询 公司和大家提供的短期课程；MBA计划。
• 正规教育发展趋势：与大学或咨询公司接轨，提供短期客 户化课程；远程学习；与其他开发活动一起，如管理游戏，
• 3。有没有使自己不贬值的办法？
• 4。大到国家，小到企业，到底是什么促使 其发展？
• 5。如果不上学行不行？上学到底是在学什 么---改变了我们什么？
不学习不行吗
学习是人力资本形成的重要途径。 1）（企业，个人）获得比较优势和竞争优势
的途径。 （2）人力资本形成：人不学习就会成为新的
各种“盲”---不仅仅是“文盲”。 （3）企业环境的变化：企业的联论与实践都
• ─评价中心：可同时有1-12员工进行测试，重点评价 人格特征、管理技能、人际关系技能。常用于绩效、 薪酬水平、职业发展等方面上去。
• ─基准评价法：以高级管理人员职业生涯中的各种关 键事件的经验教训为基础，总结出了作为一位成功管 理者所应具备的能力与潜质。这些能力与潜质与晋升 、绩效评估有正相关关系。
员工开发与培训
有些事情促使我们去思考
1。很多企业为什么短命：1983年，壳牌石油 公司的一项调查表明，1970年名列《财富》 （Fortune）杂志“500家大企业”排行榜 的公司，有1/3已经销声匿迹了。依壳牌石 油公司的估计，大型企业的平均寿命不及 ４０年。
秦池、三株、爱多、亚细亚…
2。聘来的大学生小张与小李，为什么1年后， 大家的感觉不一样？
• ─ 360º反馈系统法。
• 工作实践：主要对象是高级经理和管理人员，要求他 们指出在职业生涯中哪些关键事件使得自己管理风格 与众不同，从中总结出教训。常见的开发途径有：扩 大现有工作内容、工作轮换、工作调动、晋升、降级 以及临时安排其他工作等。
• 开发性人际关系的建立：
• 通过与组织中更富有经验的员工之间的互动来开发自 身技能，以及增加与公司和客户的知识。主要有导师 指导和教练辅导两种方式。
• 培训与开发共同构筑员工的知识体系，能力体系和素质体 系；是员工职业生涯的实现手段；是差异化管理的体现。
• 利用培训为员工职业发展提供支持。由于产业结构的变化 直接引起就业结构的变化，使得传统的职业岗位越来越少， 而从事技术性、信息性、智力性的职业岗位逐渐增多，对 员工的专业知识和技术更新提出了发展要求。
• ─导师指导：导师挑选应以人际关系、技术能力为依 据的，对他们也必须培训。成功的正式指导计划应具 有下列特征：双方自愿订计划，即使中途中止也不必 担心，并不限制非正式指导关系，指导目的的显而易 见。时间限量确定的，可与他人分享成功经验，具有 明确回报。常常职业支持与心理支持。
• ─教练辅导
培训的常见问题
• 认为培训是花费，而不是投资；认为在技术上、设备上是投资， 在员工的改变行为上，改变思想观念上不是投资，更没有认识到
通过培训获取竞争优势
• 培训与学习是什么？是由经验引起的在知识、 技能、理念、态度或行为方面发生的相对持久 的变化，而不仅仅是指能够陈述事实或知识。 深刻理解有效的培训的涵义： “培训，学习” 二词的内涵是相当丰富的，不再仅仅是获取知 识和提高认知能力，更重要的是观念的转变、 思维方式的变革、管理机制的创新、工作态度 的升华。凡是在行为方式，态度，理念，能力， 心灵等方面发生长期持久变化。
• 平均而言，日本公司在培训上投资占工资总额的3 %－8%。 • 加拿大政府：5%工资额用于培训，如不足，政府将没收。 • 美国100名员工以上组织在1992年的培训经费为4.5亿美
元，比1998年增长12％，到2001年大约590亿美元。但美 国企业的培训经费员占工资总额的1％至2％，只有16％的 美国员工得到过任何一种培训。克林顿政府曾要求企业至 少把工资总额的1.5%用于培训。在职培训每年企业总开 出大约900亿~1800亿美元之间。 • Motorola在90年代初每年培训费为1.2亿美元，占工资总 额的3.6%，每位员工每年培训时间为36小时。 • 通用电气，联邦快递培训上投资占工资总额3％-5%。 • 法国企业在1990年的平均培训费用为工资总额的3％， 2000人以上的企业达到5％。