中海油战略配售意义

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中海油跨国并购优尼科失败的教训和启示

摘要跨国并购是并购在概念外延上的拓展，是并购在空间上的跨越国界。

在经济全球化背景下，跨国并购几乎成为跨国公司经营活动的常态，跨国并购已成为FDI的主流方式。

本文以中海油跨国并购美国优尼科为主线，深入分析了中海油跨国并购的背景和动因，从跨国并购的过程中获得启示。

并且对中海油跨国并购的失败作了进一步的解析，得出政治和政策障碍，竞购时机不当，缺乏跨国并购经验以及政企间不透明关系正是其竞购失败的原因所在。

文章总结了中海油跨国并购失败的教训，指出必须采取多种渠道增强与目标公司所在国政府的沟通，选择最佳的跨国并购时机，加紧培养跨国并购人才，继续深化国有企业民营化的改革来加强企业跨国并购的竞争力，并对其他企业走出国门开展跨国并购提出了建议。

【关键词】跨国并购中海油优尼科AbstractCross-Border Mergers and Acquisitions (M&A), which has led to the transnational multinational enterprises from home to abroad are the extension of M&A. At the background of economic globalization, Cross-Border M&A has become the important activity of the multinational corporation and main theme of FDI.This thesis, mainly based on the Cross-Border M&A of China National Offshore Oil Corp.(CNOOC) explains the content of this case, meanwhile, it focuses on the theoretical analysis in Cross-Border M&A of CNOOC. Referring to a lot of parts, such as incentive of the Cross-Border M&A, target getting, target estimating etc. together with the problems arising during the course of M&A, it tries to explore the causes of the problems, further to find out some revelations of this Cross-Border M&A, and last with the aid of correlative theories to put forward some practical solution to the problems and to give some advice to Chinese Cross-Border M&A.[Key Words] M&A ；CNOOC；Unocal Corporation目录1 中海油跨国并购优尼科的背景和动因 (4)1.1中海油收购优尼科的背景 (4)1.2中海油收购优尼科的动因 (5)2 中海油跨国并购优尼科的过程和结局 (6)3 中海油跨国并购优尼科失败的原因分析 (7)3.1目标企业所在国的政治和政策障碍 (7)3.2企业选择的竞购时机不当 (8)3.3企业缺乏跨国并购经验 (9)4. 中海油跨国并购优尼科失败的教训 (10)4.1做足政治风险评估 (10)4.2选择最佳的跨国并购时机 (11)4.3学习和探索具体的操作经验和技巧 (11)5 对其他企业走出国门开展跨国并购的启示 (12)5.1启示之一:中国企业跨国并购是一条新路径 (12)5.2启示之二:中国企业跨国并购是一把双刃剑 (13)参考文献 (15)致谢 (16)中海油跨国并购优尼科失败的教训和启示近年来，中国企业走出国门开展跨国并购已成一种趋势。

中国海洋石油公司战略采购管理模式

中国海洋石油公司战略采购管理模式第三章中海油能源发展股份有限公司现行采购管理分析中海油能源发展股份有限公司是中国海洋石油总公司的下属股份有限公司，成立于2008年6月20日，是一家为石油勘探开发生产、石油化工和炼油、天然气发电、LNG等能源工业提供技术服务和化工衍生品生产的大型产业集团。

辖油田建设工程公司、采油技术服务公司、人力资源服务公司、中海油天津化工研究设计院等13个单位。

3.1海油发展公司现行采购管理制度介绍3.1.1海油发展公司现行采购组织机构介绍公司为了实现公司战略而建立了适应公司战略的组织机构，并根据公司战略及管理要求制定了采购管理模式。

一方面，采购部门是公司采购职能和供应管理职能的履行者，其组织机构决定于企业的整体组织机构及采购管理的模式；在另一个方面采购部门作为公司的重要的职能部门之一，其结构构成也在很大程度上影响着采购部门如何履行其责任。

中海油能源发展股份有限公司采用的是两级采购管理的模式。

中海油能源发展股份有限公司下辖油田建设公司、采油技术服务公司、人力资源服务公司、采油技术服务公司等13个单位，组织机构见图3-1。

采购预算金额在1000万元以上（含）的采购，采购申请在二级单位审核并批准后上报至海油发展公司，由海油发展公司采购部负责操作。

其操作流程与二级单位操作相似，因此不再赘述。

采购的推荐供应商应从中海油一、二级供应商库中选取。

如果一/二级供应商库中不满足需求，可按照供应商准入程序，推荐新供应商并获批准入库后，方可选用。

并应对供应商进行有针对性的资格预审和投标意向调查，特别应关注其当期的履约能力。

由图3-5可以看出，海油发展公司的采购流程为需求单位提出采购需求计划，采购部负责实施，其他职能部门进行职能把关，公司领导批准。

各部门在采购中的职责见表3-2。

3.3海油发展公司现行的采购管理体制中存在的问题针对海油发展公司现行的采购模式以及采购现状，上一节做了较为详细的介绍，可以分析得出其在采购集中管理度、采购管理的战略性地位、相关的采购策略、供应商的管理以及管理人员等方面都存在不足。

中海油变聪明了

中海油变聪明了作者：暂无来源：《能源》 2013年第1期中国企业能带来新的活力和资本以促使全球企业不断前进，但是这种影响并不是单向的。

为了在国外取得成功，中国企业须作出调整。

也就是说聘请当地经理人，投入到本地化研究并解决人们的顾虑，例如，在当地开设子公司。

印度和巴西企业在国外的优势归功于其私营的本质和开放的文化。

这一点正是中国经理人缺乏的。

英国《金融时报》加拿大政府日前宣布，批准中国海洋石油有限公司（以下简称中海油）以180亿美元收购加拿大尼克森公司的申请。

中国人对于不要重复过往的错误有自己的成语：惩前毖后，其意思是“吸取所犯错误的教训，避免以后再犯”。

这个词用在现在非常贴切。

七年前，中海油也曾雄心勃勃地试图收购一家美国企业，但遭到了断然拒绝。

此次中海油对尼克森发出收购要约表明，该公司已经准备好走出竞购优尼科失败的阴影。

为了从过往的错误中吸取教训，中海油做出了很大努力。

在中海油近期收购行动中，起核心作用的是一些富有见识、受过西方教育的高管。

中海油除了通过商业技巧和尼克森建立共识外，另外详细地掌握了目标企业所在市场以及该企业本身的情况。

中海油面对的最后一个难题是，如何才能避免当初收购优尼科时遇到的那种政治阻力。

收购优尼科失败后，中海油全面调整了其政府和媒体关系策略，一直在展开魅力攻势。

为争取加拿大的支持，中海油决定将其北美地区的总部迁到加拿大卡尔加里，保留尼克森全部员工，甚至考虑在多伦多证券交易所二次上市。

从一开始，中海油就把了解加拿大（法律）规定、了解政府及行业的要求作为一项优先要务。

中海油通过此前Opti在加拿大的投资，已经认识了当地政府和联邦政府一些监管人士，也已经花了一些时间熟悉当地社会。

收购尼克森交易的消息于2012年7月23日宣布。

在消息宣布之前，中海油也非正式地接触了尼克斯资产所在地的一些官员，包括加拿大、美国、英国和尼日利亚，以便让他们有个准备。

中海油一名高层表示，官员们当时并没有明确答复，但至少态度比较温和，足以叫人放心。

案例4：中国海洋石油有限公司两次上市的洗礼

案例四中国海洋石油有限公司两次上市的洗礼1999年10月20日，中国海洋石油有限公司(下称“中海油”)一次特殊的最高管理层会议正在深圳举行，室内弥漫着沉重的气氛。

卫留成，中海油董事长兼首席执行官(CEO)，以锐利的目光扫过每个人的脸。

与会的是中海油的核心管理人员，也是首次公开募股(IPO)路演团的主要成员。

5天前，距最终上市前55个小时，当主承销商所罗门美邦(Salomon Smith Barney)建议因定单不足而放弃IPO计划时，路演团成员在纽约四季饭店的房间中除了沉默就是啜泣。

所有人都懵了——大家太自信了，以至于谁也没考虑过失败的可能性，毕竟中海油被誉为中国“体型最佳”、“容貌最美”、“魅力最大”的大型国企。

而且从9月24日到10月15日，路演团在10个国家和地区的21个城市与130个机构投资者进行了一对一会面，并举行了15场推介会，可谓使出了浑身解数。

“现在的问题是如何对待这次失利，下一步如何走?”卫留成的问题让大家争论起来。

会议上的悲观论调甚至开始动摇卫留成靠着几年来的非凡业绩所积累起来的自信。

但卫留成告诉自己，作为公司的核心人物，自己必须冷静地分析形势，安抚员212'隋绪，尽快消除上市失利的阴影，并明确下一步的计划，否则公司长期以来的改革努力可能付诸东流。

想到这里，卫留成猛醒了，他拍着桌子说：“改革的路子要往前走，该走的、该做的绝对不能停!”“不经历风雨，怎么见彩虹?”2001年2月，卧薪尝胆14个月的中海油再次向资本市场发起冲击，结果大获成功：平均认购率5．3倍；首日收盘逆市劲升17．6％，为近年来中资股海外上市所罕见。

中海油上市被纽约股票交易所(NYSE)评为首季全球IPO最佳表现第2名，被《国际股本资本市场》杂志评为“亚太地区本季最佳IPO"。

尽管股票市场低迷，但到2002年6月底，中海油股价累计升幅逾80％。

更为难得的是，中海油上市仅5个月就被豁免上市两年的最低标准而入选恒生指数成分股。

中海油海外并购案例分析(成功和失败)

企业并购的相关理论中海油实行海外并购的原因中海油海外并购案例分析
针对两个案例给出的对策建议
中国油气公司进行海外并购的启示
跨国并购的主要类型
行业关系
横向跨国并购
纵向跨国并购
混合跨国并购
横向跨国并购是指两个以上国家生产或销售相同或相似产品的企业之间的并购。目的是扩大世界市场的份额横向跨国并购是跨国并购中经常采用的形式。
世界经
在世界经济一体化的大背景下，石油安全的真正含义在于在世世界油气技术突飞猛进，不断取得革命性进步，使勘探生公司并购也是一些石油公司实现股票上市的一种有效手段。 20世纪90年代以来，各石油资源国为促进本国石油工业的随着国际化程度的提高，石油公司面临的竞争压力促使石控制目标公司往往是一些石油公司进行并购的另一主要目界石油经济体系中获得最大的经济自主权。跨国石油公司通过产成本大幅度下降，在跨国石油公司中科技贡献率已超过60％。合并一家已经公开发行股票的公司，不仅可以节省进行股票首的。要达到控制目的，并非要购买目标公司100％的股份，只发展，逐步放宽或解除了对本国石油工业的垄断控制，推出一油公司必须做出选择，即规模化 ” 。上下游一体化能够进一各大跨国石油公司的资产重组和结构调整，是着眼于未来跨国并购，极大地提高了跨国企业母国的国际地位，使其在世新技术增加了全球油气的探明储量和供应量，通过降低勘探开次上市的大笔成本，还可以通过增发股票筹集一部分资金用于要收购比例达到51％就足以实现控制目的。特别是对于一些股系列对外开放政策。许多重要的石油生产国为振兴本国石油工步强化石油公司在世界政治经济形势强烈波动中的抗风险能力，竞争的战略性行动¨ ，通过跨国并购，可以建立遍及全世界的界经济体系中占据着中心地位。这些跨国公司的强势领域，也发和加工经营成本，为石油公司创造了巨大的经济效益，推动新的生产投资，解决公司所面临的财务困境。中国海洋石油收东众多且分布较为分散的公司，往往收购10％业，促进经济的恢复和发展，积极鼓励引进外资与对外合作，而并购是实现这一目标的最便捷有效的手段。～20％就足以实生产和经营网络。正是这些跨国公司母国的强势领域。通过跨国并购，原来强大了整个石油行业的革新和进步。新技术这把“双刃剑”一方面购优尼科公司所看重的除了优尼科拥有的油气田潜能、庞大的现控制目的。这样的低比例控股方式降低了收购方的成本，也为外国石油公司资金和技术的介入开辟了新的合作空间。的跨国企业更为强大，甚至成为该领域的世界霸主，从而控制为石油业带来了丰厚的利润，另一方面也带来了低成本的压力，国外市场等因素以外，有助于完成其在美国的借壳上市也是原减少了由于股市波动而带来的风险。了该领域，也因而使得其母国在该领域成为世界的枢纽国家，进一步加剧了竞争。跨国石油公司以其雄厚财力和技术力量，因之一。从而获得了在该领域的最大经济自主权，也就获得了最大的经充分利用地区和技术差异，在世界石油市场购买油气储量，开济安全。发新兴市场，促进了石油公司的跨国并购。

中海油收购加拿大尼克森案例分析

中海油收购加拿大尼克森案例分析2012年7月23日,中国海洋石油有限公司(简称“中海油”)发布公告称,将以现金151亿美元(约合人民币964.44亿元)收购加拿大尼克森能源公司。

这是2005年中海油180亿美元收购优尼科失败后,迄今为止中国实施的最大一桩海外能源收购交易。

发布公告当日,尼克森在纽约证券交易所股价收盘报收25.9美元/股,上涨幅度达51.82%。

目前尼克森市值约137.1亿美元,市盈率约29倍。

7月24日,中海油在香港交易所股价收盘报收14.82港元,下跌4.02%,显示市场对于高溢价收购的担忧。

一、并购背景1.并购方——中海油:中国海洋石油总公司(简称“中海油”)是中国国务院国有资产监督管理委员会直属的特大型国有企业(中央企业),也是中国最大的海上油气生产商。

中海油成立于1982年,注册资本为949亿元人民币,总部设在北京,现有98750名员工,有天津,湛江,上海,深圳四个上游分公司。

中国海洋石油总公司在美国《财富》杂志发布2014年度世界500强企业排行榜中排名第79位。

自1982年成立以来,中国海油通过成功实施改革重组、资本运营、海外并购、上下游一体化等重大举措,企业实现了跨越式发展,综合竞争实力不断增强,保持了良好的发展态势,由一家单纯从事油气开采的上游公司,发展成为主业突出、产业链完整的国际能源公司,形成了油气勘探开发、专业技术服务、炼化销售及化肥、天然气及发电、金融服务、新能源等六大业务板块。

2.被并购方——加拿大尼克森公司:尼克森(Nexen)公司成立于1971年,在多伦多和纽约两地上市,总部位于卡尔加里,该市是加拿大西南部的阿尔伯塔省(Alberta,加拿大油气资源最富集地区)省会,拥有约3000名员工,是加拿大第十四大石油公司。

其专注于三项发展战略:加拿大西部的油砂、页岩气及主要位于北海、西非海上及墨西哥湾深水海域的常规油气勘探与开发。

尼克森的资产包括勘探、开发和在产项目,分布于加拿大西部、英国北海、尼日利亚海上、墨西哥湾、哥伦比亚、也门和波兰。

中国海洋石油公司跨国并购案例分析

中国海洋石油公司跨国并购案例分析作者：田国双刘奕彤来源：《会计之友》2013年第26期【摘要】企业并购作为市场经济的产物，已成为当今企业集团壮大的一种重要方式，并购的开展和实施也成为企业发展战略的重要议题。

2012年12月8日，中国海洋石油公司（中海油）收到加拿大工业部部长的通知，加拿大政府批准了中海油收购尼克森公司的申请。

文章以此为背景，分析中海油并购尼克森的战略意义，探讨并购实施的过程，希望从中得到更多企业并购的启示。

【关键词】企业并购；资本运营；产权关系一、问题的提出美国著名的经济学家乔治·施蒂格勒曾经说过：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的，几乎没有一家大公司是靠内部扩张成长起来的。

”企业并购作为资本运营的重要方式，从19世纪60年代开始，伴随着企业制度的不断演变，迄今为止，全球已发生了五次大规模的企业并购浪潮。

自改革开放以来，我国企业制度的不断健全为企业并购创造了更多的有利条件，以此来实现企业扩张的策略也越发得到重视和运用。

关于企业并购，各国学者由于研究的目的和意义不同而所持观点各异。

企业自身的管理效率成为达成企业并购的最终内源动力，如果A企业管理效率较高，并存在管理资源剩余，那么它将会寻找效率较低的B企业，通过并购B企业，让B企业达到A企业的水平，并释放剩余的管理效率（威廉姆斯，英国）。

詹姆斯·托宾则以Q值来反映并购实施的可能性，这里的Q值是企业股票的市场价值与实物资产的重置价格的比值，当Q中国上市公司企业并购的实施，依赖于国家法律和政治框架的不断完善，石油能源产业作为国家的支柱产业之一，一直以来也得到国家政策和法律法规的扶持，《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十个五年计划的建议》中明确指出：“适应跨国投资发展趋势，积极探索采用收购、兼并、风险投资、投资基金和证券投资等多种方式利用中长期国外投资。

”此外，我国发布了《上市公司收购管理办法》、《上市公司股东持股变动信息披露管理办法》，逐步建立与《公司法》、《证券法》相结合的上市公司并购法律的总体框架，为我国上市公司从事企业并购（包括海外并购）提供了必要的政策支持和法律保障。

战略配售计划(3篇)

第1篇一、概述随着我国资本市场的发展和深化，战略配售作为一种重要的融资方式，越来越受到企业的青睐。

战略配售是指企业在首次公开发行（IPO）时，向特定的投资者或机构投资者分配一定比例的股份，以实现资本市场的资源配置和企业发展的战略目标。

本战略配售计划旨在明确配售目的、配售对象、配售比例、配售方式等，以确保配售工作的顺利进行，实现企业长期稳定发展。

二、配售目的1. 优化资本结构：通过战略配售，引入战略投资者，优化企业资本结构，降低财务风险，增强企业抗风险能力。

2. 实现产业升级：借助战略投资者的资源和能力，推动企业产业升级，提升核心竞争力。

3. 扩大市场份额：通过配售，吸引更多投资者关注，提升企业知名度和市场影响力，扩大市场份额。

4. 提高融资效率：战略配售能够提高企业融资效率，降低融资成本，为企业发展提供持续动力。

三、配售对象1. 国家战略投资者：符合国家产业政策导向，具有较强实力和影响力的企业或机构。

2. 行业领军企业：与本公司业务领域相关，具有行业领先地位的企业或机构。

3. 知名金融机构：具有良好信誉和投资实力的银行、证券、基金等金融机构。

4. 优质产业基金：专注于特定行业投资，具备专业投资能力的产业基金。

四、配售比例1. 首次公开发行总股本：根据企业实际情况和市场情况，确定首次公开发行总股本。

2. 战略配售比例：首次公开发行总股本的20%左右，具体比例可根据市场情况进行调整。

五、配售方式1. 网上申购：通过证券交易所进行网上申购，确保公平、公正、公开。

2. 网下配售：针对符合条件的战略投资者，通过网下配售方式进行。

3. 定向配售：针对特定行业或领域内的投资者，进行定向配售。

六、配售流程1. 确定配售方案：根据企业发展战略和市场情况，制定配售方案，包括配售目的、配售对象、配售比例、配售方式等。

2. 提交监管部门审核：将配售方案提交监管部门审核，确保符合相关法律法规。

3. 开展路演活动：组织路演活动，向投资者介绍企业情况，提高投资者对企业的认知度。

中海油IPO案例分析

中海油IPO案例分析****: ***组别：第九组组长：孙永强成员：高举彭斌梅春敏古志鹏白利孙永强案例资料中海油的两次IPO1998年英国BP公司与AMOCO合并，1999年又兼并了ARCO，成为占据欧洲40%的石油天然气储量的石油巨头。

并购扩张并非仅限于欧洲市场，1999年，中海油首次跻身《石油情报周刊》（Petroleum Intelligence Weekly）世界最大50家石油公司之一（第50名）。

但排名第二的埃克森美孚公司的石油和天然气储量分别为中海油的6.7倍和16.7倍；石油和天然气产量分别为中海油的7.5倍和26.7倍。

在石油行业，规模是重要的竞争力指标，而中海油的规模远远小于其他公司。

在中国，中石油控制了石油生产能力的67%和炼制能力的40%；中石化则控制了石油生产能力的22%和炼制能力的60%；中海油与其外国伙伴一起只控制了10%的石油生产能力。

当时中国正在申请加入世界贸易组织，国内外市场即将融合，中海油将和国际石油公司同台竞技，但中国企业在体制上、管理上与国际石油公司的差距非常大。

如果不进行大变革，前景不容乐观：如果要发展，就要迅速扩张。

卫留成曾总结说：“规模小、产业链的限制以及资源分布区域单一，这是中海油的局限。

我总结了世界石油巨头的三大特征：跨国、巨无霸、控制全球资源的超强能力。

“石油行业的并购风潮可以说是愈演愈烈，我们做过一个统计，三年来世界排名前列的大石油公司不断并购、合并，规模越来越庞大。

”上市融资、并购扩张是中石油发展的必由之路。

（一）首次ＩＰＯ的失败从1993年起，总公司开始实施油公司、专业公司和基地公司的“三分离”，首先集中油气勘探开发的投资决策权和油气销售权，实现了资金的统一使用；然后将各专业公司从地区公司中分离出来，迫使其自主经营。

1999年1月，新任总经理卫留成明确提出：中海油要用两年时间基本建立现代企业的管理框架。

在一心渴望打造一流国际石油公司的卫留成看来：股权多元化是一条根本性的改革发展之路。

中海油并购优尼科事件分析

3、石油企业国内垄断，国家为大股东。融资渠道丰富，资金实力雄厚，使海外收购兼并成为可能。本次中海油并购资金来源为：中海油自有资金30 余亿美元；高盛、摩根大通提供的过桥贷款30亿美元；中国工商银行提供的过桥贷款60亿美元；中国海洋石油总公司提供的长期次级债形式贷款45亿美元；中海油大股东提供的次级过桥融资25亿美元。可见，其自有资金仅30余亿美元，而其他的融资渠道，或多或少地占了国家大股东的光。
2作为国内能源企业，油价高企会使其利润增加。但另一方面，作为以能源为生国内众多下游产业，则会因为承担了高油价而出现利润减少甚至亏损的情况。不过，这一问题同样可以因为国内能源企业所掌控的石油资源的增加而得到缓解。由于国内能源企业是国有控股公司，国家作为企业的大股东，可以采取制定较国际油价低的国内油价方式，让国内能源企业以较低的价格向相关企业供油，从而保持国内经济发展的平衡性。近两三年以来，中国三大石油公司加快了其步伐，海外四处寻油。而采用资本运作，通过并购方式，获得资源和渠道，是一种快捷而有效途径。事实上，油气作为一种战略资源，并不是很轻易就能获取的。
2、选择最佳的跨国并购时机
跨国并购往往会引起很大的经济震动和社会震动，因此，需要采取灵活的策略。在并购目标公司时，可以采取渐进的方式，先以合资或合作的方式，树立起良好的企业形象，待该国政治风向偏松时，再考虑并购问题；也可以先不全资并购，而是控股性并购或接近于控股性并购，待条件成熟后再进一步并购；还可以利用目标公司所在国的一家合资企业作为跨国并购的代理者，以避免东道国政府或当地政府干预。与此同时，中国企业进入目标公司的所在国之前，对所在国法律环境应该有一个详细了解。
中海油跨国并购优尼科失败的原因分析

中海油供应链金融场景业务实践：助力实体经济发展王尧峰

中海油供应链金融场景业务实践：助力实体经济发展王尧峰发布时间：2023-06-30T09:27:16.668Z 来源：《工程管理前沿》2023年8期作者：王尧峰[导读] 随着中国实体经济的不断发展和转型升级，供应链金融作为一种创新的金融模式，正逐渐受到越来越多企业的重视和应用。

作为中国能源行业的龙头企业，中国海洋石油集团有限公司（以下简称中海油）在供应链金融方面进行了积极的探索和实践。

笔者虽然不是学习金融专业或专门从事金融相关工作，但是有幸参与中海油供应链数字化项目，并亲身参与了该场景下供应链金融的系统建设工作。

中化建国际招标有限责任公司北京市 100027摘要：随着中国实体经济的不断发展和转型升级，供应链金融作为一种创新的金融模式，正逐渐受到越来越多企业的重视和应用。

作为中国能源行业的龙头企业，中国海洋石油集团有限公司（以下简称中海油）在供应链金融方面进行了积极的探索和实践。

笔者虽然不是学习金融专业或专门从事金融相关工作，但是有幸参与中海油供应链数字化项目，并亲身参与了该场景下供应链金融的系统建设工作。

所以本文将以中海油物装采购为例，探讨供应链金融在实体经济发展中的意义，并详细阐述中海油在供应链金融领域的应用和实践。

关键词：中海油供应链；金融场景业务实践；实体经济；发展一、供应链金融在实体经济发展中的意义2020年9月，央行会同工业和信息化部、司法部、商务部、国资委、市场监管总局、银保监会、外汇局出台了《关于规范发展供应链金融支持供应链产业链稳定循环和优化升级的意见》（以下简称《意见》），从准确把握供应链金融的内涵和发展方向、稳步推进供应链金融规范发展和创新、加强供应链金融配套基础设施建设、完善供应链金融政策支持体系、防范供应链金融风险、严格对供应链金融的监管约束等六个方面[1]。

同时，近些年来，各地也纷纷出台针对供应链金融服务实体企业，促进产业发展的政策扶持及指导意见。

出台这些政策一方面是为参与供应链金融的各方主体增强信心，另一方面也是希望在推动供应链金融业务发展的同时，切实有效的服务于产业链路中的各类企业。

中海石油管道输气公司战略重组收益

全国中文核心期刊·财会月刊□2012．4中旬··□2011年1月1日，中海石油管道输气有限公司（简称“中海管道公司”）吸收合并了海南海控燃料化学股份有限公司（简称“海控燃化公司”），此次战略重组是适应外部环境及内部资源、能力的变化所实施的业务重组、组织重组及财务重组等一系列战略决策，以实现内部资源和能力的重新配置，使组织与环境获得动态最佳匹配，获得持续竞争优势。

本文拟在分析中海管道公司重组海控燃化公司案例的基础上，从财务的角度研究企业重组所带来的经济效益和社会效益。

一、中海管道公司重组海控燃化公司简况（一）背景介绍2006年，国有资产监督管理委员会提出：重新配置资源，使中央企业做大做强，增强其竞争力、影响力和控制力，培养出30～50家具有国际竞争力的大型企业集团。

中央企业力争进入行业前三名，达不到要求的要强制重组，到2010年中央企业减少到80～100户。

正是在这样的大背景之下，2007年10月27日，中国海洋石油总公司和海南省政府有关部门协商，提出开展南山至八所天然气管道的整合工作，以进一步优化国有资产配置，实现中央企业与地方企业双赢。

2008年2月29日，中国海洋石油总公司和海南省人民政府有关部门举行了工作会议，就天然气供应、公司并购、项目推进等一揽子合作事宜进行洽谈并签署了《会议纪要》，纪要中明确支持中海管道公司和海控燃化公司重组工作。

（二）重组的目标通过行业内的吸收重组、强强联合的方式，实现中国海洋石油总公司和中海管道公司建设海南省全省供气一张网及多气源一张网供应的目标，确保供气安全，杜绝重复建设，大大降低海南省天然气供应成本。

（三）重组前两家公司资产概况中海管道公司是由中海油气电集团和海控燃化公司共同出资成立的一家从事石油、天然气长输管道建设和运营管理的专业公司。

该公司筹建于2000年6月8日，2001年2月28日在海南省洋浦经济开发区注册正式成立，注册资本1.7068亿元人民币，股权性质为国有法人股，其中中海油气电集团占总股本的70%，海控燃化公司占总股本的30%。

深海采油重在战略

深海采油重在战略作者：刘建辉来源：《中国经济和信息化》2012年第12期2012年5月9日，中国石油史翻开了新的一页。

这天上午，在中国香港东南约320公里的南海荔枝湾6-1区域，中国海洋石油总公司（下称中海油）的“海洋石油981”号深水钻井平台正式开钻，标志着中国正式开始在南海深水区勘探石油。

同时，中国也成为第一个在南海自营勘探开发深水油气资源的国家。

这一举措被部分国内外舆论抹上了浓重的政治色彩，但未免忽视了这一事件的经济意义。

突破“海洋石油981”号在主要技术参数方面达到了世界先进水平。

长114米，宽79米，从船底到井架顶高度为137米，相当于45层楼高，自重达3万多吨，它是一个不折不扣的庞然大物。

它的下钻海水深度约1500米，国际上一般将在水深超过300米的海域钻探就定义为深水作业，能够掌握1500米超深水钻探油气技术的国家和企业屈指可数。

实际上，1500米并非“海洋石油981”号的极限，它是目前世界上为数不多的挖掘深度最高可达10000米，可在3000米深海作业的钻井平台。

中海油称，“981”号是世界上首次按南海恶劣海况设计的深水钻井平台，能抵御200年一遇的台风。

中海油的专家表示，就“981”号的技术水平而言，中国和西方国家已非常靠近。

“981”号的电子和安全系统使用了最先进的技术，创造了多项世界第一，比如，首次在船体关键部位系统地安装了传感器监测系统；首次采用了最先进的本质安全型水下防喷器系统，在紧急情况下可自动关闭井口，能有效防止类似墨西哥湾漏油事故的发生。

近年来，中国一直在加强对深海油气钻探技术的研究，进展神速。

2006年5月，中国刚能建造水深122米的自升悬臂式钻井船。

随即，2006年10月，“海洋石油981”钻井平台的项目研究工作由中海油研究总院牵头正式启动，该项目还集中了国内这一领域的最强力量，并且吸收了国外厂商的先进技术。

2010年2月26日，“981”号从上海外高桥造船厂移出。

浅析中国海洋石油一体化战略必要性

浅析中国海洋石油一体化战略必要性1 概述1.1 现状随着市场经济、网络经济的发展，原有的价值链体系早已不适应现代社会经济的发展，从早期的棉纺织企业倒闭，到现在商场、邮政行业的竞争力丧失，都指出国内许多企业面临着升级转型的必然趋势。

面临企业内外部环境的不断变化，石油企业也要探索出一条适合自己发展的总体战略，令资产盘活，进入多领域发展，逐步形成自己的品牌优势，并根据内外部环境的变化及时采用稳定或紧缩战略进行调整。

随着国际油价的下跌，石油企业的综合竞争力越发凸显出其重要性，纵观世界，英国石油公司、道达尔、壳牌等大型国际石油公司均在上中下游领域相应拓展业务范围，而我国中石油、中石化企业均采取了上中下游一体化战略。

我国石油产业抵抗国际油价波动的能力低下源于一体化构建的局限性，因此要提高我国石油企业的国际竞争力和石油产业的竞争力，一体化成为必然的发展趋势，同时也要克服规模不经济的相应影响。

1.2 一体化理论基础一体化战略又称企业整合战略，是指企业有目的地将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配，以求共同发展的一种战略。

即企业充分利用已有的产品、技术、市场的优势，向经营的深度和广度发展的一种战略。

根据波特“五力模型”图，企业在市场竞争中，被五种基本力量控制，如图1所示：一体化战略则将以上五种力量有选择有重点地相互结合，使之“为我所用，扬长避短”。

一体化战略分为纵向一体化战略和横向一体化战略。

纵向一体化战略实质就是扩大单一业务的经营范围，向后延伸进入原材料供应经营范围，向前延伸可直接向最终使用者提供最终产品；横向一体化是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而通过资产纽带或契约方式与同行业企业进行联合的一种战略，主要包括吸收合并、新设合并和收购三种方式。

1.3 一体化战略成本收益分析1.3.1 横向一体化。

通过以上定义我们不难发现，横向一体化旨在获得竞争公司所有权并对其控制，即获得“五力模型”中“新进入者”“现有企业”和“替代品”的所有权，以增强企业的综合实力。

中海油竞购优尼科对中国企业跨国并购的启示

中海油竞购优尼科对中国企业跨国并购的启示班级：金融五班姓名：牟方华学号：20094927摘要：中海油竞购优尼科成为人们关注的热点是一件很正常的事情，但这个事件所引发的问题远远超过事件本身，因为这是一个涉及到中国企业究竟如何走出去的战略性问题。

关键词：中国企业；跨国并购；启示石油问题始终是关系到国计民生的重大战略问题。

2004年，中国的石油供给问题已经上升到国家石油安全的高度。

一方面，石油资源紧缺；另一方面，石油供需市场逐步开放。

据统计，2004年我国社会全年原油消费量超过2．9亿吨，而国内原油进口量已达到1．2亿吨，当时的国际原油价格更是达到55美元。

如何长期安全地获得稳定原油资源成为了中国石油安全所面临的最重要的问题。

在能源紧缺和市场完全放开的双重压力下，中国石油化工企业开始仓促的选择“走出去”的战略。

在这个时候，中国海洋石油公司，这个中国第三大国家石油公司提出并购美国第九大石油公司一优尼科(Unoca1)公司，此案自然成为了人们关注的焦点。

从2005年1月开始，经过8个多月的艰苦博弈，因种种原因，中国海洋石油公司撤销了收购要约，这一跨国并购案以失败而告终。

现在，虽然这次跨国并购已经尘埃落定，但是带给人们的思考却始终没有停止。

中国海洋石油总公司是中国三大国家石油公司之一，1982年2月成立，是国务院直属特大型企业，注册资本500亿元人民币，总部设在北京，主要负责在中国海域对外合作开采海洋石油、天然气资源，是中国海上石油和天然气的最大生产者。

1999年8月中国海洋石油公司在香港注册成立，并于2001年2月27日和28日分别在纽约证卷交易所和香港联合交易所挂牌上市。

上市3个月即以较大比重进入摩根斯坦利国际资本指数，上市仅5个月就被破格纳入恒生指数成份股。

通过核心业务在国际资本市场成功上市以及随后的出色表现，中海油的资本运营能力不断提高，这也为中国海洋石油公司跨国并购奠定了一定的基础，国际并购逐步成为中海油国际化发展新阶段的重要手段。

中海油战略回顾与并购案例——收购尼克森

1992.12~1998.11 董事长：王宜林总经理：杨华
• 提出“二次跨越”蓝图，突出科学发展主题，紧扣转变发展方式主线，牢牢把握 “做强做优”方向，以建设国际一流能源公司为目标
卫留成
渴望将中海油打造成国际一流石油公司
——上市 ——并购
两次上市的洗礼
2001年2月27日、28日，NY、HK挂牌上市成功。“我非常平静，没有一点激动，我不知道这是为什么。我只感到我和我的同事们只是完成了一件14个月以前本就应该完成的事情……中海油为何以一个曾经失败了的IPO引起全球投资者如此热烈的反应？不是丑小鸭变成了白天鹅，而是中海油本身就是一只天鹅。”
低碳战略，建立具有中国石化特点的发展模式。
强调大力实施六大战略，要建立具有中国石化特点的发展模式。针对世界发展新趋势和国际竞争新动向，大力推进节能减排，积极发展低碳经济，不断提高资源使用效率，大力发展循环经济，加快构建资源节
约型、环境友好型企业，打造绿色低碳发展新优势，促进可持续发展
公司简介
中国海洋石油总公司是中央特大型国有企业，也是中国最大的海上油气生产商。公司成立于1982年，注册资本949亿元人民币，总部设在北京，现有 98750名员工。
自成立以来，中海油由一家单纯从事油气开采的上游公司，发展成为主业突出、产业链完整的综合型能源集团，形成了油气勘探开发、专业技术服务、炼化销售及化肥、天然气及发电、金融服务、新能源等六大业务板块。
产量目标
基于WTI油价每桶90.0美元的假设，2012年公司产量目标为330-340百万桶油当量
2011年产量面临较多困难
2011-2015产量增长目标
2011-2015年产量增长目标为年复合增长率 6-10%，其中，中国海域产量年复合增长率可达4-5%。

中海油收购和邦化学的影响分析(修改稿)

中海油收购和邦化学的影响分析（修改稿）中海油收购和邦化学的影响分析涉外经济处 2009年6月15日据和邦化学有限公司高管及国内媒体报道，中海油全资子公司——中海油油气开发利用公司持51%股权的合资公司大榭石化有限公司，正磋商收购和邦化学全部股权。

收购的目的是使大榭石化与和邦化学的生产装置对接，同时使得大榭石化获得汽柴油产能，成为中海油总公司在华东的首家国标汽柴油生产企业。

此项收购案可能对我市的财税收益和石化产业发展产生影响，为了积极应对，促进我市石化产业的更好发展，有必要对中海油收购和邦化学的影响进行分析。

一、收购的背景1、中海油的国内发展战略多年来，中国海油坚持协调发展战略的主导战略，通过努力“两洲一湾”（即珠江三角洲、长江三角洲和环渤海湾）战略正逐渐成为现实。

使中海油产业布局实现了从上游到上中下游一体化的跨越，作业领域实现了从浅水到深水的跨越，市场范围实现了从国内到国际的跨越。

使中海油由一个纯粹的上游勘探开发公司，成功发展成为一个上下游一体化的综合型能源公司。

中海油对大榭石化和和邦化学的收购符合中海油的协调发展战略，是实施“两洲一湾”战略的重要组成部分。

2、大榭石化概况中海石油宁波大榭石化有限公司（简称大榭石化），前身是创建1于2001年的宁波大榭利万石化有限公司，2004年7月与中国海洋石油总公司下属的全资子公司中海油气开发利用公司合资，注册资本4800万美元。

其中中海油气开发利用公司占51%股份，香港利万集团与宁波北仑开发区电力燃料公司等占49%。

大榭石化拥有常减压装置能力800万吨/年，另有一套减粘装置，油库库容35.6万立方米。

3、和邦化学资产现状和邦化学有限公司25万吨/年芳烃工程项目，由德基投资有限公司（香港）、宁波宏邦石化有限公司、宁波凯丰石化限公司三方成立合资公司。

经数次调整后，企业生产规模为芳烃产量40万吨/年以上，重油裂解生产能力240万吨/年，年销售收入约100亿元。