绩效考核与管理实务(大纲)
《绩效与薪酬管理》课程教学大纲.doc
河北经贸大学课程水平认定《绩效与薪酬管理》课程大纲一、课程性质木课程是工商管理专业的一门专业主干课程，根据木专业在职研究生培养要求，从人力资源管理视角出发，系统阐述绩效与薪酬管理的全过程。
二、学习目的通过本课程的学习使学生了解绩效与薪酬管理的全过程，即从基础的绩效考核到绩效管理、薪酬设计、薪酬管理等内容，帮助学生从整体上把握绩效与薪酬管理的内核，加深理论研究和实际操作技巧。
三、学习要求根据学习内容、学生特点及学时安排，采取自学、调研等相结合方式组织学习，要求学生阅读大量的相关资料，完成相关的自学、调研等学习环节，培养学生的独立研读能力。
课程内容与学时分配五、课程考核及成绩评定课程考核采用闭卷考试，评定成绩总分满分为100分，其中基础知识测试题目占40分，综合能力测试题目占60分。
60分为及格。
六、推荐教材和学习参考书七、学习具体内容和要求第一讲绩效及绩效考核一、基本要求明确绩效及绩效考核的基本概念，了解绩效指标和绩效标准的设计，掌握绩效考核的基本方法。
二、授课方法自学三、学习内容（一）绩效的概念1.绩效是结果2.绩效是行为3.绩效是结果与行为的统一体4.绩效是做了什么再加上能做什么（二）绩效指标和绩效标准的设计1.绩效指标与绩效标准概述2、绩效指标的设计3 .绩效标准的设计（三）绩效考核概述1 .绩效考核的概念2.绩效考核的分类3.绩效考核的目的4.绩效考核的原则（四）绩效考核的基本方法1 •绩效考核基本方法的分类2.绩效考核基本方法的选择3.常见的几种基本的绩效考核方法（五）影响绩效考核效果的因素1.绩效考核指标体系设计的因素2.考核者心理、行为上的因素、重点难点重点是绩效及绩效考核的基本概念，难点是绩效考核指标及绩效标准的确定。
五、思考与讨论1.四种不同的绩效定义分别适用什么情况？2.绩效指标与绩效标准有何区别和联系？3.举例说明非数量化及数量化绩效指标和标准如何设计？4.绩效考核的概念是什么？5.绩效考核的基木方法有哪些？6.绩效考核必须遵守哪些原则？7.举例说明影响绩效考核的因素第二讲绩效考核技术及应用一、基本要求了解二种系统的绩效考核技术的应用状况，理解二种系统的绩效考核技术的设计，重点掌握三神系统的绩效考核技术的运用。
绩效考核实务PPT模板
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
1.2.2 为什么要实施绩效考核？作用是什么？
综合以上三个案例， 我们分析得出：绩 效考核的根本目的， 是建立一种反馈机 制，帮助组织增强 竞争优势。我们可 以从三个方面来阐 述绩效考核的作用：
LOGO
绩效概述
1.2 绩效考核
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
学识水平：它包括文化水平、专业知识
1.2.4 绩效考核考什么？
主要指工作人员从事本员 就是指勤奋精神。相当于上 不同岗位或同一岗位的不同时期的考核权重是不同的。 水平、学历、工作经历等。 就是工作人员的实际贡献， 工作的能力。相当于上述 “态度与行为”， 工作能力：述公式中的 它包括领导能力、管理能力、 相当于上述公式中的“结 权重是指在考核过程中对被考核对象不同侧面的重要程度的定量分配， 公式中的“能力”，即分 它要包括积极性、纪律性、 决策能力、计划能力、组织能力、监督 果”，即完成工作的数量 主包括思想作风、职业道 责任感、出勤率 四个方面。 析和解决问题的能力以及 能力、调控能力以及反应能力、适应能 对各考核要素在总体考核中的作用区别对待。 和质量。 具体地说，就是：是否 独立工作的能力等。具体 力、预见能力、创造能力、表达能力、 德等方面。 它包括：人员是否按 合理确定权重体现着引导意图和价值观念。 具有良好的工作态度、事业 地说，它主要包括学识水 谈判能力等。 时、按质、按量完成本职 身体能力：心、工作责任感和服务精神； 它主要是指年龄和健康状况 平 、工作能力和身体能力 工作和规定的任务，在工 两个因素。是否肯学肯钻，任劳任怨， 等三个方面。 作中有无突出成绩等。
LOGO
绩效概述
1.1 绩效
绩效管理理论方法与实务PPT第8章
第2节 绩效沟通与绩效辅导 一、绩效沟通
（四）绩效沟通的方式
书面报告
定期面谈
管理者参与的小组 会议或团队会议
正 式 的 绩
沟 通 的
效
方
沟
式
通
非正式的绩效沟通
第2节 绩效沟通与绩效辅导
一、绩效沟通
（四）绩效沟通的方式
书面报告
书面报告是绩效沟通中最常用的方法，主要是指下属通过文字或者图表的
形式向上级及时汇报工作进展情况。
（四）绩效沟通的方式
优点
缺点
●团队成员可以共享信息，便于团队沟通 ●缩短信息传递的时间和环节
●耗费时间长，难以取得时间上的统一性 ●有些问题也不便在团队中公开讨论 ●员工对会议的需求不同，对信息会有选择 性的过滤 ●会议也比较容易走过场，流于形式等
第2节 绩效沟通与绩效辅导
一、绩效沟通
（四）绩效沟通的方式
第2节 绩效沟通与绩效辅导
一、绩效沟通
（四）绩效沟通的方式
管理者参与的小组会议或团队会议
有效的会议沟通包括以下三点
召开前，提前分发 会议备忘录，以便 员工有充足的准备 时间。
进行中，注意营造平等 和谐的氛围，给与与会 者充分的表达机会，提 高会议的效率
结束时，对已经取得的 成果应及时概括和总结 等。及时向参会人员反 馈书面记录的整理材料。
一、绩效沟通
（五）绩效沟通的基本原则 1.对事不对人原则 2.责任导向原则 3.客观性原则
第2节 绩效沟通与绩效辅导
一、绩效沟通
（六）绩效沟通的技巧 1.充分利用反馈机制 2.使用恰当的沟通节奏 3.考虑接受者的观点和立场 4.用行动强化语言 5.保证信息的完整性和准确性 6.提升管理者自身的沟通能力
[JXXX]外企绩效管理实务操作(42张PPT)
![[JXXX]外企绩效管理实务操作(42张PPT)](https://img.taocdn.com/s3/m/80ab496a5901020207409cb5.png)
[JX201]外企绩效管理实务操作(42张PPT)本文由tzjttxn贡献外企绩效管理实务操作普尔斯马特会员商店的历史1954年 Sol Price创立美国第一家Fed Mart 连锁折价商店概念，世界上最大的会员制连锁超市 1996年北京普尔斯马特会员购物企业中心注册成立，到现在已经有18家。
绩效管理的流程制定目标实施目标评估（绩效考核）奖惩管理绩效管理的作用对公司对主管对员工Performance Management：A Progress Report，？ Harvard Business ReviewJuan 博士研究显示，使用绩效管理的公司比不使用绩效管理的公司有：更高的利润更好的现金流量更强的股票表现更高的股票价值HEWITT 1994调查有绩效管理系统销售额增长率 2.1% 净资产回报率 10.2% 股东回报率 7.9%无绩效管理系统 1.1% 4.4% 0.0%第一单元制定目标实施目标评估奖罚员工的目标从哪里来员工的目标从哪里来公司目标主管目标客户的意见同事的意见员工的意见职位说明书市场/同行/对手目标的要求SMARTSpecific Measurable Agreed upon Realistic Time bound衡量指标定量数量质量成本耗时衡量指标定性客户接受——权威主管批准——权威同事/客户反馈——他人专家/委员会认可——权威衡量指标总结尽量找出定量的衡量标准没有定量的衡量标准时，要坚决地使用定性的衡量标准有时候定性的衡量指标比定量的衡量标准更重要定性的衡量标准可以被监督/矫正（上级主管介入、委员会）制定目标步骤方法一：主管撰写——主管与员工交流——主管定稿——双方签字方法二：主管目标概述——员工撰写——主管定稿——双方签字目标设定过程举例：预先沟通自己的目标衡量标准背景员工草拟收集其他信息草拟业务目标、发展目标理解行为目标主管理解管理目标正式讨论（双向）讨论业务目标、发展目标检查行为目标的理解主管检查管理目标的理解修订存档员工修订目标双方签字存档主管提交到HR目标的周期–根据企业和工种可以为3个月到1年第二单元：实施目标激励反馈发展第三单元.制定目标 .实施目标 .评估 .奖惩评估.评估方法 .评估步骤 .面谈要点结果分布评估方法目标管理法– Management By Objective(MBO) 行为固定法– Behaviorally Anchored Rating Scale(BARS) 行为观察法– Behavior Observation Scale(BOS)MBO例子：技术支持BARS例子：客服关系BARS例子：客服关系比较及应用关键事件法WHAT：举出有代表性的例子 WHY： WHEN：适用于所有的目标，尤其是态度类目标，主管类目标评估步骤收集客户意见收集同事、下属意见员工自评主管决策与员工约好面谈时间员工事先阅读评估表面谈签字归档360度何时使用：通常在一定层次以上；打分的角度不同：业绩（上级/客户）、行为（上级/同事）、能力（上级 /客户）、管理（下级）什么是360度反馈：上级60%、同事 20%、下级20%、客户。
绩效管理理论方法与实务PPT第5章
主编 刘凤霞 副主编 彭莹莹
中国人民大学出版社 ·北京·
绩效指标体系构建方法 之KPI
本章目录
01 KPI概述 02 构建KPI体系 03 KPI体系设计实例 04 OKR体系概述
学习目标
通过本章的学习，了解KPI的产生及概念、OKR的产生及概念； 理解构建KPI的意义、KPI与其他指标的区别、KPI的来源以及OKR的 特点；掌握KPI体系的设计程序、运用KPI考核应该注意的问题以及 OKR的设定方法与步骤。
盈利水平
成本控制 收入管理 质量安全 环保管理 资产投资管理 职位聘用 考核、培训与培养 薪酬福利
举例
资本回报率 自由现金流 利润总额 息税前利润
事故率 实际资本支出与 资本预算的差异 产量计划完成率 科技进步贡献率
员工总数 培训覆盖率 员工满意度
第1节 KPI概述
六、KPI的类 型
1 效益类KPI（权重50%）
第2节 构建KPI体系 一、KPI体系的构
成
管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标，是对关键绩效指标的补充。 管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键 管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管 理部门和归口的职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改进KPI密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组 成，是为改进KPI服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI相关的行为模块有 哪些，并从中找出有问题的行为要项，将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。 行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。
分解
对应改进KPI指 标
行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关 的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进 KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改 进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问 题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳 入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者 沟通后确定。
9第九章 绩效管理(1)
★国家人力资源管理实务岗位能力考试辅导★
第三节 员工绩效考核
一、员工绩效考核循环 二、员工年度目标的分类和权重 三、员绩效考核评估表要素 实务：员工考核评估表设计范本
★国家人力资源管理实务岗位能力考试辅导★
第三节 员工绩效考核
一、员工绩效考核循环
员工绩效=能力素质+工作业绩；能力+潜力 目的：员工成长+企业发展，吸引留住人才 程序： 1.个人期望与目标设定（依据上一年度总结，双向沟通） 2.行动指导与培训发展（目标What+行动How to do ） 3.沟通反馈与年中调整（交流沟通指导问题 修正措施） 4.回顾总结与年末评估（期望目标 完成状况改进之处）
快速发展、扩张，关注客户满意、内部流程、员工 成长
成熟
市场增速缓慢，差 异化降低，产能过 剩，
完整体系、指标，员工成长与发展，内部流程严格， 鼓励创新，有效执行。
★国家人力资源管理实务岗位能力考试辅导★
第二节 绩效管理体系设计
一、绩效管理循环 二、高绩效管理的特征 三、关键绩效指标
★国家人力资源管理实务岗位能力考试辅导★
培训)
★国家人力资源管理实务岗位能力考试辅导★
第二节 绩效管理体系设计
二、高绩效管理的特征 （目标保障） 1.有清晰的绩效等级与绩效分布比例 P210 2.有清晰的评估方法和确切的考核者
（上级考评法、自我评估法、小组评估法、客户评估法、360度评估法）
3.将员工的目标与企业经营目标相挂钩 4.运用SMART法则制定绩效管理目标
仅一个步骤，事后评 价， 员工参与被动， 单纯财务指标
注重薪酬挂钩，发奖 金
★国家人力资源管理实务岗位能力考试辅导★
KPI绩效考核的末位淘汰制：公司管理层实务操作
KPI绩效考核的末位淘汰制：公司管理层实务操作1. 引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要不断提高管理效率和员工绩效，以保持持续的竞争优势。
为了实现这一目标，公司管理层需要对员工绩效进行有效管理。
其中，KPI（关键绩效指标）绩效考核是一种常用的管理工具，可以帮助企业评估员工的工作表现，从而提高整体绩效。
末位淘汰制作为一种激励机制，可以在一定程度上促进员工积极性和绩效提升。
本手册旨在为管理层提供关于KPI绩效考核末位淘汰制的实务操作指导。
2. KPI绩效考核体系构建2.1 确定考核指标公司需要根据业务目标和战略，明确关键绩效指标。
这些指标应具有可衡量性、相关性和可实现性，以确保员工的工作与公司目标保持一致。
2.2 设定考核目标根据公司战略和部门职责，为每个关键绩效指标设定明确的、可衡量的目标。
目标应具有挑战性，以确保员工积极追求进步。
2.3 制定考核周期确定合适的考核周期，以确保及时评估员工绩效。
通常，短期（如季度、半年）和长期（如年度）考核相结合较为有效。
2.4 制定考核流程明确考核流程，包括自评、主管评价、同事评价、绩效面谈等环节，以确保全面评估员工绩效。
3. 末位淘汰制实施3.1 确定淘汰标准根据公司战略和部门目标，设定合理的末位淘汰标准。
标准应具有可衡量性和公平性，以确保员工认同其合理性。
3.2 公示淘汰规则将淘汰规则向全体员工进行公示，确保透明度。
同时，明确员工在淘汰过程中的权利和义务，保障其合法权益。
3.3 实施末位淘汰在每个考核周期结束后，根据员工绩效排名，对排名末位的员工进行淘汰。
淘汰方式可以包括岗位调整、培训、降薪等，具体可根据公司实际情况制定。
3.4 跟踪与辅导对被淘汰的员工进行跟踪辅导，提供必要的支持和帮助，以帮助他们提升绩效。
同时，评估淘汰措施的有效性，不断优化末位淘汰制。
4. 注意事项4.1 公平公正确保绩效考核和末位淘汰制实施过程中，遵循公平公正原则，避免人为因素干扰。
绩效管理实务讲义(ppt 89页)
外负担”。 管理者认为绩效管理是人力资源部的工作。 我没有时间做绩效管理。
3、解决之道
观念推动——培训 高层的支持和决心是绩效考核成 败的关键
习惯的养成——坚持 P计划、D执行、C检查、A处理
目标设定的方法
之一：制定组织的整体目标与战略 之二：在经营单位与部门之间分配主要的目标 之三：各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标 之四：部门的所有成员参与设定自己的具体目标 之五：管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 之六：实施行动计划 之七：定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈 之八：基于绩效的奖励将促进目标的成功实现#
深入探讨 再发防止
主动呈报 定期检讨
大部份均 高于要求
提供更好 工作方式
协助并教 导防范
提前完成 品质良好
事先防范 改善创新
充分授权 主动积极
超出期望 很多
设立衡量指针应注意事项
事前说明清楚并确认了解 考量环境变动性因素 逐步提高要求 逐级提高标准
１杰出 ２超过期望 ３符合期望 ４略低 ５不能接受
绩效管理的三个侧重点
控制导向
经营导向
发展导向
绩效管理
侧重点比较
控制导向 发展导向 经营导向
关注核心
事
人
组织
主要目的 奖勤罚懒 绩效改进 战略沟通
沟通程度
少
多
多
需要者
经理 业务经理 企业高层
组织影响
中
高
极高
发展导向的绩效管理——目标管理
岗位职责 组织目标
整理精品公共部门绩效管理教学大纲
公共部门绩效管理》教案大纲第一章公共部门绩效管理概述第一节绩效的内涵一、绩效的基本概念二、对绩效的多角度理解三、绩效观念的发展第二节绩效管理一、绩效管理的内涵二、绩效管理的基本流程三、绩效管理方法的转变四、绩效管理的工具五、绩效管理中可能存在的问题第三节公共部门绩效管理的历史背景一、新公共管理运动的兴起原因二、新公共管理运动的核心内容--- 政府改革的目标及策略三、政府改革的核心—绩效管理第四节公共部门绩效管理一、公共部门绩效管理的特点二、公共部门绩效管理的含义三、公共部门绩效管理的价值第二章西方国家公共部门绩效管理的理论与实践第一节变迁国家的治理理论一、市场式政府的治理模式二、参与式政府的治理模式三、解制式政府的治理模式四、弹性化政府的治理模式五、结论：贯彻绩效管理第二节行政改革先驱—英国的政府绩效管理改革一、改革措施二、综合评价第三节美国的政府绩效管理改革一、改革背景二、美国政府的绩效管理的实践三、综合评价第四节政府绩效管理在其它国家的实践一、日本的民营化改革二、新西兰的“大革新”三、澳大利亚的“绩效改革”第三章公共部门绩效管理的目标及实施第一节公共部门绩效管理的主体政府二、第三部门三、社会公众四、公共部门人力资源管理部门第二节公共部门绩效管理的目标一、公共部门绩效管理的目标体系二、公共部门目标制度的基本流程第三节公共部门绩效管理的实施一、公共部门绩效信息的收集二、公共部门绩效管理的实施三、建立和完善绩效沟通的协调机制第四章公共部门绩效指标第一节公共部门绩效指标体系一、绩效指标及绩效标准二、公共部门绩效指标的特点三、公共部门绩效指标体系的内容第二节公共部门绩效指标体系的设计一、设计原则二、设计步骤第三节公共部门绩效指标体系的模式一、美国公务员的“考绩”模式二、日本公务员的“勤务评定”模式三、我国公共部门绩效指标体系的建立第五章公共部门的绩效评估第一节公共部门绩效评估的功能一、绩效评估与绩效管理的关系二、公共部门绩效评估的内涵三、公共部门绩效评估的功能四、公共部门绩效评估的运作难度第二节绩效评估的主要方法之一—平衡计分卡（BSC）一、引入平衡计分卡的的战略思考二、平衡计分卡的基本思想三、平衡计分卡的指标体系四、引入平衡计分卡的基本程序五、企业平衡计分卡的设计—一个具体案例六、运用平衡计分卡的前提和障碍七、平衡计分卡在公共部门中的应用（案例）第三节绩效评估的主要方法之二-- 标杆超越法（Benchmarking ）一、实行标杆管理的理由二、标杆管理的涵义及作用三、标杆管理的成功范例四、标杆管理的类型及实施步骤五、以标杆管理为基础的绩效考核体系六、标杆管理成功的关键因素七、标杆管理在公共部门中的应用（案例）第六章我国税务绩效管理的探索第一节、传统税务行政模式的效率困境一、传统税务行政模式的效率基点二、传统税务行政模式的效率困境第二节税务绩效管理的制度基础一、流程再造理论对税务绩效管理的指导意义二、税务流程再造三、税务绩效管理的制度基础第一节税务绩效管理的考核方法一、基于平衡计分卡的税务绩效考核二、基于标杆超越的税务绩效考核主要参考书目：1、付亚和、许玉林主编: 《绩效管理》，复旦大学出版社2003年版。
绩效管理实务(第四版)(实训手册-配套教材)(1)
《绩效管理实务》实训指导手册实训一实训内容：首先确定你的工作内容;然后就你同伴的工作对他(她)进行采访;利用采访得到的信息,写出对你同伴的工作描述和业绩评价标准。
实训要求：选择一个进行练习的同伴，进行互换角色提问。
实训二实训内容：A公司是一家专门做企业财务的第三方公司，公司的人力资源部经理主要的工作职责有人力资源规划、计划管理；组织进行工作分析、编写岗位说明书；制定人力资源管理制度；员工招聘与调配；薪酬管理；绩效考核；员工培训；劳动合同管理；计划管理；考核总结；其他工作等。
请运用绩效计划原理，通过小组讨论，为该公司的人力资源部经理制定一份绩效计划表。
实训要求:（1）分小组完成该公司人力资源部经理具体工作职责的搜集和整理（2）罗列出绩效计划表应该包含的要素。
（3）形成绩效计划表实训三实训内容：规划大学生活：制定大学期间的目标，并制定实现目标的切实可行行动计划。
实训要求：（1）制定大学目标（1-3个）（2）根据大学目标写出今年的目标（3）根据今年的的目标编制今年每个月的目标（4）根据每月目标编制每周的目标（5）根据每周目标编制每日目标和行动计划（写出一周即可）（6）形式参照表3-8 大学目标计划表实训四实训内容：关键绩效指标制定实训要求：（1）组建小组成立公司，划分部门和岗位（2）制定公司的战略目标（3）选取1个岗位，使用关键成功要素分析方法，绘制鱼骨图，为其制定KPI（4）向其他小组分享本小组的思路及结果实训五实训内容：首先复盘绩效沟通的相关基本理论、方法和技巧；然后通过互联网搜索或深入一家企业调查收集资料，作为绩效沟通的背景资料；最后运用所学知识，模拟案例中的角色，体验案例中涉及的各人物心理，找出解决问题的方案。
实训要求：（1）教师向学生说明实训要求及实训步骤，确定演练的内容及角色；（2）分小组进行角色扮演，其他同学进行观察、记录，并安排录像人员；（3）演示结束后，演示者发表自己对案例的理解和角色的看法，如成功之处、失败之处及改进方法；（4）观察者对演示者的表演进行分析评价、包括优缺点及以后注意的问题；（5）教师总结，对角色的扮演进行点评，对案例进行解读；（6）实训结束，每个小组提交一份实训报告。
绩效考核量化全案—弗布克人力资源管理操作实务系列
弗布克人力资源管理操作实务系列绩效考核量化管理全案目录第1章绩效指标设计与绩效考核第2章高层管理人员绩效考核2.1 董事会关键绩效考核指标2。
2 监事会关键绩效考核指标2.3 总经办关键绩效考核指标2。
4 总经理绩效考核指标量表2.5 生产总监绩效考核指标量表2.6 营销总监绩效考核指标量表2。
7 客服总监绩效考核指标量表2。
8 行政总监绩效考核指标量表2。
9 生产总监绩效考核方案2。
10 销售总监绩效考核方案2。
11 财务总监绩效考核方案第3章战略管理人员绩效考核3.1 战略规划部关键绩效考核指标3.2 企业管理部关键绩效考核指标3。
3 战略规划主管绩效考核指标量表3.4 企业管理主管绩效考核指标量表3.5 战略规划部经理绩效考核方案3.6 企业管理部经理绩效考核方案第4章技术研发人员绩效考核4。
1 技术部关键绩效考核指标4。
2 研发部关键绩效考核指标4.3 技术部经理绩效考核指标量表4.4 研发部经理绩效考核指标量表第5章采购供应人员绩效考核5.1 采购部关键绩效考核指标5.2 供应部关键绩效考核指标5.3 采购部经理绩效考核指标量表5。
4 供应部经理绩效考核指标量表5。
5 采购人员绩效考核实施方案第6章生产工艺人员绩效考核6。
1 生产管理部关键绩效考核指标6。
2 工艺管理部关键绩效考核指标6。
3 生产车间主任绩效考核指标量表6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表6.5 生产车间班组长绩效考核方案第7章产品质量人员绩效考核7.1 产品管理部关键绩效考核指标7。
2 质量管理部关键绩效考核指标7.3 质量经理绩效考核指标量表7。
4 质控主管绩效考核指标量表7。
5 产品经理绩效考核方案第8章设备管理人员绩效考核8.1 设备动力部关键绩效考核指标8。
2 设备能源部关键绩效考核指标8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表8。
5 设备采购人员绩效评估方案第9章运输配送人员绩效考核9。
[绩效与薪酬]绩效薪酬操作实务
![[绩效与薪酬]绩效薪酬操作实务](https://img.taocdn.com/s3/m/09e1a63d0029bd64783e2cd7.png)
（绩效与薪酬)绩效薪酬操作实务绩效考核和薪资管理讲座目录第壹章绩效考核一、如何进行绩效考核二、绩效考核的基本方法第二章薪资管理一、薪资管理的重点二、如何进行工作评价三、薪资调查第壹章绩效考核壹、如何进行绩效考核1．考核的目的是什么壹提到考核，管理者首先想到奖惩的问题。
其实不然，考核的功能远远超过奖惩的意义。
于管理过程中，我们时时要考虑“人”和“工作”之间关系的调整，或升或降，或者平行调整，或者进行培训，而这些管理的决策信息大部分来自于考核。
考核的基本功能是提取有关人和工作相互适应关系的信息，以便管理者根据信息进行准确的决策和合理的调整。
因此我们说，考核具有发掘人才、培训、调整人事安排、调整报酬分配以及决定奖惩的功能。
于人力资源管理中，考核的奖惩功能是比较弱的，问题的关键是如何改进人和工作的分配和提高工作绩效，而传统的考核只是确认事实、决定奖惩。
这是现代企业人力资源管理和传统劳动人事管理于考核上的本质差别。
从心理学的角度来见，考核应具有“导向性”、“反馈性”和“惧怕性”的作用。
考核的导向性心理作用，指的是考核的内容和标准应该是人所共知的，且且于考核开始之前（比如说于壹年的年初）很长时间就确定下来。
只有这样，员工才会自觉地用这些标准来要求自己，有效地控制自己的行为和工作结果。
这要比考核时确认事实、决定奖惩有意义得多。
考核的反馈性作用，是指要把考核的结果具体地反馈给员工本人，使其知道自己需要于哪些方面继续坚持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性。
考核的惧怕性，是指考核给员工带来的心理压力，这种压力于某种程度上起着调节员工行为的作用。
员工且不是惧怕考核本身，而是惧怕考核的结果会给自己带来什么不利。
因此，公正地使用考核结果是建立考核威信所不可缺少的重要环节。
由此可见，做好考核工作是人力资源管理的非常重要的管理内容。
2．考核应按什么样的程序来进行考核是壹项非常细致的工作，必须严格地按壹定的程序来进行。
考核的基本程序见图1-1。
绩效管理实务课件PPT课件
分析
❖ 绩效管理是在管理者与员工就目标与如何达到目标而达 成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方 法。绩效管理既然是作为一种管理的方法和手段，那么 真正主角只能是管理者和被管理者双方，也就是考核者 和被考核者，绝不是其他的部门或者其他的人。人力资 源部作为服务性的职能部门，在绩效管理中只能起到组 织、支持、服务和指导的作用，而不是绩效管理的主体。 我们认为作为管理者应当承担的主要责任是对下属的绩 效提高、下属的能力提升负责。管理者必须通过绩效管 理这一有效的管理工具，引导员工努力实现绩效目标， 并为这一目标的实现提供支持和指导。要意识到保证下 属成功是管理者的责任。
❖ 5.按考评的内容划分，可分为综合考评和单项考评。
❖ 单项考评包括业绩考评、能力考评、工作态度考 评。
❖ 6 . 按考评标准的设计方法划分，分为绝对考评和 相对考评。
❖ 8、绩效管理现状
❖ 1.绩效管理与战略实施相脱节
❖ 去年我们进入一家企业进行人力资源机制建设项目，这 家企业的负责人一见面，就提出了几个问题。有一个问题 非常有意思，他讲每年他都要和各个部门签定责任书，到 了年底的时候根据责任书兑现奖金。每年到了年底的时候 各个部门的绩效目标完成情况都非常好，但是公司整体的 绩效并不是很好。我们对该企业的目标设立和分解过程进 行了研究，该公司每年年末的时候由各部门提出部门年度 目标报公司审核，审核通过后就以此签定责任书。而部门 在制定绩效考核标准时，只按照本部门的想法，提出的是 本部门能做到的，本部门当前急需要做的，更多的是向部 门内看，而没有向上看，去关注公司的战略和整体的经营 绩效。公司在审核部门提出的目标时也没有考虑公司的战 略，而是就部门的工作讨论部门的目标，最终导致“战略 稀释”现象的发生。部门努力做的工作可能对于企业的整 体战略目标实现来说是没有价值的，甚至是有负面影响的。
绩效管理实务作业-简体讲师版
产出型考核法
绩效考核的类型与方法（二）
1.常规型考核法
系一般最基础的考核方法
，其主要的绩效考核有下
列几种方法：
（1）直接排序法
系将参与考核的员工所展现的工作绩效，
从最高者依序排列至最低者而言。
绩效考核的类型与方法（三）
（2）交替排序法 系指在进行员工工作绩效考核时，将员工 的考绩分别以最佳及最差加以轮序排列而 言。ㄧ般来说，仅区分最佳与最差的员工 绩效甚为容易，故交替排序法在企业界相 当盛行。
评分范围
O □100-90 V □ 90-80 G □ 80-70 I □ 70-60 U □低于60 O□100-90 V □90-80 G □80-70 I □70-60 U □低于60
辅助说明
分数
□
分数
□
I─Improvement Needed 尚需改 U─Unsatisfactory N─Not Rated 不满意 无从
绩效考核与奖酬制度的连结(四)
绩效奖金设计的原则
与目标及战略结合
绩效奖金 设计原则
根据经验设计比例
绩效考核与奖酬制度的连结(五)
绩效管理与薪资福利的关系
1. 薪资及福利的支付，是对应于职位或职责贡献
度的大小「薪资=绩效x价值」，绩 效管理掌握员
工动态性表现的机制。薪资又是对工作价值表现
于绩效的相对酬劳，这也是薪资与绩效直接相关
工作绩效 评核者：
相较于 宋兰 鹿芳 － 宋 兰 鹿 芳 － 舒 美 ＋ ＋ 陈 莲 － － 连 珠 － －
工作质量 评核者：
相较于 宋兰 鹿芳
＋
宋 兰
鹿 芳
＋
舒 美
－ ＋
陈 莲
2022国开形考任务 《绩效与薪酬实务》 (4)
题目：绩效管理的开始环节是绩效计划，结束环节是（）。
选项A:绩效反馈选项B:绩效签约选项C:绩效考核选项D:绩效实施答案：绩效反馈题目：“提高个人与团队的绩效与潜能、确保组织战略目标实现的管理方法”统称为（）。
选项A:绩效管理选项B：绩效计划选项C:绩效实施选项D:绩效反馈答案：绩效管理题目：由数名评价者对被评价者过去的工作状况、行为和成果进行回顾、总结，制定出下一个考核期的绩效指标，这种绩效指标提取方法叫（）。
选项A:问卷调查法选项B:经验总结法选项C:个案分析法选项D:业务流程分析法答案：经验总结法题目：将员工的出勤、作业状况分类制表记录下来的绩效信息收集方法称作（）。
选项A:外部调查法选项B:临时抽样检查法选项C:工作记录法选项D:减分检查法答案：工作记录法题目：（）的内容包括设定绩效指标和绩效标准。
选项A:绩效实施选项B:绩效考核选项C:绩效反馈选项D：绩效计划答案：绩效计划题目：绩效管理的第一个环节是（）。
选项A:绩效实施选项B:绩效考核选项C:绩效反馈选项D：绩效计划答案：绩效计划题目：对具有代表性的人物进行分析，提取出个人或个人所属群体的所有人的绩效指标，这种绩效指标提取方法叫（）。
选项A:经验总结法选项B:问卷调查法选项C:个案分析法选项D:业务流程分析法答案：个案分析法题目：以倍数形式表示绩效指标重要程度的评分方法称作（选项A:描述型标准选项B：权值因子判断表法选项C:倍数加权法选项D:数值型标准答案：倍数加权法题目：下列指标中适合采用数值型标准的是（）。
选项A:责任感选项B:生产量选项C:判断力选项D:理解力答案：生产量题目：下列指标中适合采用描述型标准的是（）。
选项A：资金周转率选项B:生产量选项C:利润率选项D:责任感答案：责任感题目：关于绩效管理对员工的作用说法正确的是（）。
选项A：绩效管理能够增强员工的学习动机选项B：员工处于组织决策的底层，无法通过绩效管理获得表达意见、希望的机会选项C：绩效管理是凸显管理层与员工的对立，因而难以获得员工的认同选项D:好的绩效管理能够增强员工的认同感答案：绩效管理能够增强员工的学习动机,好的绩效管理能够增强员工的认同感题目：绩效可从（）等方面界定。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
绩效考核与管理实务
课程背景
1、诸多企业存在着“有绩效制度、无绩效管理”的问题
2、众多企业中高层管理者并不真正理解和掌握绩效管理、考核的方法、工具。
3、企业中存在关着突出于绩效考核的理解偏差和形式化、走过场的现象。
4、绩效考核及管理没有发挥出应有的作用和价值。
课程收益
1、通过培训让学员掌握绩效考核及管理应用理论。
2、通过培训让学员深刻理解和领悟绩效考核及管理的关键
2、通过培训让学员掌握绩效考核与管理的基本流程和方法
3、通过培训让学员掌握绩效管理常用的管理工具。
课程对象
企业各级管理人员部门经理总监
课程时间
1天（6小时）课程
课程纲要
案例：某公司的绩效现状
一、绩效管理中常见的问题-----解决的思路
二、绩效是什么
三、绩效管理的目的----为人事决策提供依据
绩效管理的目的——常见的问题
绩效管理的目的——公司与经理的差异
绩效管理的目的——经理与员工的差异
绩效管理的目的——公司与员工的差异
四、绩效的等级评定
等级评定——上司评价
等级评定——自我评价
等级评定——下属评价
等级评定——同事评价
四、绩效管理的角色分析
绩效管理的角色分析——公司高层（老板）
绩效管理的角色分析——被考核者
绩效管理的角色分析——考核者
绩效考核的角色分析——职能部门
五、绩效管理的实施关键问题
绩效管理中的计划
绩效管理中的辅导
绩效管理中的评估
绩效管理的结果应用
六、绩效计划
关键绩效指标
绩效计划－I.关键绩效指标
绩效计划－II.工作目标设定
绩效计划－III.能力发展计划
绩效计划－企业经营业绩计划
绩效计划－员工绩效计划
七、目标量化（目标管理）
绩效标准可衡量化
态度、品德、能力类的可衡量化
行政、事务类的可衡量化
八、绩效指导与评估
绩效指导及强化－概述
绩效指导及强化－I.经常性指导
绩效指导及强化－II.中期回顾
绩效指导及强化－Ⅲ.阶段评估
绩效评估（评分）
等级评定中的主观误差
如何消除评定中的主观误差
评估与绩效目标有关的方面
绩效评估分值的比例分配排序法对偶比较法
九、绩效面谈技巧
如何进行绩效面谈
绩效面谈的要点
如何撰写《述职报告》或《个人总结》
绩效面谈五步法
步骤Ⅰ：陈述面谈目的
步骤Ⅱ：下属自我评估
步骤Ⅲ：向下属告知评定结果
步骤Ⅳ：商讨下属不同意的方面
步骤Ⅴ：达成共识、制定目标
十、如何处理异议？
面对下属的不同意见，职业经理有以下几种做法方法一：立即弹压
方法二：和颜悦色，百般安抚
方法三：辩论
方法四：有效反馈
十一、绩效激励
激励的两个层面
职业发展激励
激励的原则
公平原则
刚性原则
清晰原则
金钱在什么情况下能带来激励
“胡萝卜”加“大棒”的想法是错误的
非制度性激励
策略一：学会PMP
认可与赞美的前提——信任
认可与赞美的环境——宽容
策略二：创造激励的氛围
不好的工作气氛
好的工作气氛。