杉杉集团多元化战略
多元化经营财务风险探析——雅戈尔与杉杉同城德比之争
ＡＮ Ｌ Ｉ Ｆ Ｅ Ｎ Ｘｌ
多嚣 缝蓉 务
探新
雅戈尔与杉杉同城德 比之争
口刘媛 （ 浙江财 经大学 浙江杭州 ３ １ ０ ０ １ ８ ）
摘要 ： 近年整 超 表越多 煦 终鼹装金业 不 ＿ 断南展暨 莹题域 多 。 蟊 匕 发 展搓式
且趋星著 多歪 受拳诸多 势 且＿ 吐， 也 自 呈 ＿ 加＿ 大财爱风＿ 险 ＿ 本盅 选 纺 腿基业－ 的西个典型盛 本： 谯 蕊盔 量杉＿ 杉一 丛偿债能 现金 流 盎货 Ｚ 讨＿ 分 模型四＿ 仝负度握 多正 财务风 险的 一选 于 企业垒 多 ＿ 元 过猩 中 ． 财务
（ 一） 雅 戈 尔 多元化探 索之路
体 化与 横 向多元 化发 展相 结合 的模
１ ． 服装 业 。主业 核心 竞争 力偏 弱 。
戈 尔在 进军 房地 产业 后选 择 的是不 断
的 成 功 正 是 源 于 其 拥 有 的核 心 竞 争
力， 包括 关键 电池 材料 生产 技术 、 完整 的产业 链 条 、 稳 定 的客 户 团队 。
３ ． 资本 运作 。资 本运作 收 益颇 丰 。
杉杉股份以 １ ． ７ ９亿 元 投 资 宁 波 银 行
对 的一 大难 题 。 ２ ． 房 地产 业 。定位 模糊 ， 融资 能力
民经 济 的基 础产业 ， 其 中也有 相当 比例
的上 市公司走 上了多元 化经 营的道路 。 以上 交所上 市的纺织 服装业 ３ ３家企业 为例 ， 其 中有 ５家企业 选择相关 多元化 的经 营方针 ， 如福建 南纺 、 浪 莎股 份 ， 其 经 营领域包 含 了纺织原 料制造 、加工 ， 到 服装 、 产业 用品 的生产 、 销售 ， 几乎 贯
杉杉控股品牌策略及形象规划方案建议书
创新突破稳定品质，落实管理提高效 率。20. 11.4202 0年11 月4日星 期三3 时25分5 8秒20. 11.4
谢谢大家！
正邦对杉杉项目需要解决的问题进 行二次分解与细化
杉杉品牌的建设时为“长远而谋”
正邦实现项目目标主要的工作内容
解读杉杉
杉杉发展历程回顾
杉杉的“转型”与战略目标解读
与伊藤忠合作背景下的“综合商社模式” 为杉杉管理带来的转变
什么是杉杉的“综合商社”模式
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人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。0 3:25:58 03:25:5 803:25 11/4/20 20 3:25:58 AM
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.403: 25:5803 :25Nov -204-Nov-20
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加强交通建设管理，确保工程建设质 量。03: 25:5803 :25:580 3:25W ednesda y, November 04, 2020
这个品牌服务的，“杉杉”品牌提升是所有品牌最终要达到的目标。
品牌架构体系
品牌架构体系主要包括—— • 品牌架构初步设想 • 品牌架构检验与决策 • 品牌架构识别表现
本阶段提供主要成果—— 《品牌架构策略报告》
正邦出品
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树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 11.420. 11.4We dnesda y, November 04, 2020
一级子公司 11 12 2 6
二级子公司 14
7
三级子公司 4 2
Байду номын сангаас
杉杉组织层级与品牌层级关系构建
组织层级
品牌层级
目标品牌知名度
一级 二级 三级
浅析杉杉品牌定位策略及手段
浅析杉杉品牌定位策略及手段[摘要] 品牌是服装行业发展至今最重要的组成部分，品牌定位更是杉杉有今天这样的知名度与美誉度的根本，所以如何正确做好品牌定位是杉杉首要考虑问题,本文分析了杉杉服装品牌定位的相关问题，并提出了相应的对策。
[关键词] 杉杉品牌品牌定位策略对策一、杉杉服装品牌定位的现状（一）品牌定位概念所谓的品牌定位，即是将品牌的印象打进目标受众的头脑里，占据一个有利的地位。
服装品牌定位，着重指的是精神、文化、理念、态度、观点、价值主张等，偏重于虚的层面。
但是，仅仅虚的层面还不够，还需有实的层面去支撑，比如设计。
服饰设计的风格与调性应与其品牌所主张的风格保持一致。
杉杉集团的每个品牌设计都有其要占领的目标市场。
（二）杉杉品牌定位状况服装品牌定位发展至今以有一段渊源的历史，特别是国外品牌定位做的非常的成功，金利来、皮尔·卡丹、耐克、阿迪达斯、李维斯等等都是国际著名品牌；而国内服装品牌只能打开国内市场，且品牌价值与国际的有相当大的差距，但中国服装品牌发展这几年也已经进入了提速驰骋的年代，各个服装企业都明白品牌价值的利润点，而杉杉就是中国第一个走“国际化”路线的服装企业。
杉杉的品牌之路从当初的雏形到今天的小具规模已经经历了多年的发展，今天他以9个著名国际合资品牌、13个自主品牌拥有者的身份再次高调出现在公众视野中，可谓成果之大，杉杉集团从2001年开始主张“多品牌，国际化”战略，集团以中国驰名商标、中国名牌——"杉杉"为依托，不断提升产品的品质、品位，优化服务体制，通过与日本伊藤忠、大东纺织、意大利法拉奥、法国高级时装公司、克里斯汀•拉夸、美国杜帮、卡拉威等国际一流公司和组织的合作，实施国际化多品牌战略，以不同风格和品牌定位满足不同层次的消费者，目前杉杉集团服装品牌几乎涵盖了服装行业的几大品类，具体分布情况见表1－1：表1－1 杉杉集团服装品牌分布表除上述品牌之外还有“菲莱”、“杉杉”羽绒服等。
杉杉千亿商社梦
那么
，
杉杉为 什么
要 进行这 些 变 革 ? 变 革 的 效 果 如何 ? 千亿 元 级 企 业 的 目标 究
竟 靠什 么 来 实 现 ?
特别 策划
从 10 亿 元 N
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元 是 个坎
，
而 从 10 0 亿 元 到 10 0 0 亿 元 是 个 更 高 的坎
。
杉杉
2009
“
千亿
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梦想
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永 刚直 言此 番 投 资主 要是 希：
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，
必 须要 寻 找 自己 的管理 模
则 下 降 到 3 0 ％左 右
4
伊藤忠 商事将有
。
即 有 中 国特 色 的综 合 性 商 社 模
”
名代表进 入 杉杉集团管理 层
此 间较 为特别 的是
，
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此 次转 让 给
，
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帮助杉杉；
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郑永 刚所 指 的
年 3 Jq 下 旬
，
杉 杉 的旗 舰 企
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上 市 公 司 杉 杉 股 份 (s ) 迎来了
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次大的人事变动
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月 19 日
，
杉 杉股 份 发布公 告称
，
，
代 明华 因工 作需要 董 事职务
，
辞去 公 司董 事长
。
、
由现 任 总 经 理 庄 巍接 任
，
而
在
一
天之 前 的杉杉董 事会 上
58
浙商
丹咖
，
就是杉杉和 伊藤忠
200 9 5
日方的股 权按 账面净 值 计价
实战案例(杉杉集团)
杉杉集团由特许经营唱响的变革之曲导言企业简介杉杉集团目前体制的优点：1．强有力的中央集权管理 有利于决策者指令的贯彻落实 有利于加强宏观调控能力有利于防止个别分公司的出轨行为和资金流失2．集团生产的规模效益 有利于降低生产成本3．大企业集团在市场中的领导地位 4．大企业集团的良好企业形象目前体制的弊病：1．非独立核算实体 分公司亏盈不明积极性受到影响 2．分公司经营权和所有权分立 责，权，利分立3．分公司经营权（决策权）被部分剥夺 妨碍自主经营的决策的快速反应性和准确性4．中央集权式管理 下属机构的信息上传反馈慢总部应变能力受影响 不利于市场竞争杉杉集团在全国有近1500家专卖店（厅），其中近80%是直营店，有大规模深度市场调研部分是亏损的；有一部分虽然是盈利的，但如果计算占用资金的成本，恐怕就难以确定；20%是加盟店绝大部份都是盈利的。
地县级加盟专卖店成功之要素分析：●加盟专卖店店主因素：个人的较高专业素养和丰富服装经营经验以及精打细算，艰苦创业的精神专卖店选址时反复研究，认真思考，权衡利弊。
了解当地的服装市场需求和发展趋势，准确无误的进货和铺底（一般一开始采用少量多次进货，尝试性销售的方法。
看准试销对路产品后，再扩大进货。
）精心地维护品牌形象（不乱降价，少卖处理品，质量问题1-3个月内包退换）丰富多彩的促销广告活动，大胆的广告投入耐心细致，无孔不入公关社交活动以及政府公关的示范作用热情周到的售前和售后服务对营业员的严格管理培训同时又不失对个人的关怀与爱护●分公司的大力支持与协助对专卖店装修格调的统一规划设计及时的拆箱供货，配码切实履行调换货协议，不另设附加条件，协助专卖店解决库存的后顾之忧让专卖店参与集团公司的订货会（给予一定程度调换货支持）送货上门的运输支持户外广告的支持●当地的较好市场环境此地区（县，市）经济发展较好，居民购买力较活跃此地区（县，市）时装，时尚市场繁荣，服装流行趋势相对超前，正在追赶大城市流行时尚，消费者品牌意识较强。
浅析杉杉集团多元化战略和品牌战略报告
浅析杉杉集团战略报告目录1．前言1.１杉杉集团１.2报告简述2.杉杉的战略制定环境分析2.１企业外部环境分析2.2企业内部环境分析3.杉杉战略浅析3.1多元化战略3.2品牌战略3.3企业模式的转变3．4企业资本投资4.战略评价报告分析５.报告合理有效做出评价6.报告总体分析6.1报告的优点6．2报告的不足7.总结1．前言1．1杉杉杉杉企业是以资本为纽带组合而成的多产业的大型企业集群，是由杉杉投资控股有限公司名下的全资、控股、参股和无形资产(品牌)托权管理的所有企业依法组成的企业共同体。
19８9年,在中国服装界品牌时代即将到来的时候,杉杉品牌的创始人和缔造者郑永刚发出“创中国西服第一品牌”的誓言,率先实施品牌发展战略，19９0年提出无形资产经营理念,1992年构建起当时全国最庞大最完整的市场销售体系，１9９4年斥巨资全面导入企业形象识别系统（CIS),１９９6年成为中国服装业第一家上市公司,1９98年建成国际一流水准的服装生产基地,1999年按国际最优营销模式进行特许经营的改革。
杉杉品牌从无到有,从小到大,迅速成为中国消费者最喜爱的服装品牌,享誉天下。
1999年初,杉杉集团总部由宁波搬迁至上海浦东，经过５年的运作和调整，形成了以投资控股运作为主体的现代化、国际化集团管理模式,依托上海人才、信息、市场等功能优势，完成了对服装主业多品牌、国际化运作模式的改革。
2004年，杉杉企业新的发展格局形成,杉杉“化蛹为蝶”,正式拉开了服装、科技、投资三大板块多元化发展的强劲势头,一个在多元化中融汇专业化特色的“杉杉企业”横空出世。
1.２报告简述报告：《中国·杉杉集团有限公司20０３－201０年发展战略报告》(2003年6月上海）内容:本报告为咨询公司项目组关于杉杉集团有限公司（以下简称杉杉集团）2003－２01０年发展战略的研究报告，报告内容包括环境分析、发展目标、产业选择与发展、资本经营及战略实施、保证与评价体系建设等。
多重发力，迎接新机遇、新布局
多重发力，迎接新机遇、新布局杉杉服装于香港成功上市潘潘/文6月27日，杉杉服装在香港联合交易所有限公司主板成功上市。
杉杉正意图依托资本市场的上市融资之路，再度开启自身的品牌升级与价值重塑战略，推动服装业务板块的发展壮大。
作为杉杉服装的控股母公司，此次杉杉股份拆分服装业务独立在香港上市，一方面，将有助于杉杉股份的战略规划和核心业务更加清晰；另一方面，也将提高服装业务、新能源业务的专业化管理和营运效率。
同时可以肯定的是，作为杉杉股份的起点，服装产业在杉杉创始人郑永刚心中有着特殊的地位，他也曾多次表示不会放弃对服装产业的投入。
上市当日，杉杉服装品牌执行董事、总经理骆叶飞在接受采访时表示：“此次杉杉服装的成功上市，将依托香港资本市场力量与国际化大都市的商贸资源，构建更具开放性的平台战略，进一步强化品牌重塑和价值提升，包括进一步拓展国内零售网络、提高供应链物流及其存货管理能力，利用‘数据+算法+场景’的智慧零售模式，持续拓展新零售的优质渠道，提升杉杉服装在国内零售市场上的新形象、新价值与新地位。
杉杉服装在香港成功上市，表明杉杉服装以其依然良好的内在成长性获得了资本市场的首肯。
”上市现场，除了杉杉服装高管外，由年轻的金牌店长与优秀员工组成的敲锣阵容体现了杉杉自上而下、全面组建的品牌人才梯队。
产品为王：新消费群体的加速渗透上市之后，杉杉服装将依托两大主体品牌FIRS、SHANSHAN在产品设计与研发上的精准定位与设计赋能，最终完成“经典+时尚”双轮驱动的自我身份定义。
从目前的销售情况来看，以FIRS占据重要地位。
作为具备较高知名度的中国商务正装品牌，FIRS曾入选2016年杭州G20峰会礼仪正装官方独家赞助服装企业。
上市之后，FIRS将不断夯实中国经典品质男装“匠心典范”的定位。
与此同时，SHANSHAN作为杉杉服装品牌阵营中的后起之秀，目前也呈现出良好的增长性。
2015～2017年，FIRS品牌产品销售分别约占整体的82.3%、77.9%及62%，SHANSHAN分别约占0.3%、9.1%及29.4%，新品牌的成长速度更快，占比大幅提升。
多元化经营模式可否复制
从 天 价 买地 、增 资 到组 建 新 项 目公 司 ， 雅 戈 投 资 巨 头 的 同行 。
尔 这 个 连 续 ７ 坐 稳 国 内西 服 市 场 头 把 交 椅 、 １ 年 ２
事实上 ，杉杉 的投资能力在此前杉杉进行投
年 称 霸 国 内衬 衫 行 业 的服 装 业 老 大 逐 步 向地 产 业 资操作的两个平 台—— Ａ股上市公司 杉杉股份和 中科 英华 的强 劲 表 现 上 已有 印证 。
出” 也给 相 关 企 业提 了个 醒 。
前三位的高端锂离子 电池综合材料供应商。
在 资本领 域 ，杉杉 风头正 劲 。２ ０ 年３ ０ ７ 月９
多元化经营也有 陷阱
企 业 由大 到 多 追 求 多 元 化 经 济 时 ，最 大 的 制
日，杉 杉 控 股 的 附 属 公 司 杉 杉 股 份 对 外 发 布 公 告 约则成为 战略领 域的、以资源配置能力为 中心 的
２０年４ ３ ０ ７ 月 日，雅 戈 尔 公 布 了２ ０ 年 业绩 报 ０６
庄吉正式 涉足造船业 ２ ０ 年初 ，服装服饰企业庄吉集 团正式涉足 ０７ 造船 业 ，预 计滚动投 资５ 亿多元 。今后 ，庄吉有
可 能 会进 入 产 业链 的 高 端 ，形 成 船 舶 制 造 联 盟 ， 成 立 船 舶 贸 易 公 司 、运 输 远 洋 公 司 。 在 多 元 化 经 营 的 浪 潮 中 ， 雅 戈 尔 、 杉 杉 成
入高科技 门槛 ，并在多个高新技术领 域 占据领 先 地位 。围绕锂 电池综合材料研发 ，杉杉科 技一 路
壮 大 。 目前 ，杉 杉 科 技 已经 成 为 国 内最 大 、 世 界
确 可 以给 企业 带来 可观 的利 润 。 然 而 ，在 多元 化
杉杉股份公司战略转型与融资策略分析
杉杉股份公司战略转型与融资策略分析作者：冯豪来源：《现代企业文化·理论版》2014年第14期摘; 要; 浙江作为民营企业的摇篮的，其独特的金融格局和市场氛围，孕育了一个有一个成功的上市企业，其独特的民企发展民企投资战略，格外的吸引眼球。
在投资经营选择上，可分为两种途径，一是投资经营归核化发展，及企业投资着重放在某一特定生产领域或业务项目上，伴随着生产经营规模的扩大，不引起经营结构和商业模式的巨变。
另一种是投资经营多元化发展，简言之，就是在现有企业中增加不同的产品或不同的事业部，以使企业能够从事更广泛业务领域的经营。
本文就杉杉股份为例，进行分析研究。
关键词; 公司战略; 非相关多元化发展; 纵向一体化发展; 融资策略一、战略转型：稳定型纺织服装企业变身多元产业集团公司（一）公司总体战略为非相关多元化发展战略·从曾经的“不要太潇洒”，到如今的“不得不潇洒”，杉杉股份以卓越的发展轨迹，从一家负债累累、濒临破产的宁波小厂，逐渐的发展成为以资本为纽带的大型企业集群;从一家区域性小公司逐渐发展成为一家多元化，国际化的上市公司;从一家纺织服装制造业的佼佼者，过渡为一家以服装以及新能源电池材料为主的产融结合的可持续发展模式。
1989年，杉杉品牌创始人郑永刚先生怀揣“创中国西服第一品牌的”愿景，开始走上杉杉品牌的创业创新之路。
早期以纺织服装起家，后期则大肆扩张新能源锂电池材料及股权投资。
杉杉股份的发展历程可谓“实业优而转投资”典型。
产业转型升级必须着力寻找新的利润增长点，杉杉股份在投资多元化的道路上，多渠道选择其新兴投资增长点，从作为新兴能源的太阳能，到作为高新科技材料的锂电池，从贵金属资源行业，到pre-ipo股权投资，其投资范围广泛，令人咋舌。
1999年杉杉集团与国家冶金部鞍山热能院合作，投资开发锂电池负极材料，开始涉足电子行业，向新兴电子行业迈出第一步，锂电池项目发展逐步推动了其战略转型的步伐。
品牌升级战略管理杉杉集团公司
品牌升级战略管理杉杉集团公司standalone； self-contained； independent； self-governed；autocephalous； indie； absolute； unattached； substantive品牌升级战略管理—杉杉集团公司杉杉集团的前身是一家员工不足300人、负债300多万元的地方国有服装厂。
通过以市场为导向，以独特的“高品位、精加工、大经营”的经营方针为指导思想，依托品牌升级战略管理，在不到十年的时间里，已发展成为一家以生产和销售杉杉西服及系列服装为主的多元化经营的大型企业集团，公司总产达19亿元，人均创利税是行业人均数额的59．45倍，名列行业之首。
一、品牌、品牌升级及品牌升级战略管理品牌是一种产品外显形态与内在质量相统一的名称、标记或符号，籍以区分不同企业或竞争对手提供的产品或劳务。
品牌升级，就是企业从整体经营拓展的需要出发，在目标市场不断升级的同时，使品牌内涵同步升级，并由此带动企业管理手段创新、管理水平提高，促进经济效益迅速发展。
杉杉品牌升级战略管理，是在企业的经营实践中逐步形成的，它包含着品质管理及生产管理的升级、市场营销网络及组织结构的升级、企业形象经营的升级、产品开发与品牌设计的升级四个部分，其中，生产和市场是物质的，设计和形象是精神的，相互独立又相互统一。
品牌升级战略管理作为一个相对独立的管理体系，是有市场性、动态性、全局性和超前性四方面的特征。
二、品牌升级战略管理的实施（一）品质管理与生产规模的升级l、通过引进ISO9000族国际质量标准，建立富有杉杉特色的质量保证体系。
1995年，公司开始逐步引入ISO9000族质量标准体系，公司下属西服、时装两大生产公司于1996年正式通过ISO9000认证，并向全体员工提出了“用心选材、精心作业、天衣无缝、尽善尽美、潇洒一流”等质量方针，进一步向全体员工灌输质量意识、质量文化，形成全心协力、团结一致的质量保证体系。
杉杉和雅戈尔的渠道策略分析
杉杉和雅戈尔的渠道策略分析091508228 方磊洋杉杉服装业曾经的领跑者，在郑永刚决定把产、销分析后杉杉的业界地位就一路下滑，下面我分析一下杉杉的渠道策略。
杉杉比较注重品牌的建设，在确定产销分析经营模式后，杉杉把重心放在了品牌建设以及公司集团转型上，杉杉放弃了自己经营了多年的销售渠道，运用特许加盟代理的方式省去了终端渠道的经营，同时经营了21个品牌，把集团定位于高科技产业。
却失去了终端渠道的控制，难于统一杉杉品牌的形象。
一个品牌的成功不是看它有多响亮，而是看它有多少追随者。
然而自以为用先进模式成功解决渠道问题的杉杉，却在渠道方面始终没有十分通畅，以至于2005年初又不得已进行渠道的二次变革。
重回渠道建设，必定大动干戈。
雅戈尔雅戈尔的经营模式则是脚踏实地，每一个渠道环节都自己精心设计，既可以解当下之急，又可以得利于后。
限于进口面料的成本，雅戈尔出巨资自己纺织城，从根本上自创一条出路，让自己在很长一段时间保持领先地位。
同时雅戈尔还注重营销渠道的建立，1997年以后雅戈尔花费了大概杉杉两倍的资金建设自己的终端渠道，从95年到99年底雅戈尔共在营销网络及配套软硬件上投入11个亿以上的资金。
时至今日，雅戈尔已拥有了160多家销售分公司，2200多个固定销售点，800多家特许店，1000余家商场专卖柜等组成的庞大的营销网络。
“将销售渠道掌握在自己手中，是雅戈尔拓展服装产业下游产业链的重要一环。
”谁和市场最接近，谁就掌控主动权。
对于斥巨资建设的纺织城、服装城、终端门店的未来，尝到房地产甜头的李如成一点都不担心：“纺织城和专卖店系统本身都包含了庞大的地产储备，即使专卖店运转不灵了，还可以坐地收租金，这些店面出租年收益也将超过10％。
而将来宁波市区扩展到雅戈尔纺织城时，纺织城的地价就要比今天高出许多，那时将厂房拆除开发房地产也是很赚钱的”。
这是一个很高明的策略。
杉杉和雅戈尔走的都是多元化的路子，这是由市场的决定的，然而他们的方向迥然不同，杉杉放弃了终端渠道，走多品牌之路，力图转型，然而还是要依靠服装业支持集团建设，不得不重新建立渠道。
民营资本进行科技风险投资的多元化战略研究——以杉杉企业为例
创新创业是推动经济社会持续发展， 促进生 产 力水平不断提高的源动力． 对于科技 的重视和
１ 杉杉企 业 的科技 风险投 资 多元化 战略实践
投入只依靠政府的大力倡导和投入是远远不够的， 还需要全 民参 与， 特别是民营资本 的加入… 世界 ．
著名企业如通用 电器、微软 、 丰田、 奔驰等大多是 通过对科技 的大力投入来 实现企业的创新发展 ，
当然， 其科技投入方式 因其企业所处 的发展阶段 而异． 成立于 １８ 年的杉杉企业， ９ ９ 从做服装起家到
中国生产力发展的总态势是什 么？未来企业
的核心竞争力在哪里？作为服装行业的领袖企业， 杉杉企业在成就了行业 多项第一的同时， 发展 中 也在不断思索产业升级和企业后续发展 问题． 然
业已成为国内最大 、 世界前三位的锂离子电池综合 材料供应商．
理活力上的优势， 做出运 用企业 民营资本进行科 的成功之路．
其次，中科英华是杉杉企业进行科技投 资的 第二个载体，中科英 华主要投资对象是面 向矿产
收稿 日期 ：２ １－ ７ ０ ． ０ １０ — ５ 宁波大 学学 报 （ 工版 ）网址 ：ｔ ： ｘ ． ｕ ｄ． 理 ｈｐ／ ｂ ｂ ． ｕｃ ｔ／ ｎ ｅ ｎ ３ 基金项目：国家软科学研究计划项 目 （ ０ ８ Ｘ Ｄ１６）． ２０ Ｇ Ｑ６ ７ 第 一作者 ：王其冬 （ ９ ２ ） １６ 一 ，男，吉林通 化人 ， 博 研 究员，主要 研究 方向 ： 运筹 与管 理． — ｉ ｗ ｎ ｑｄｎ ＠ｎ ｕ ｄ ．ｌ Ｅｍａ： ａｇ ｉ ｇ ｂ ． ｕｅ ｌ ｏ ｅ ｌ
科技园的开发上． 杉杉企业打造了以科技孵化 、 科 技创新 、 成果转化为核心的宁波杉杉科技园、 中科
廊坊 科 技 谷 和 芜 湖生 命 健 康 科 技 园 ．科 技 园 区 主 要 聚 集 民 营 资本 ，引 入风 险投 资 基 金 和 创 业 投 资
杉杉多元化的成功
杉杉：多元化的成功转型“杉杉西服，不要太潇洒”。
这句上世纪90年代近乎人尽皆知的广告语，现在已经很少听到，杉杉已经从大手笔的品牌创造、充满豪情的营销渠道建设开始转向需要沉稳与向外突破的企业重塑。
杉杉掌舵人、长江商学院“中国企业CEO课程”三期学员郑永刚，给杉杉制定了新航向——向伊藤忠商社借力的杉杉，希望“整合全球资源”，转型成为有中国特色的综合商社模式。
这正是长江商学院院长项兵博士一直坚持的“全球应对全球”的观点：企业必须有全球视野，全球资源整合是今后主流企业生存的一个先决条件。
位于浦东新区的一百杉杉大厦，在周围那些更新更高、玻璃镜面反光强烈的大厦的映衬下，显得有些老旧。
杉杉投资控股有限公司董事局主席、杉杉董事长郑永刚选择了自己大厦中24层、25层作为杉杉的总部办公室，也是这座大厦的最高层，可以在办公室里俯瞰浦东地貌。
喜欢更大、更强、更好的郑永刚，当然不会满足于在这座已经略显陈旧的大厦里作壁上观，2009年底，总建筑面积43392平方米、26层高的杉杉国际大厦将在宁波正式落成。
《杉杉关键词》一书中介绍，在郑永刚看来，这个即将投入使用的方方正正的大厦，象征杉杉内敛、自信、正直的文化底蕴，并且在大厦分4段、每段6层的设计上，暗喻杉杉集团发展“节节高”的态势。
无论一百杉杉大厦还是杉杉国际大厦，除了“杉杉”这两个字，很难看出这些现代化的楼宇与这个中国驰名的服装品牌有什么相关的细节，“正直、负责、创新、奉献”的企业精神工整地写在一百杉杉大厦24层打开电梯就能看见的墙面中央，没有任何时尚元素，甚至连员工的穿着都非常随意，没有人穿杉杉品牌的服装。
事实上，“杉杉西服，不要太潇洒”这句上世纪90年代近乎人尽皆知的广告语，现在已经很少听到，杉杉已经从大手笔的品牌创造、充满豪情的营销渠道建设开始转向需要沉稳与向外突破的企业重塑。
杉杉学习NIKE的做法，借助特许经营的形式，逐渐淡出销售、生产环节，只专注于品牌经营。
杉杉掌舵人郑永刚给杉杉制定了新航向——向伊藤忠商社借力之后，“整合全球资源”，转型成为有中国特色的综合商社模式。
杉杉转型品牌新布阵独立营销网络-管理资料
杉杉转型品牌新布阵独立营销网络-管理资料杉杉整合的国内外数个优势品牌集群，以前一直挤在同一条营销通路上，。
而今，经过重新梳理的杉杉品牌群，个个都有独立的营销网络从借6万元做中国的第一个服装广告，到率先提出实施名牌战略，从首先提出无形资产经营理念，到第一个导入CIS，不知不觉，“杉杉”品牌之路已走过了14 年。
如今的杉杉集团又开始了一次品牌飞跃，进行更高层次的集团品牌经营，而不是单独“杉杉”品牌的经营。
扮演着“杉杉”操盘手和投资人的集团总裁郑永刚认为，杉杉集团将成为一个大的国际性品牌平台，将为品牌经营者和管理者提供充分的机会和空间，计划用2～3 年的时间整合国内外数个优势的品牌集群。
目前，杉杉集团服装板块拥有杉杉、法涵诗、卡莎迪娅、菲莱、梵尚、意丹奴休闲、小杉哥童装等16个品牌。
郑永刚计划到2010年，“杉杉”服装品牌将达到30个。
品牌定位，“先感应后回应”杉杉集团企业策划部的负责人苏强说：“原来，我们所有的服装品牌用同一营销通路，就好比奔驰、宝马、桑塔纳等等，都跑在一条高速公路上。
”经过这次品牌再造，杉杉旗下的不同品牌将各走各路，各品牌特许生产公司要按照品牌主题，进行产品开发，实现品牌主题与产品风格的统一。
在进行品牌形象再造的同时，对终端形象进行规范，对不符合“杉杉”品牌形象要求的店厅坚决关停，全方位打造“杉杉”品牌形象。
杉杉集团首先以“杉杉”这个核心品牌为试点，借助专门的设计师队伍和独立的营销网络，一心一意打造优质品牌，由此再扩展到集团其他服装品牌，即：每个品牌都具有一个独立的营销网络，新品牌在销售渠道的开发上几乎是从零做起。
按郑永刚的说法，成熟的企业必须把先产后销的哲学转变成“先感应后回应”的哲学，必须采取较宽广的视野来看待顾客，发掘消费者的潜在需求才是构建品牌架构的依据。
杉杉把品牌团队分层级的目的在于：一是无论在市场还是在业内都可以产生更为强大的冲击力;其次，也是通过每个品牌服务于不同的人群，年轻的、成熟的、优雅的、现代的，以及各种档次的区分，达到占领市场、引领市场的目的。
杉杉服装咨询报告之二：战略和营销管理体系
ShangHai GOTO Management Consulting CO.,LTD
杉杉服装战略和营销战略目标分解图： 基本框架和关键因素
销售额、利润等
组织、流程、激 励机制、企业文 化等
2016/6/30
ShangHai GOTO Management Consulting CO.,LTD
第一板块：保持市场 s4 :中等收入男性西服 s4 :中等收入男性衬衫 s6:中等收入男性休闲服 S14：中等收入女性西服 第二板块：加强市场 s7:中高收入男性西服 s8:中高收入男性衬衫 s9:中高收入男性休闲服 S15：中高收入女性西服 第三板块：进入市场 s10:高收入男性西服 s11:高收入男性衬衫 s12:高收入男性休闲服 S16：高收入女性西服 s1 s2 s3 s4 s5 s6 s7 s8 s9 s10 s11 s12 s13 s14 s15 s16
2、产品细分市场（见以下五页）：
2016/6/30
ShangHai GOTO Management Consulting CO.,LTD
分析：根据杉杉服装公司的特点，我们可以将潜在的顾客 群分成十七个目标市场
低收入 (<7500)
西服 衬衫 休闲服
可能 的潜 在顾 客
中收入 (7500-15000)
10,742
s1:低收入男性西服 s2:低收入男性衬衫 s3:低收入男性休闲服
8,045
s4:中等收入男性西服 s5:中等收入男性衬衫 s6:中等收入男性休闲服 s7:中高收入男性西服 s8:中高收入男性衬衫 s9:中高收入男性休闲服 s10:高收入男性西服 s11:高收入男性衬衫 s12:高收入男性休闲服 s13:低收入女性西服 s14:中等收入女性西服 s15:中高收入女性西服 s16:高收入女性西服
郑永刚,你的“杉杉模式”错了
杉、 法涵 诗 、 斯奇 来 麦 玛珂 一 萨尼 、 喜 、 诺 爱 莎 纪 思、 法思 迪萨 、 菲荷 、 尚 意 丹奴 、 梵 小杉哥 等 品牌 。 郑永 刚设 想的 品牌舰 队 ， 目的是 想 同时进入 各 个年 龄层 次 、 同 性别 和不 同个 性 的消费 者市 不
满 足 于 ” 顿 将 军 的称 谓 ， 说 他 有 一 句 名 巴 据
言 是 ： 军 与 元 帅 的 区 别 在 于 军 决 战 在 将 将 战 场 元 帅 决 策 于 后 方 ． 市 场 经 济 的 战 场 在
上 要 做 元 帅 。 我 “
一
个 企业 领 导 者 必 将影 响 着 企业 的发 展 ，
沟通 ． 后服 务 也跟 着走 。 售
服装 生产厂卖给 日本人 、 大利人或托 付给个人管 意 理。 从那之 后 ． 不再有 自己的工厂 。 杉杉 按照郑永 刚 的设想是 杉 杉要像耐 克那 样 ． 只专注 于 品牌 的经 营． 将加工外 包和借助特许 加盟商之手 来使杉杉脱
离销售、 生产环 节。 当时 ． 国 内做加 工 外 包的 模式 还鲜 见 。 在 而
一 、
初 次改 革受 挫
１９ 年 ． ２ 郑永 刚引导 杉杉第 一个 建成 了当时 ９ 国 内服装 界最 大 的市 场 网络 体 系 ． 完成 了产 供 销
一
体化 。 同行醒悟 过来 开始做 品牌 时 ． 杉早 已 当 杉
成 为 一个 强者 。
可 是繁 荣的背 后则是 越来 越高 的代价 ， 划 计 经 济背景下形成 的营销体 制 ． 为杉杉 带来上千个销
路 上 奔 走 杉 模 式 ” 有 失误 也 有 成 功 ， 其 杉 既
而我们 最需要 的是 找到他 失误 的地方 ． 及 以 成功 的地方 。 样 ． 能继 往开来 杉 乃至 这 才 杉 很 多 民族 品 牌 企 业 才 能 走 向 大 成 。
杉杉科技：新行业跨越法(一)
杉杉科技：新行业跨越法(一)看点：什么叫做“新”？苹果树上长出草莓，算作一例。
而一家大型服装企业开始生产高科技电池，也可以列为一类。
作为品牌成熟的大型服装企业如何成功做成锂电池的“新”生意？如何衍化出一个全新的商业格局？这也是为什么我们选择杉杉集团和杉杉科技故事的原因。
1997年，杉杉集团的总裁郑永刚开始为“十年以后的杉杉”而寝食不安，这一年随着亚洲金融危机的爆发，国内服装界也结束了以前短缺经济带来的繁荣局面，出现过剩。
郑永刚邀请来各路专家，希望能为杉杉长期发展制定战略规划。
“在未来中国，有两样东西最具有竞争力：品牌营运能力和拥有自主知识产权的高技术。
”在业内以“自信过人”而闻名的郑永刚最终做出了判断。
于是，除了在杉杉自己的优势领域服装业可以塑造品牌营运能力外，郑永刚开始到高科技领域寻找机遇。
1999年，郑永刚在上海成立了上海杉杉科技公司，安排集团副总裁胡海平担任杉杉科技的总裁。
之所以选择胡海平，不仅仅由于这个年轻舟山人的学化工出身以及香港大学的MBA学位，更是由于他对杉杉的所作所为。
1996年来自宝洁公司曾经担任亚太区营销部总经理的胡海平加入杉杉集团，当时由于集团过去几年的迅速拓展和产业多元化，各类下属企业点多面广，相当一部分企业占有庞大资金，却产出不大，而集团总部又难以在管理上进行有效监控。
胡海平的任务是需要迅速理清企业组织关系，找到新的盈利增长点。
胡海平上马之初就开始对杉杉集团下属的50多家分支企业进行整顿，通过转让、兼并、整合等多种方式，精简掉15家效益低的分厂、分公司，转而将财力集中在“杉杉”主业的发展，并着力推动“杉杉股份”上市，同时在“杉杉”内部引入现代企业管理。
1999年，胡海平被董事会任命为集团总部搬迁总指挥，负责将“杉杉”总部从宁波迁到上海。
同时，借助上海的政策优势和人才资源，构建集团两大板块之一“杉杉”高科技板块。
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考试试卷
开课单位：管理学院
考试课程：营销战略管理考试学年、学期：
试卷编号：
2011-2012、2
试卷类型：A试卷页数：1
命题教师：李勇任课教师：李勇
学生姓名：行政班：座位号：学号：
题号一二三四五六七八九十总分得分
评卷教师
本课程为开卷考试：
根据所提供的材料，在认真消化、领悟该战略咨询报告的基础上，试用所学的战略管理等理论以及结合杉杉集团发展现状，评述该战略咨询报告，题目提纲自拟。
要求：
1、可以就报告的整体或结构、分析方法、所用分析工具、报告重点章节、报告的优缺点、报告的可执行性等任何角度或综合角度均可评述；
2、可以评述其优点，也可以评述其不足；
3、要有自己独到的见解和观点；
4、谢绝网络版、雷同版；
5、字数不少于2000字。
考试试卷
考试课程：行政班：
学生姓名：
浅析杉杉集团多元化战略和品牌战略
通过对杉杉集团有限公司2003—2010年发展战略报告的阅读，对杉杉集团的多元化战略和品牌战略有一些自己的看法，一下是我看法的陈述。
1.杉杉集团的多元化战略
杉杉集团的多元化战略是杉杉集团的发展战略之一，在杉杉集团的发展战略中有的举足轻重的作用甚至是发展战略的基础战略。
1.1多元化战略具体分析
从理论上来讲，多元化可分为相关型和非相关型两种发展模式，相关型又可以分为纵向和横向两类。
研究过成功案例后，再加上，现在国内的服装产业已经进入成熟期，总量上是供过于求的表现形式。
杉杉集团目前的多元化是混合型的多元化模式具体表现形式是以时尚产业为主，高科技和金融为两翼的产业格局。
混合型多元化是指非相关型多元化无明确的多元化价值取向追求总体盈利。
时尚产业是服装和时尚杂志等，高科技产业是指新材料产业、环保产业、生物科技、自动化控制，金融产业是证券公司、期货公司和民营银行。
由此可以看出，杉杉集团的多元化战略很明确，在现有服装产业的基础上再发展与之有关的时尚杂志。
此外，杉杉集团的的非相关型产业是高科技产业和金融产业。
1.2企业内部环境分析
此时杉杉集团的公司现状是处于青春期，该期内的特征和需求是需要通过实现制度化与规范化管理，进而实现企业的可持续发展。
在这个时期杉杉集团的企业现状并不是很乐观，主要变现在以下方面：
1.产业发展现状是单一、弱二、多三，这些现状对多元化战略的实现缺乏较
强的支撑力。
2.人力资源管理目前只处于档案管理阶段同时也缺乏一致的考评规则。
3.组织机构设置存在严重缺失，组织运行缺乏规则，组织管理随机化并过分依赖权威。
4.企业还没有成为企业共同的核心价值观。
虽然经过分析杉杉集团的多元化发展条件上，杉杉集团目前具备了发展多元化的实力。
但就杉杉集团目前企业内部的各方面情况来说，企业不适合开展多元化战略，没有基础就等于是空中楼阁，虽然说服装行业而杉杉集团已经成为行业老大，但是多元化战略需要大量的人力物力财力。
所以我认为杉杉集团目前应该保持发展国内市场，趁此机会改革公司内部，使公司的内部结构适合发展多元化战略时，在进行战略化改革。
2.杉杉集团的品牌战略
经过对国内服装现状分析，该品牌将市场定位于国内中高挡男装市场。
杉杉品牌的生命周期已进去成熟期市场定位正在逐渐模糊，需要进行品牌的在创新，要在衰退期到来之前，开始新一轮的生命周期。
目前的杉杉服装品牌急需创新，产生新的生命周期。
考试试卷
考试课程：行政班：
学生姓名：
“杉杉”品牌发展策略是综合品牌发展，简单地说就是一牌多品即多种产品使用一个品牌。
这种品牌战略虽然能够节省成本但是这种战略容易是产品概念模糊化。
尤其是任何一种新产品的失败都会损害到该品牌形象，而且原有品牌的低位限制了单个产品的质量和价格决策。
杉杉品牌在发展过程中应该充分考虑到这个问题，在这种模式下容易产生一荣不一定俱荣但是一损一定能够俱损，也容易使得消费者模糊品牌概念和形象。
例如，新希望的品牌策略是所有的产品都是“新希望”。
新希望原有的产品是猪饲料但现在新产品涉及到食品尤其是牛奶，这就使得消费者在购买时会联想到原有的产品。
新希望的这种品牌策略更是大大影响到了该集团的其他新产品的营销。
此外，美特斯邦威的新产品是me&city这是区别于原有产品的中高端产品。
美特斯邦威原有的品牌形象深入人心，采取另立品牌的策略是很正确的。
因为消费者只要一提到美特斯邦威就会想到它现在的休闲风格，如果有别于现有品牌的新产品上市不采用另立品牌的策略的话，消费者就会先入为主的想到美特斯邦威的原有风格，影响新产品品牌形象的树立和品牌战略的实施，如果me&city的新产品上市的过程中产生不良的市场反应就会影响到美特斯邦威现有产品的销售和品牌战略。
在日常的生活中经常见到的汇源机油，尚且不论该产品是否真的是汇源果汁集团旗下的，但是这种产品在我看来大大影响了汇源果汁的原有品牌形象。
该产品与汇源果汁的原有产品属性根本不搭边，所以当我看到汇源机油的时候，第一反应是这个机油的品质是不是可靠，汇源能不能做好这个产品。
虽然汇源机油借助汇源果汁扩大了一些知名度，但是也使消费者对其产生了质疑。
杉杉品牌的经营模式是虚拟经营模式，虚拟经营的关键是设计开发和营销和网络建设。
这种虚拟的经营并不是真正的虚拟它也需要市场分析还需要做品牌形象建设、品牌文化建设、加盟店和整个网络的建设。
但是在品牌的建立过程中，光靠这些策略是不够的，品牌的建立也可以通过事件营销、媒体广告等，而事实上品牌知名度的传播力度最大的方式是事件营销，如在这次的蒙牛的“毒牛奶事件”中正是由于蒙牛集团的一味推脱甚至都推到了草有毒上面了，使得广大消费者对蒙牛集团的不信任大大加深，也使得蒙牛的形象损失大大加大。
本来在三聚氰胺事件中，蒙牛就遭遇了一次危机，而在这次危机中如果蒙牛集团能够积极妥善的处理，可以大范围大力度的挽回形象，但是事实并非如此，使得蒙牛的形象更深的受损。
由此可见，事件营销的威力之大，对品牌战略的影响之深。
所以杉杉集团在品牌的经营模式中应该充分考虑自身企业情况，尽量做到虚拟和现实经营模式相结合。