损益平衡点

小妹去某公司面试，考官问损益点的算法，小妹答的有点拖泥带水。

考官脸色就不悦。

结果就没了复试通知。

小妹就委屈。又不是财务科班出身，又怎能专业作答？

我劝慰小妹两句，转口就为考官帮腔。

不管你是不是财务科班出身，在职场上只要做到一定的位置，一些必要的财务知识还是要具备的。

比如担任业务类部门经理的人，阅读财务三表（资产负债表、利润表和现金流量表）应该就像看自己的工资条一样简单清楚，至于损益表的算法，更应该是像乘法口诀一样的熟练。

批得小妹无语的时候，就开始给她上课。

损益点，也叫盈亏平衡点。

比如某家女鞋店的月盈亏平衡点是15万，那么，你的生意额超过15万，就开始赚钱，低于15万就开始亏钱，正好做到15万的话，则是既不亏也不赚。

盈亏平衡点的计算公式是：

盈亏平衡点=

固定费用1- 变动费率

固定费用：包括商场租金、管理费、装修费分摊、其它费用等每月固定不变的费用项目。

变动费用：包括商品成本、商场扣点、员工工资（销售提成提成）等随销售额变化的相关费用。

比如某家女鞋店每个月的固定费用是8000元，变动费用是：商品成本占销售额的30%，商场扣点是26%，员工工资占销售额的8%，那么，这家女鞋店的盈亏平衡点是：

8000

=22222元

1- （0.3+0.26+0.08）

测算一下，结果如下表

需要说明一点的是，以上的计算中，商品是正价销售。如果商品是打折销售，需要将折扣并入到商品成本中计算。

上文谈了盈亏平衡点的计算方式。

需要说明的是，以上计算是在商品为正价销售的前期下进行的。下面，我们一起探讨商品在不同折扣下盈亏平衡点的计算方式。

我们一起来看，在其它费用都不变时，不同的商品折扣下盈亏平衡点的变化。

注：当商品存在折扣销售时，商品成本= 销售额/折扣*商品成本占比

表中的数据告诉我们，当你的商品正价销售时，每个月做22222元即可保本。但当你的商品在4折销售时，你则需要拼出62221元的销售才可以盈亏平衡。

如果商品在3折或3折以下销售，则是卖的越多，亏的越大。

悲乎，悲兮。

折扣就像一只怪兽，它的口张的越大，吞食你用汗水换来的果实就越多。

我在某家公司就职时，一直面对一个头痛的现状，因为总部对各大区经理的考核是以销售业绩为主项，所以各大区经理和我沟通最多的事情就是申请折扣。

地球人都知道，打折的商品销的快。

一段时间后，我提出将毛利率增加到业绩考核项目中，结果在试行阶段，一些大区经理又出现只顾追求GP值而漠视库存的情况。

当某项制度不完善的时候，事物的发展往往从一个极端跳到另一个极端。老祖宗想必是经常遇到这种情况，所以发明了一个词儿：矫枉过正。

后来，直到总部把销售业绩、周转率、毛利率等关键指标一并纳入考核项目，并给与对等的考核权重值，这才促使各大区经理的管理思想和行为转向。

做为一个商品管理者，我虽然把折扣视为一个怪兽，但对于某些行业而言，并不代表我反对折扣，我只是反对盲目的折扣。

比如做期货的女鞋品牌，当商品一上市，我们就应该紧盯每个批次的销售率，并把该数值与订货计划中的预测销售值做对比。

经过一个月到一个半月（此观察周期仅使用于销售周期为大于或等于6个月的单品）的持续观察与对比后，基本上可以判定，这批货或这批货中的某些款是否需要做折扣了。

有一些管理者出于维护品牌美誉度的思路，倾向于选择季末打折。

但站在商品管理的立场，我以为季末打折有两个弊处：

一，季末的时候，顾客的购买需要已经趋于饱和，而季末周边品牌甩货的疯狂，会迫使你加入到高折扣血拼的窘境。

二，季末才做折扣影响毛利率。销售不理想的商品，在上市后不久就开始做折扣，有时候，稍低的折扣也会换来高周转的惊喜。

下面两表是某单品两种打折方式的毛利率对比：

表一：观察期后就开始打折

表二：季末打折

两表比较，就会发现，相比季末打折，前者的销售率可提升20%，毛利率可提升14% 。

当然，也不是赤裸裸的做折扣，请策划部协助，选择节日或酝酿主题，辅以联带优惠销售的方式，效果会比较好一些。

对于初期折扣还达不到销售指标的单品，我会从以下几个方面去评估：

一，实际销售与订货计划中的预测销售值的偏差是多少？

二，该单品是否为长线款？

三，是否可以做二次设计的配套款？

四，是否有当成新货转货的机会？

当以上条件都不具备时，就要对该单品加大折扣力度了。

或许你会问：那毛利率怎么保证？盈亏失衡怎么办？

我会很坦率地回答：在某些时候，某些单品当盈利无法实现的时候，少亏钱便是赚钱。