员工工作面谈技巧培训教材经典课件(PPT40页)
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《员工面谈技巧》课件
激励和奖励
对于取得显著进步的员工 ，给予适当的激励和奖励 ，增强员工的积极性和动 力。
05
员工面谈的案例分析
成功案例分享
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案例一：员工激励
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通过面谈激发员工积极性
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某公司通过面谈技巧，成功激励了一名业绩不佳的员工， 使其转变态度，提高工作效率。
为改进计划设定时间表和里程碑，确 保计划的实施和进度的监控。
设计培训和发展计划
针对员工的改进目标，制定相应的培 训和发展计划，提供必要的支持和资 源。
跟踪和评估进展
01
02
03
定期跟进
定期与员工进行沟通，了 解改进计划的执行情况， 提供必要的指导和支持。
评估进展
根据设定的目标和里程碑 ，评估员工的改进进展， 及时调整计划和策略。
案例二：缺乏准备
面谈前未做充分准备
某主管在面谈前未了解员工背景和业 绩情况，导致面谈过程中无法针对性 地给予反馈和指导。
06
总结与展望
总结员工面谈的要点
建立互信关系
在面谈中，与员工建立互信关 系是关键，这有助于获得员工
的真实想法和感受。
明确评估标准
在面谈前，应明确评估员工绩 效的标准，以便在面谈中针对 这些标准进行讨论和评估。
02
以事实为依据
提供客观的事实和数据，支持 反馈意见，增强说服力。
03
建设性批评
批评应以建设性的方式提出， 旨在帮助员工改进而非责备。
04
鼓励自我评价与改进
鼓励员工自我评价工作表现， 引导员工主动寻求改进和提升
。
04
员工面谈的后续工作
记录和分析面谈结果
员工面谈技巧专题培训课件
员工面谈技巧专题培训课件一、引言在现代企业中，员工面谈是一种重要的沟通方式，对于提高员工满意度、解决工作问题和促进团队合作具有重要意义。
然而，许多管理者和员工在面谈过程中常常遇到困难，无法有效地传达自己的观点和倾听对方的意见。
为了提高员工面谈的效果，本专题培训课件将介绍员工面谈的基本概念、技巧和注意事项，帮助大家掌握有效的面谈方法，提高沟通能力。
二、员工面谈的基本概念1. 面谈的定义面谈是一种有目的的、面对面的沟通方式，通过交流思想、信息和情感，达到解决问题、建立关系和推动工作的目的。
2. 面谈的目的(1) 了解员工的需求和期望，提高员工满意度。
(2) 解决工作中的问题和困难，提高工作效率。
(3) 建立良好的工作关系，促进团队合作。
(4) 提供反馈和指导，帮助员工成长和发展。
三、员工面谈的技巧1. 准备工作在进行员工面谈之前，需要进行充分的准备工作，包括：(1) 确定面谈的目的和议题，明确要解决的问题和达成的目标。
(2) 收集相关资料和信息，了解员工的工作情况和需求。
(3) 安排适当的时间和地点，确保面谈的环境安静、舒适。
2. 倾听技巧(1) 全神贯注地倾听对方的讲话，避免打断和中断。
(2) 用肢体语言和口头反馈表达自己的关注和理解。
(3) 提出开放式问题，引导对方展开话题和表达观点。
(4) 避免过早下结论和评价，保持开放和客观的态度。
3. 传达技巧(1) 用简洁明了的语言表达自己的观点和意见。
(2) 避免使用模糊和含糊的措辞，明确表达自己的意图和目的。
(3) 用事实和数据进行支持，增加说服力和可信度。
(4) 注意语气和表情，保持友好和尊重的态度。
4. 问题解决技巧(1) 确定问题的本质和根源，避免表面化和片面化。
(2) 提出具体的解决方案和建议，避免抽象和模糊。
(3) 讨论和比较不同的解决方案，找出最佳方案。
(4) 制定行动计划和跟进机制，确保问题得到解决。
四、员工面谈的注意事项1. 尊重对方在面谈中，要尊重对方的意见和观点，避免批评和指责，建立良好的沟通氛围。
员工面谈技巧ppt课件
7、提倡因人说法，利用对方为人和性格特点等方面的了解，寻找最容易打动对方的方法。
挽留面谈技巧：
8、适当附和可以消除对方的敌对心理 你的看法与员工有较大的不同，不要轻易表现出来，适当的附和能够让对方觉得自己的观点得到了部分的 支持，也能够给对方一些安慰，甚至能让对方感到你是站在员工同一边的。 附和是有限度的，如果你不假思考地同意对方的观点和看法，很快会陷入被动，因为作为一名管理者， 你必须同时兼顾员工和公司双方的利益，这是你的职责所在。 附和应该是对事不对人的，如果为了安慰一个人说了其员工同事的坏话，不管是真是假，传出去的话，你 都会非常被动。
（4）听取员工的建议和意见
可以了解员工的真正需求，了解到员工是如何评价公司或部门的，收集好的建议和意见
（5）其他
工作生活两不误，谈了工作，其员工生活方面也要聊聊，谈谈心。
挽留面谈技巧：
1、以朋友的心态参与面谈 要让对方相信，作为朋友，虽然有些事你没有权力做出最后决定，但一定会把员工的期望和要求反映上去，并在 自己的能力范围内尽力为员工争取应得的利益。
6、要打消对方因为面谈导致的后顾之忧 如果你找辞职的人面谈，他们事实上是会有后顾之忧的。作为说服者，在面谈中应该告诉员工，找员工面谈 的目的是希望能够留住员工，不管面谈后的结果怎样，最后的决定权在员工手里。如果员工坚持要离开，公 司会尊重员工的选择，在做好交接工作后，可以在多少天内为员工办好离职手续，绝不会有意刁难员工，因 为这样做对公司而言没有意义。
员工面谈技巧
面谈准备的问题清单：
★为什么（Why） • 面谈的主要类型是什么？ • 究竟希望实现什么？ • 你寻求或传递信息吗？如果是，那么是什么类型的信息？ • 该面谈寻求信念和行为的转变吗？ • 要解决问题的性质是什么？
挽留面谈技巧：
8、适当附和可以消除对方的敌对心理 你的看法与员工有较大的不同，不要轻易表现出来，适当的附和能够让对方觉得自己的观点得到了部分的 支持，也能够给对方一些安慰，甚至能让对方感到你是站在员工同一边的。 附和是有限度的，如果你不假思考地同意对方的观点和看法，很快会陷入被动，因为作为一名管理者， 你必须同时兼顾员工和公司双方的利益，这是你的职责所在。 附和应该是对事不对人的，如果为了安慰一个人说了其员工同事的坏话，不管是真是假，传出去的话，你 都会非常被动。
（4）听取员工的建议和意见
可以了解员工的真正需求，了解到员工是如何评价公司或部门的，收集好的建议和意见
（5）其他
工作生活两不误，谈了工作，其员工生活方面也要聊聊，谈谈心。
挽留面谈技巧：
1、以朋友的心态参与面谈 要让对方相信，作为朋友，虽然有些事你没有权力做出最后决定，但一定会把员工的期望和要求反映上去，并在 自己的能力范围内尽力为员工争取应得的利益。
6、要打消对方因为面谈导致的后顾之忧 如果你找辞职的人面谈，他们事实上是会有后顾之忧的。作为说服者，在面谈中应该告诉员工，找员工面谈 的目的是希望能够留住员工，不管面谈后的结果怎样，最后的决定权在员工手里。如果员工坚持要离开，公 司会尊重员工的选择，在做好交接工作后，可以在多少天内为员工办好离职手续，绝不会有意刁难员工，因 为这样做对公司而言没有意义。
员工面谈技巧
面谈准备的问题清单：
★为什么（Why） • 面谈的主要类型是什么？ • 究竟希望实现什么？ • 你寻求或传递信息吗？如果是，那么是什么类型的信息？ • 该面谈寻求信念和行为的转变吗？ • 要解决问题的性质是什么？
《面谈技能》PPT课件
封闭式问题适用场合：
节省时间、精力和金钱 维持、控制面谈的形势 从被访者处获取非常特定的
信息 鼓励被访者完整描述一个特
定事件 鼓励腼腆的人说话 避免被访者泛泛而谈
2024/7/14
11
6.3.4安排面谈结构
漏斗型：从一般到特殊
有关在大楼内吸烟的规章，你认
为怎么样?这些规章公平吗?
2024/7/14
31
6.5 常见的面谈类型和面谈技巧
1.信息收集面谈
计划步骤： 决定总体目的并安排日程； 形成问题； 构建面谈结构； 安排环境； 预期可能的问题。
2024/7/14
32
2.雇佣选聘面谈
选聘面谈中的问题涉及四个一般性话题： 以前的工作经历； 教育和培训的背景； 面谈对象的个性特征； 面谈对象参加过的相关活动以及对方的兴趣。
2024/7/14
3
问题
(1)为什么要进行面谈? (2)面谈的目的双方都明确吗? (3)我对面谈的期望是什么? (4)我的期望实现了吗?为什么? (5)面谈对象的选择是否合适? (6)进行面谈的时间、地点选择是否合适?是促进了沟通，
还是阻碍了高效沟通? (7)我听得充分吗?是否所说的比该说的多? (8)我认真考虑别人的观点了吗? (9)对方认真考虑了我的观点了吗? (10)面谈实际进行了多长时间?它应该进行多长时间? (11)时间安排得好吗?是否把大部分时间用于目的性问题
进步? 今年你自我提高的计划是什么? 在你的生活中，最重要的三件事是什么?
2024/7/14
29
如果面谈指南是非结构化的，那么就得把指南 仅仅当作进程使用，简单列举几个一般性问题 来讨论。
如“关于工作和公司，他或她喜欢什么、不喜欢什 么?”
员工沟通技巧培训(含内容)PPT
让步到一定程 度时，坚持谈 判要求，不再 退让，甚至摆 出不惜破裂姿 态
利用有关自己 权利的种种限 制因素作为争 取时间或拒绝 对方的理由、 借口或挡箭牌 的技巧
商务谈判技巧与策略
倾听
耳到、眼到、心到、脑到
叙述
简明扼要、机会均等、注意自己、 原则而不具体、让对方先谈
发问
友好、关心、亲切的话；热情、 诚挚的话
卖方的底价小于并且接近等于买方的低
02
价，即卖方的底价跟买方的底价重合区
域狭小，则谈判成功的难度就相当大。
03
卖方的底价大于买方的低价，即卖方的 底价跟买方的底价无重合区域，则谈判
后发制人
运用战术时间的技巧
01
04
02
03
及时出击法
坐山观虎斗，选择合适 时间及时出击，充当制 定规则的裁判员
故意拖延法
打持久战法
拖延时间，制造合理困扰， 针锋相对，互不相让，等
最后逼其跳墙
待东风，使其让步
商务谈判技巧与策略
卖方的底价小于买方的低价，即卖方的
01
底价跟买方的底价有一段重合区域，则
谈判可能成功。
应答
不彻底回答、降低对方提问兴趣、 使自己充分思考、找借口拖延
商务谈判技巧与策略
战术时间的选择
1.谈判人员的精力结构 2.运用战术时间的技巧 3.争取战术时间的技巧
战略时间的选择 选择对本方有利的最佳谈判时间： 即是当对方背负各种内外压力而 迫切希望谈判的时候
商务谈判技巧与策略
避开锋芒法 避其锋芒，扰乱其心，
商务谈判准备与过程
✓ 适宜的灯光、温度、通风、隔音条件 ✓ 起码的装饰、摆设、座位 ✓ 使谈判者有良好的凤凰效果 ✓ 保证行动安全和交通、通讯的方便 ✓ 周围环境的肃静、优雅，使人心情愉悦 ✓ 必备的待客饮料、点心、水果 ✓ 电脑、摄像设备等
员工培训有效沟通PPT
第十八页，共五十九页。
有效(yǒuxiào)沟通——沟通的障碍
2、时间的压力，很多事在时间压力之后就会很仓促的决定， 其实是因为压力所造成的。芝麻绿豆原理：重要的事两三天 就下决定了，芝麻绿豆的事，搞两三个月也没搞出来。
3、组织气氛，〔1〕底下的人在讲不同的意见，我们认为他就是 负面的，所以不同的意见，我们看法是负面的，很多人不允许讲负 面的，认为负面就是不好，所以公司(ɡōnɡ sī)有很多人就只报喜不报 忧。〔2〕人和人的冲突非常正常，我们尽量用沟通的技巧，解决 这种人际关系，这种应是用的最好的。
5、谁负责和谁追踪。门翻开以前要知道今天的会谁 负责，谁追踪，没有这人，今天不准散会，因为没人 盯，我是总经理，我该做所有的事情吗？总经理只负 责决策(juécè)，追踪和负责人的名字要写在会议记录里 面，不然就不要开，一般谁招集会议谁负责，除非把 负责人找出来。
第十二页，共五十九页。
有效(yǒuxiào)沟通——如何开会
4、流通信息，走的时候会留备忘录，关系也不会断掉，走的时候会 一一介绍新人，信息一断链什么东西(dōngxī)都是从头来过。
沟通的根本问题是心态，根本原理是关心，根本要求是主动。
第四页，共五十九页。
有效(yǒuxiào)沟通——沟通概述
一个人心态不好，嘴象弹簧一样也没有用，心态有三个问 题 1、自私 2、自我〔别人的问题与我无关，眼中只有自己〕 3、自大〔我的想法就是答案，关心你会不会想到别人，分 三点：1、注意他的状况(zhuàngkuàng)与难处，2、注意他的需 求与不便3、注意他的痛苦与问题。〕
第十三页，共五十九页。
有效沟通(gōutōng)——如何开会
7、谁结论。没有更好的方法就用主持人的 方法，问导言人有没有方法，副总有没有？ 如果都没有，等总经理掏出来，就问副总 是干什么的？好似没想象的那样能干。开 会(kāi huì)的时候通知不要把总经理的名字写上 去，写了名字就一定参加，写了名字就不 要中途退场。
有效(yǒuxiào)沟通——沟通的障碍
2、时间的压力，很多事在时间压力之后就会很仓促的决定， 其实是因为压力所造成的。芝麻绿豆原理：重要的事两三天 就下决定了，芝麻绿豆的事，搞两三个月也没搞出来。
3、组织气氛，〔1〕底下的人在讲不同的意见，我们认为他就是 负面的，所以不同的意见，我们看法是负面的，很多人不允许讲负 面的，认为负面就是不好，所以公司(ɡōnɡ sī)有很多人就只报喜不报 忧。〔2〕人和人的冲突非常正常，我们尽量用沟通的技巧，解决 这种人际关系，这种应是用的最好的。
5、谁负责和谁追踪。门翻开以前要知道今天的会谁 负责，谁追踪，没有这人，今天不准散会，因为没人 盯，我是总经理，我该做所有的事情吗？总经理只负 责决策(juécè)，追踪和负责人的名字要写在会议记录里 面，不然就不要开，一般谁招集会议谁负责，除非把 负责人找出来。
第十二页，共五十九页。
有效(yǒuxiào)沟通——如何开会
4、流通信息，走的时候会留备忘录，关系也不会断掉，走的时候会 一一介绍新人，信息一断链什么东西(dōngxī)都是从头来过。
沟通的根本问题是心态，根本原理是关心，根本要求是主动。
第四页，共五十九页。
有效(yǒuxiào)沟通——沟通概述
一个人心态不好，嘴象弹簧一样也没有用，心态有三个问 题 1、自私 2、自我〔别人的问题与我无关，眼中只有自己〕 3、自大〔我的想法就是答案，关心你会不会想到别人，分 三点：1、注意他的状况(zhuàngkuàng)与难处，2、注意他的需 求与不便3、注意他的痛苦与问题。〕
第十三页，共五十九页。
有效沟通(gōutōng)——如何开会
7、谁结论。没有更好的方法就用主持人的 方法，问导言人有没有方法，副总有没有？ 如果都没有，等总经理掏出来，就问副总 是干什么的？好似没想象的那样能干。开 会(kāi huì)的时候通知不要把总经理的名字写上 去，写了名字就一定参加，写了名字就不 要中途退场。
企业员工实用沟通技巧培训课件(共64张PPT)
是简便、及时的私下沟通方法，既是彼此关心或建 立感情的渠道，也是探讨和研究问题的重要方式。
1.3 沟通的类别
16
上行沟通 指下级向上级反映情况或汇报 工作的沟通；
下行沟通 上级把政策目标、制度规则等 向下级传达的沟通；
平行沟通 指组织或群体中的同级机构或 同级成员之间的沟通；
斜向沟通 非上下级、平级的沟通，这种 沟通常带有协商性和主动性。
最好的想法，最有创见的建议， 最优秀的计划，不通过沟通都无 法实现。——斯蒂芬·P·罗宾斯
企业管理过去是沟通，现在 是沟通，将来还是沟通。
——松下幸之助
1.2 沟通的重要性
10
1.2.3 沟通决定生活的质量
亲子不沟通，孩子变成街头游童； 夫妻不沟通，双人枕头同床异梦； 朋友不沟通，鸡同鸭讲关系疏松； 师生不沟通，校园悲剧层出不穷； 劳资不沟通，伙计员工引起内讧； 同事不沟通，工作学习做无用工； 我们不沟通，大好前程自己葬送。
员工有效沟通技巧培训
目录
1
沟通知识概述
2
为啥沟通不畅
3
沟通能力提升
4
职场沟通理念
01 沟通知识概述
1.1 沟通的定义及作用
4
1.沟通的定义 2.沟通的作用
美国学者布农
沟通是“将观念或思想由一个人传递给另一个人的 过程，或者是一个人自身内的传递，其目的是使接
受沟通的人获得思想上的了解”。
《哥伦比亚百科全书》
1.3 沟通的类别
14
单向沟通
单向沟通是指一方是传递者，而另外一方是接受者， 如报告，演讲、发布命令等。
双向沟通
双向沟通是指双方互为信息的传递者和接受者，如 讨论、谈判或谈话等。
1.3 沟通的类别
1.3 沟通的类别
16
上行沟通 指下级向上级反映情况或汇报 工作的沟通；
下行沟通 上级把政策目标、制度规则等 向下级传达的沟通；
平行沟通 指组织或群体中的同级机构或 同级成员之间的沟通；
斜向沟通 非上下级、平级的沟通，这种 沟通常带有协商性和主动性。
最好的想法，最有创见的建议， 最优秀的计划，不通过沟通都无 法实现。——斯蒂芬·P·罗宾斯
企业管理过去是沟通，现在 是沟通，将来还是沟通。
——松下幸之助
1.2 沟通的重要性
10
1.2.3 沟通决定生活的质量
亲子不沟通，孩子变成街头游童； 夫妻不沟通，双人枕头同床异梦； 朋友不沟通，鸡同鸭讲关系疏松； 师生不沟通，校园悲剧层出不穷； 劳资不沟通，伙计员工引起内讧； 同事不沟通，工作学习做无用工； 我们不沟通，大好前程自己葬送。
员工有效沟通技巧培训
目录
1
沟通知识概述
2
为啥沟通不畅
3
沟通能力提升
4
职场沟通理念
01 沟通知识概述
1.1 沟通的定义及作用
4
1.沟通的定义 2.沟通的作用
美国学者布农
沟通是“将观念或思想由一个人传递给另一个人的 过程，或者是一个人自身内的传递，其目的是使接
受沟通的人获得思想上的了解”。
《哥伦比亚百科全书》
1.3 沟通的类别
14
单向沟通
单向沟通是指一方是传递者，而另外一方是接受者， 如报告，演讲、发布命令等。
双向沟通
双向沟通是指双方互为信息的传递者和接受者，如 讨论、谈判或谈话等。
1.3 沟通的类别
员工面谈技巧专题培训课件
识别问题和机会
通过面谈发现员工在工作中遇到的问题和潜在的改进机会。
制定跟进计划
制定行动计划
根据面谈结果，为员工 制定具体的行动计划和 改进措施，明确时间表 和责任人。
设定跟进周期
确定跟进计划的执行周 期和频率，以确保计划 的有效实施。
调整计划
在跟进过程中，根据实 际情况灵活调整计划， 确保计划的针对性和实 效性。
腿部与脚部动作 腿部和脚部的动作有时能反映出员工的真实想法，如脚尖 朝向门口可能表示想要离开。
解读员工语气和语调
1 2
语速与节奏 观察员工说话的语速和节奏，快速的语速可能表 示紧张或兴奋，而缓慢的语速则可能表示思考或 犹豫。
音量与音调 注意员工说话的音量和音调变化，高音调可能表 示激动或不满，而低音调则可能表示自信或平静。
作用
能够帮助员工更好地理解问题，激发他们的思考，引导他们关注问 题的关键方面。
示例
“你觉得如果我们改进了工作流程，会对团队效率产生怎样的影 响？”、“你认为在与客户沟通时，哪些技巧最有效？”。
避免引导性过强的问题
01
定义
避免引导性过强的问题是指避免在提问中过分暗示或限制员工的回答范
围，保持问题的中立性和开放性。
根据员工的背景和特点，制定 个性化的面谈计划
02
面谈中的沟通技巧
倾听技巧
01
02
03
积极倾听
展示出对话语的兴趣，通 过点头、微笑等方式鼓励 对方继续表达。
确认理解
在对方讲述完毕后，用自 己的话复述一遍，确保准 确理解对方的观点。
不打断
避免在对方讲话时打断， 即使你有不同意见也要耐 心听完。
表达清晰
明确观点
在表达自己的想法时，尽 量具体、明确，避免模棱 两可。
通过面谈发现员工在工作中遇到的问题和潜在的改进机会。
制定跟进计划
制定行动计划
根据面谈结果，为员工 制定具体的行动计划和 改进措施，明确时间表 和责任人。
设定跟进周期
确定跟进计划的执行周 期和频率，以确保计划 的有效实施。
调整计划
在跟进过程中，根据实 际情况灵活调整计划， 确保计划的针对性和实 效性。
腿部与脚部动作 腿部和脚部的动作有时能反映出员工的真实想法，如脚尖 朝向门口可能表示想要离开。
解读员工语气和语调
1 2
语速与节奏 观察员工说话的语速和节奏，快速的语速可能表 示紧张或兴奋，而缓慢的语速则可能表示思考或 犹豫。
音量与音调 注意员工说话的音量和音调变化，高音调可能表 示激动或不满，而低音调则可能表示自信或平静。
作用
能够帮助员工更好地理解问题，激发他们的思考，引导他们关注问 题的关键方面。
示例
“你觉得如果我们改进了工作流程，会对团队效率产生怎样的影 响？”、“你认为在与客户沟通时，哪些技巧最有效？”。
避免引导性过强的问题
01
定义
避免引导性过强的问题是指避免在提问中过分暗示或限制员工的回答范
围，保持问题的中立性和开放性。
根据员工的背景和特点，制定 个性化的面谈计划
02
面谈中的沟通技巧
倾听技巧
01
02
03
积极倾听
展示出对话语的兴趣，通 过点头、微笑等方式鼓励 对方继续表达。
确认理解
在对方讲述完毕后，用自 己的话复述一遍，确保准 确理解对方的观点。
不打断
避免在对方讲话时打断， 即使你有不同意见也要耐 心听完。
表达清晰
明确观点
在表达自己的想法时，尽 量具体、明确，避免模棱 两可。
有效的员工面谈ppt课件
作环境，园区伙食如何？上下班是否方便等等，找些“搭讪”的话拉近彼此的距离，最好从生活的角度去关 心员工。差不多的时候，就要进入主题了，可以这样的句子标志主题谈话开始：“今天我找你来，是…..”或： “今天我想向你了解一下……”
2、面谈过程：以提问的方式不断推进谈话，按问题列表依次提问，并记下答案，有疑问要及时提出并重
★与谁面谈（Who）
①最近表现很好的员工？ ②表现很差的员工？ ③情绪低落的员工？ ④被其他部门投诉的员工？ ⑤提出离职的员工？ ⑥希望提升的员工？ ⑦在管理中遇到了问题，需要向员工调查、询问？
★何时何地（When & Where） ①面谈在何时何地进行？在你办公室还是员工们办公室？还是其他地方？
②它可能被打断吗？ ③在一天的什么时间进行？ ④面谈前可能发生什么？ ⑤你在这件事中处于什么位置？ ⑥需要了解事情的全貌，还是只需提示一下迄今为止的最新情况？
人力资源内训之
亚鸿集团
YAHONG GROUP
－有效的员工面谈
员工容易出现的十大问题
亚鸿集团
YAHONG GROUP
一事不满 立刻辞职
频频抱怨 组团骂娘
虚与委蛇 两面三刀
十大问题
自扫家门 冷眼旁观
拉帮结派 公然挑衅
头疼
问题背后的的八大原因
亚鸿集团
YAHONG GROUP
工作环境： 作业环境、 上班路程、 人际关系
（2）封闭式问题 ①你觉得当制作员好还是当调度好？ ②你是愿意在制作部工作还是在营销部工作？
适用场合： ①节省时间、精力 ②维持、控制面谈的形势 ③从被面谈者处获取非常特定的信息 ④鼓励被面谈者完整描述一个特定事件 ⑤鼓励腼腆的人说话 ⑥避免被面谈者泛泛而谈
面谈的聆听技巧：
2、面谈过程：以提问的方式不断推进谈话，按问题列表依次提问，并记下答案，有疑问要及时提出并重
★与谁面谈（Who）
①最近表现很好的员工？ ②表现很差的员工？ ③情绪低落的员工？ ④被其他部门投诉的员工？ ⑤提出离职的员工？ ⑥希望提升的员工？ ⑦在管理中遇到了问题，需要向员工调查、询问？
★何时何地（When & Where） ①面谈在何时何地进行？在你办公室还是员工们办公室？还是其他地方？
②它可能被打断吗？ ③在一天的什么时间进行？ ④面谈前可能发生什么？ ⑤你在这件事中处于什么位置？ ⑥需要了解事情的全貌，还是只需提示一下迄今为止的最新情况？
人力资源内训之
亚鸿集团
YAHONG GROUP
－有效的员工面谈
员工容易出现的十大问题
亚鸿集团
YAHONG GROUP
一事不满 立刻辞职
频频抱怨 组团骂娘
虚与委蛇 两面三刀
十大问题
自扫家门 冷眼旁观
拉帮结派 公然挑衅
头疼
问题背后的的八大原因
亚鸿集团
YAHONG GROUP
工作环境： 作业环境、 上班路程、 人际关系
（2）封闭式问题 ①你觉得当制作员好还是当调度好？ ②你是愿意在制作部工作还是在营销部工作？
适用场合： ①节省时间、精力 ②维持、控制面谈的形势 ③从被面谈者处获取非常特定的信息 ④鼓励被面谈者完整描述一个特定事件 ⑤鼓励腼腆的人说话 ⑥避免被面谈者泛泛而谈
面谈的聆听技巧：
体面辞退员工与辞退面谈技巧培训讲义PPT40张课件
替换成本
怠工成本
机会成本
一、遣散成本
准备与通知期
面谈成本与补偿费
安全风险
心理风险
劳动争议风险
二、替换成本
三、怠工成本
四、机会成本
业绩成本
保密成本
竞争成本
辞退员工前的准备工作
查看员工档案 了解员工周边评价 评估工作绩效 了解高层、人力资源部意见 了解劳动法规
辞退的原则
以事实为根据，法律为准绳
激励在职员工
提升公司形象和声誉
利于公司的业务发展
利用EQ技巧进行辞退员工管理
EQ：是洞察自己和他人情感，进行 自我激励、自我管理以及处理 人际关系的能力。一方面管自 己，另一方面影响，推动别 人心理及关系的能力，
体面
心 理 测 试
体面辞退员工的方法
选择有利的时机
暗示员工辞职
让别人挖走
辞退后的员工关系管理
要有经济上的补偿
给予心理上的安抚
提供再就业的机会
保持一定的联系
对技术人员的辞退管理 对销售人员的辞退管理 对财务人员的辞退管理
敏感岗位员工辞退关系管理
辞退员工关系管理的意义
满足精神需要
满足职业指导
工作中最重要的因素测试
辞退员工面谈的三个阶段
1、辞退前的面谈 2、辞退时的面谈 3、辞退后几个月的面谈
辞退员工面谈技巧
保持比较好的信念
要尊重客观的事实
尊重员工的心理感受
树立企业的文化
辞退面谈前的准备
选择轻松明亮的空间
面谈时间不宜过长
顺从员工心理和情绪需求
何谓明亮？
1、公正、公平、公开 2、合理、合法的制度 3、充分的辞退依据
何谓圆滑？
1、了解、顺应被辞退员工的心理 2、采取适当的手段
怠工成本
机会成本
一、遣散成本
准备与通知期
面谈成本与补偿费
安全风险
心理风险
劳动争议风险
二、替换成本
三、怠工成本
四、机会成本
业绩成本
保密成本
竞争成本
辞退员工前的准备工作
查看员工档案 了解员工周边评价 评估工作绩效 了解高层、人力资源部意见 了解劳动法规
辞退的原则
以事实为根据，法律为准绳
激励在职员工
提升公司形象和声誉
利于公司的业务发展
利用EQ技巧进行辞退员工管理
EQ：是洞察自己和他人情感，进行 自我激励、自我管理以及处理 人际关系的能力。一方面管自 己，另一方面影响，推动别 人心理及关系的能力，
体面
心 理 测 试
体面辞退员工的方法
选择有利的时机
暗示员工辞职
让别人挖走
辞退后的员工关系管理
要有经济上的补偿
给予心理上的安抚
提供再就业的机会
保持一定的联系
对技术人员的辞退管理 对销售人员的辞退管理 对财务人员的辞退管理
敏感岗位员工辞退关系管理
辞退员工关系管理的意义
满足精神需要
满足职业指导
工作中最重要的因素测试
辞退员工面谈的三个阶段
1、辞退前的面谈 2、辞退时的面谈 3、辞退后几个月的面谈
辞退员工面谈技巧
保持比较好的信念
要尊重客观的事实
尊重员工的心理感受
树立企业的文化
辞退面谈前的准备
选择轻松明亮的空间
面谈时间不宜过长
顺从员工心理和情绪需求
何谓明亮？
1、公正、公平、公开 2、合理、合法的制度 3、充分的辞退依据
何谓圆滑？
1、了解、顺应被辞退员工的心理 2、采取适当的手段
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发展性评价的要领（AID）
评价的目标是对方的成长。 发展性评价有别于责难。 发展性评价是指出具体的行动，提示改善的方向。
Act 行动
指出的对象是具体的 行动而不是人
Impact 影响
表明某种行动 造成的影响
Desired Outcome 期待的结果
具体描述对今后期待 的行动
态度——SET
态度是主管用语言、非语言方式向员工传递的支持、期待、 信任等态度，是有效使用全部辅导技术的基础。
• 含“如何”词汇的提问 • 帮助积极面对现状的提问 • 不造成对方抵触情绪的提问
发散型提问 Open Questions
• 扩散型的提问 • 经过深思熟虑才能回答的提问
未来导向型提问 Future
oriented Questions • 含未来导向型词汇的提问
• 帮助获得希望的提问
• 更注重未来付出的行动和可行性的提问
说 态度
提问促使员工思考自己持有的问题，是开启员 工思考的技术。 反馈是对员工的行动给予积极的、未来导向型 的反应，是开启员工“行动”的技术。
态度是主管向员工用语言和非语言方式传递的 支持、期待、信任等，是有效使用全部辅导技 术的基础。
积极的倾听技术
积极的倾听是开启员工心扉的技术。
正确的倾听指的是？ ——理解所听到的内容，与对方产生共鸣。 ——让对方感觉到我在倾听。
果的表态。
未达标或不正确的行为和结果
的表态。
强化：增加期待达标的行为 改善：终止偏离目标的不正确
和结果
的行为和结果
积极性评价的要领（AAA）
积极性评价可以激励他人，使他们拥有自信感，是改善 人际关系的最佳方法。 为了表扬和认可他人，应关注对方的优点和长处！
Act 行动
描述好的行动
Actor 行动者 认可行动者的 动机、努力和能力
Support 支持
Expect பைடு நூலகம்待
Trust 信任
“我能理解你的想法 “我期待和等待你 “我相信你完全有 和你的感受” 超额完成制定的目标” 能力完成这项任务”
SET的意义和效果
当你出在困境时，只因为有人默默地在你的身边，你就 可以得到很大的帮助。 反之，只因为某人没有对你的处境表示关心，你就有可 能认为被忽略了或者有种失落感，严重时就有可能认为 自己被抛弃了。 在您关心他人，对他人表示支持、期待、信任时，真正 的辅导才开始。
Listening
听、观察、鼓励并记住 使用语言性的和非语言性的要素
Responding
向对方表示我已经理解对方所说 的意思
让对方感觉到我正在倾听的反应
语言性的 反应
明确：用“你说的是XXX意思吗？”来确认 复述：用另一种方式表述员工说过的话 反应：员工带有情绪的内容用另外一种方式表达 概况：概括员工的话，用三两句指出核心
员工工作面谈技巧
大纲
一．员工容易出现的十大问题 二．问题背后的八大原因 三．面谈的准备 四．面谈的过程控制（技巧） 五．面谈的GRROW模式
员工容易出现的十大问题
迟到增多，请假增多 情绪不高，谁都不理 情绪不稳，易燃易爆 不思进取，得过且过 盲目比较，要求加薪
员工容易出现的十大问题
一事不满 立刻辞职
非语言性的 反应
开放的、集中的姿势 适时的点头 接触目光
提问的技术
提问是开启员工思考的技术。
无论什么时候最佳的答案就在当事人身上。 提问的技术是通过给员工提出适当的问题，促 使员工思考自己的问题，帮助员工找到解决方 法，从而提高问题解决能力。
开启思考的提问的特点
“如何”型提问 How Questions
能力不够， 技能不足， 不能胜任
安于现状， 没有动力
面对这些问题，我们该……
在你成为领导者之前，成功的概念只局限于你自己。 是你在职权范围之内所表现出来的业绩、贡献度和问题解决 能力等， 但是，在你成为领导之后，你的成功就取决于如何帮助他人 成功。
“领导者的成功指的不是你在做什么，而是你领导的团 队能取得什么样的成果。”
频频抱怨 组团骂娘
虚与委蛇 两面三刀
十大问题
自扫家门 冷眼旁观
拉帮结派 公然挑衅
头疼
问题背后的的八大原因
工作环境： 作业环境、 上班路程、 人际关系
个人突发事件 或家庭变故
客观
公司的激励： 薪酬、晋升、 考核 、休假
个人兴趣 与工作内容不匹配
问题背后的的八大原因
受离职同事 影响
主观
遭遇猎头或 挖角
当员工感觉到主管确实是在倾听时，就会认为自己被对 方理解，于是愿意开启自己的心灵之门。 积极的倾听可以鼓励员工自由表述自己的想法和情感， 以自己的方式探索问题，并唤起员工对面谈的责任感。
积极倾听的阶段
积极倾听不仅仅停留在听的阶段，还包括反应阶段。
Inviting
让对方看到我为了积极倾听已经 做好了准备。
提问的细节
• 不能照搬对方表述的原话来提问 • 一次只问一件事情 • 不要带着自己的某种意图提问 • 分清该提问和不该提问的时候 • •
行动评价技术
行动评价技术是开启员工“行动”的技术。
定义 目的
积极性评价
发展性评价
加强员工信心的表扬和认可， 具体指出员工需要改善的地方，
是对达标或正确的行为和结 帮助员工制定行动计划，是对
——杰克 韦尔奇
面谈前的准备
分析员工出现的问题 诊断问题产 生的根源
面谈前的准备
怎么开场
面谈的 问话提纲
问什么
问这些问题 想要得到什么
• 面谈前的邀约
面谈前的准备
• 参与者 • 邀约方式：正式、非正式
面谈的过程控制
听
积极倾听是听到员工用语言表达之外的意图、 情感、状况等，是开启员工心扉的技术。
Appreciation 赞赏与感激
表示对人的感谢
有效进行积极性评价技术的法则
➢法则1：真诚地认可和支持。 ➢法则2：要具体和简洁，哪怕是细小的事情也要时常提及。 ➢法则3：不仅对结果表示认可，也要对过程和付出的努力 表示认可。 ➢法则4：要求/激励持续做同样的行动。 ➢法则5：提示从目前的行动可以获得的未来的成果，以此 赋予动机。
技巧实战练习
• 三名为一组，各自扮演主管、员工和观察员。 • “员工”角色按锦囊秘籍扮演。 • 主管在注重说、听、态度等的基础上进行面谈，并在空白A4纸上
做面谈提纲。 • 观察员利用观察记录表对主管表现出的技术进行记录。 • 过10分钟之后，主管和员工发表各自的感受，由观察员给出发展
性评价。 • 调换角色进行。
观察记录