现代企业管理第四讲
《管理经济学》电子教案004(第二版)
管理经济学(第二版) 第四讲
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1.成本的概念及应用
1.2隐含成本和明显成本: 所谓隐含成本又称内在成本，是指无须采取货币支付形式的企业本 身所拥有的生产要素的报酬。它隐含着所放弃的货币或利益，也 就是形式上没有支付货币的义务而归属于企业的那部分成本。 – 如厂房、机器等固定资本的折旧费，这是作为成本记入帐面的。
管理经济学(第二版) 第四讲 6
1.成本的概念及应用
1.3会计成本和机会成本: 会计成本:是会计学意义上的成本，它是指企业在经营时所发生的 各项开支，这些开支也是支出货币的记录，一般在会计帐目上 都能看出来，因而也可以叫做历史成本，通常所说的成本一般 是指会计成本。
未消耗 资产 会计成本＝帐户支出＝ 产生收入 费用 已消耗不产生收入 损失
管理经济学(第二版) 第四讲 9
1.成本的概念及应用
1.4变动成本和固定成本 – 变动成本是指随着产量的变化而变化的成本，它包括直接原 材料和燃料的费用、生产工人工资以及制造费等。 • 在我国是指在成本核算中直接计入某一成本计算对象（如产品、 项目等）的费用，又称直接费用。 – 固定成本是指不受产量的变化影响的成本，它包括租金、利 息、折旧费、管理人员工资及企业管理费等。 • 这种划分是为了便于分析产量和成本变化之间的关系，进行决策 分析。 1.5增量成本与沉没成本 增量成本是指因做出某一决策而引起的全部成本的变化。如决策前 的成本为C1，决策后的成本为C2，那么增量成本ΔC为C2-C1。与 此相对应，在各个决策的选择中保持不变的成本叫做沉没成本。 此类成本在决策中可以忽略不计。
假定在相应时期内投入要素的价格固定不变这样总成本可以表示为固定投入成本与随产量水平而异的变动投入成本之和平均总成本averagetotalcost记为atcatcqbq平均可变成本averagevariablecost记为avcavcqq平均固定成本averagefixedcost记为afcafcbq边际成本marginalcost记为mc单位成本曲线反映了短期成本与可变投入要素的生产率之间的这种关系
现代企业管理讲义.ppt
公司之间的一种公司形式。
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3 无限责任公司 是指由两个以上负无限
责任的股东出资组成的公司。其主要特 点是股东以各自的出资比例参与利润分 配，并对公司的债务负无限清偿和连带 清偿责任。一旦公司资产不足以抵补债 务时，全体股东或部分股东以个人财产 清偿全部债务。
4 有限责任公司 是指由两个以上股东共 同出资每个股东以其所认缴的出资额对 公司承担有限责任，公司以其全部资产 对其债务承担责任的企业法人。
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（1）新颖性 （2）创造性 （3）实用性 2 专利的种类 （1）发明专利 （2）实用新型专利 （3）外观设计专利 （三）专利的申请和保护（第52页） 1 专利的申请 2 专利的保护
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三 商标
（一）商标的概念（第53页）
（二）商标的种类和作用
制造商标 商业商标 服务商标
然是一种原始发展状态。职能和阶层都处于一种不发
达的阶段。企业中比起组织职能来，个人处于中心地
位，因而专业人才使用，参谋职能等现代企业组织管
感谢你理的手欣赏段的采用受到较大限制。
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（6）企业经营的统一性，弹性及创造性。大企业发展 到一定程度后，容易产生官僚化，经营上缺乏统一性， 弹性和灵活性。中小企业由于上述个人支配，两权合 一，个人中心等特点，个人作出反应快，决策快，执 行迅速，弹性，创造性及灵活性强。
感谢你的欣赏
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三 现代企业制度的特征
一 产权清晰 二 权责明确 三 政企分开 四 管理科学 （教材第32页）
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第二章 技术引进与技术创新
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卓越现场管理–5S推行实务第一讲5S的原则第一节引言第二节5S的起源第三节5S的涵义第四节5S是现代企业管理的基础第五节5S的作用第二讲推行5S的目的与作用第一节引言第二节推行5S的目的第三节推行5S的作用及原则第三讲5S之间的关系第一节引言第二节5S之间的关系第三节5S与其他活动的关系第四节5S的效能第四讲整理的推进重点第一节整理的涵义和目的第二节推进整理的要领第三节推进整理的步骤第五讲整顿的推进重点第一节整顿的涵义和目的第二节整顿的重要作用第三节整顿推进的要领第四节推进整顿的步骤第六讲清扫的推进重点第一节清扫的涵义和目的第二节清扫的作用第三节推行清扫的要领第四节推进清扫的步骤第七讲清洁的推进第一节清洁的涵义及作用第二节清洁推进的要领第三节推进清洁的步骤第八讲修养推进的重点第一节修养的涵义和目的第二节推进修养的要领第三节推进修养的步骤第九讲5S的推进原理第一节5S推进的基本原理第二节5S推进阶段第三节5S推进八大要诀第十讲5S推进组织与组织的方式（一）第一节组织架构和制度章程第二节工作计划第三节文件体系第十一讲5S推进组织与组织方式（二）第一节宣传策划与教育培训第二节现场巡查与总结报告第三节合理化建设第十二讲5S推行步骤第一节准备阶段第二节实施评价阶段第十三讲目视管理（一）第一节引言第二节目视管理的概念第三节目视管理的类别第四节红牌作战第五节看板作战第十四讲目视管理（二）第一节引言第二节目视管理的识别管理第三节目视管理推进注意事项第四节目视管理的发展阶段第十五讲5S推展手法标准化（一）第一节引言第二节标准化的概念第三节标准化的作用第四节标准化的要点第五节标准化的步骤第十六讲5S推展手法标准化(二)第一节引言第二节标准化的误区第三节如何让员工按标准作业第四节标准化的效果第五节标准化和改善的关系第十七讲5S推展改善与五现手法第一节引言第二节改善的定义与基本思想第三节改善的基本方法第四节五现手法第十八讲戴明圆环与思维十法第一节戴明圆环第二节思维十法第十九讲5S项目的展开（一）第一节改善布局第二节规划生产现场第三节改善物流第四节减少搬运第二十讲5S项目的展开（二）第一节降低库存、精简业务第二节会议和文件的5S第二十一讲5S内部审核概述第一节5S内部审核的意义与基本原则第二节5S系统审核的条件及步骤第三节5S审核的注意事项第二十二讲5S内部审核准备第一节前期准备工作第二节建立审核工作系统第三节资料搜集和审核的计划第二十三讲5S的审核第一节首次会议第二节审核实施第三节末次会议第四节审核总结报告第二十四讲5S的纠正与预防措施及跟踪第一节纠正与预防措施第二节纠正与预防措施实施状况的跟踪第三节结后语第1讲 5S概述【本讲重点】5S的含义5S是企业管理的基础5S的说明书5S的起源1．5S的沿革5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。
第四讲 企业文化的基本体系
价值是关系范畴、精神是状态范畴
企业价值观与 企业精神的区 与联系别
企业之所以塑造企业精神是因为它对企业发展有价值；而 企业价值观作为一种看法，当然也属于精神领域的东西 企业价值观主要是指导选择，解决值不值得做、先做什么 企业精神主要是激发主观能动性，鼓舞士气，造成值得做 的必做、最值得做的必先做。
（2）表达方式
海尔
敬业报国，追求卓越
（1）企业精神的特点
——它随着企业兴衰起伏演化，是企业长期生产经营中形成、完善的 ——它是企业文化的核心，起主导作用 ——它是企业的性质、任务、宗旨和目标的高度抽象和凝结 ——它是职工的精神支柱和动力源. ——它的表达方式一般是用简洁明确、易记好懂、针对问题、符合厂情、 富有个性、形象生动、感染力强、催人奋进的语言来概括。
海尔经营哲学：
A、OEC管理——日事日毕，日清日高 B、80∕20原则——关键的少数人制约着次要的多数人
C、人人是人才，赛马不相马
D、质量理念——优秀的产品是优秀的人干出来的 E、营销理念——先卖信誉，后卖产品 F、资本运营理念——东方亮了，再亮西方 G、职能工作服务理念——您的满意就是我们的工作标准
（3）企业价值观的塑造原则
A、从实践中总结现有价值观 商业企业：一切为顾客服务 IBM是一家具有百年历史的全球信 息产业服务型领先企业，以“成就 工业企业：向社会提供最优产品 客户、创新为要、诚信负责”的价 B、用特色语言具体表述价值观（准确性、个性化、简洁性、 有挑战性、有 值观为基础，提供领先的硬件，软 持久性） 件，IT服务和企业咨询服务
波音
领导航空工业永为先驱、应付重大挑战与风险、产品安全与品 质
花旗银行
迪斯尼 天津碱厂 沃尔玛 华北药厂 宝洁
第四讲 进入与退出壁垒
总结
不能仅从经济学的角度考虑进入壁垒的问题， 还应该将政策、法律和技术等非经济因素包括 进来。
按照造成进入壁垒的主体因素将其划分为: 结构性进入壁垒 行为策略性进入壁垒 政策法律性进入壁垒
3、影响潜在进入者信念的进入阻挠
信息不对称、现有企业管理者思维
四、政策法律性进入壁垒
以管制身份出现的政府为保护现有的市场结构或扶持特定产 业所制定的法律法规。如企业经营批准和执照，企业进出口 许可证，投融资限制，差别性的税收壁垒、专利制度等。
这些壁垒很难用降低成本或增加广告费等手段加以克 服）。 如对于电力、石油化工、钢铁等规模经济极其显著的行 业。对自来水、煤气、电力等公共基础设施产业国家对 企业进入也实行严格控制。
过剩生产能力投资。 干中学（learning by doing）（或称学习效应） 提高竞争对手成本：垂直一体化、利用政府管制、利用产 品的互补性和配件生产、提高工资和其他投入品的价格。 阻止进入定价
2、影响未来需求结构的进入阻挠
产品扩散策略（产品线深化或宽度增加）。 提高顾客的转换成本 利用长期契约锁定产品需求
生产过程的资本密集程度越高，必要资本量越大，新
企业筹措资金越困难，其资本费用就比在位企业高。
新企业很难筹集到大量资本或者新企业的融资成本比 在位企业高的原因为：融资市场的不完全性、信息不对 称和风险 k Externality）是网络产业的显著特征,
它指的是这样一种现象 --某种产品的价值会随着购买这种 产品或其兼容产品的用户数量的增多而增大。 反映了需求方的规模经济性在现代网络产业中的地位，企
第四讲供应链合作伙伴的选择
使用一系列先进技术和管理手段将企业同合作伙伴 联系在一起，本着利益共享原则协作，缩短产品进 入市场时间和更有效共同利用资源。
企业同合作伙伴之间的价值链协作
企业已成功建立起单个或多个供应链网络， 同供应商和客户的合作关系更加举足轻重。 这种稳固合作管理的现有问题
对供应商缺乏分类管理 供应商选择与评价标准缺乏全面性 供应商选择和评价方法缺乏针对性
3、供应商关系管理模式
（ 1 ）制造企业的物资分类
对 生 产
重 要
瓶颈物资
（例如某些专用件、 进口件）
消耗量大的关键 原材料
Ⅱ类物资
Ⅰ类物资
的
办公用品、某些 一般性的原材料
重
标准件等
委托人与代理人之间的契约如何安排？委托 人如何监督和控制代理人？
现代企业理论的两个主要分支
交易成本理论
重点是研究企业与市场的关系
代理理论
侧重于分析企业内部组织结构及企业成员之间的 代理关系，又可分为代理成本理论和委托——代 理理论。
两种理论的共同之点是都强调企业的契约性、契 约的不完全性及由此导致的企业所有权的重要性。 由于这个原因 ，一般将现代企业理论称为“企业 的契约理论”(the contractual theory of the firm)
一、供应商关系管理
1、供应商管理在供应链管理中的地位 2、供应商管理的现有问题 3、供应商关系管理模式
1、供应商管理在供应链管理 中的地位
供应商在供应链上扮演着一个至关重要的角 色。它是链中物流的始发点，是资金流的开 始，同时又是反馈信息流的终点。
研究企业供应链的源头，即研究企业的采 购——供应商关系以及如何做好这两者的关 系发展管理，对于制造企业提升企业竞争能 力、树立竞争优势是一个不可或缺的基础。
第四讲组织与环境关系
（三）环境的构成
1. 外部环境 存在组织之外，能够影响组织运转的一切因素，组 织的外部环境是一种不断变化的动态环境。 （1）一般环境(或宏观环境) (政治法律P、经济E、社会文化S、技术T、自然N) （2）特殊环境(或微观环境) (顾客、现有竞争者、潜在竞争者、供应商、替代者、 政府及公众群体) 2. 内部环境 （1）内部物质环境 （2）内部文化环境
简化的系统模型
反馈
输入
人 材料 资金 信息
转换 技术 管理 结构
输出
产品/服务 利润/损失 雇员成长 顾客满意
封闭系统 vs. 开放系统
外部环境 开放系统 封闭系统 系统与外部环境 之间没有交换 系统是确定的
系统与外部环境之间 是相互作用的 系统的结构是变化的 系统不是确定的
一、环境
（一）环境的界定 组织环境是指超出组织边界但对管理者获得、运用资 源有影响的一系列因素和条件的组合。 ——Gareth R. Jones（琼斯） 环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。
某一地区或国家的经济环境经济结构国民消费水平需求结构资源获得方式可获得的资源及其成本高需求品种数量和价格承受力组织业绩物资资源状况价格水平人均可支配收入3社会文化环境s社会环境1社会秩序2社会中的权力与结构3人们的生活方式4人口状况人口规模素质结构人口政策5工作方式文化环境1哲学2宗教3语言4文学艺术一个国家的人口属性不仅决定了现在和未来组织中的人力资源的数量和质量也决定着市场上的消费者偏好
那种认为组织被政治、法律和社会环境制约的观 点只是部分正确。我们认为组织并不仅是受到所处环 境的制约，而且，法律、合法性和政治产品都在一定 程度上反应了组织为了生存、成长、确定性等利益而 改变环境的行动的结果。与其把环境看作是一个组织 必须去适应的给定条件，倒不如更现实地认为，环境 是(组织)适应环境和改变环境的一系列过程的结果。 ——Pfeffer & Salancik （普费尔与萨兰奇克）
现代企业管理学PPT课件
现代企业管理具有系统性、综合性、应用性、科学性和艺术性等特点，它需要 综合考虑各种因素，运用各种管理方法和手段，实现企业的经营目标。
现代企业管理的历史与发展
历史
从工业革命开始，企业管理经历了手工业生产阶段、工厂制 度阶段、科学管理阶段、现代管理阶段等四个阶段。
发展
随着科技的不断进步和社会经济的不断发展，企业管理也在 不断发展和创新，出现了许多新的管理理念和方法，如精益 生产、敏捷制造、全面质量管理等。
要点二
产品创新的分类
产品创新可分为全新产品创新和改进 产品创新。全新产品创新是指创造全 新的产品，而改进产品创新则是对现 有产品的功能、外观等方面进行改进 。
要点三
产品创新管理的重要 性
随着消费者需求的多样化和市场竞争 的加剧，企业必须通过产品创新来满 足市场需求并保持竞争优势。有效的 产品创新管理能够加速产品上市时间 、提高产品质量、增强产品差异化， 从而提升企业的市场竞争力。
投资者关系管理
维护与投资者之间的关系，提供透明的财务信息，增强投资者信 心，提升企业市场价值。
07
现代企业创新管理
技术创新管理
技术创新管理的定义
技术创新管理是指企业通过引入新的技术或对现有技术进行改进，以提高生产效率、降低成本、增强产品竞争力的过 程。
技术创新的分类
根据创新的程度和范围，技术创新可分为渐进性创新和突破性创新。渐进性创新是对现有技术的改进和完善，而突破 性创新则是创造全新的技术和产品。
培训计划制定
制定培训计划，包括培训时间、地点、方式、 师资等方面的安排。
培训效果评估
对培训效果进行评估，总结经验教训，为今 后的培训工作提供参考。
绩效管理
01
第四讲 竞争优势的战略分析
四种竞争优势
• • • • 1.成本和质量方面的竞争优势 2. 企业拥有的特殊资产和专门知识、时间 3.设置进入障碍阻止竞争对手进入 4.实力优势，借助更多的资源或者更大的投 入在市场上挤垮竞争对手。
• 市场进入障碍是指在完全垄断条件下，新 的企业要想进入某一行业十分困难，存在 许多进入障碍。主要表现为四种：一是企 业控制了产品的基本原料的来源；二是企 业拥有专利权；三是现有企业规模经济性 显著，规模较大；四是政府特许。它的存 在，对于建立公平合理的市场机制具有很 大的阻碍作用。
• 理解三 • 相较于竞争对手拥有的可持续性优势：优势 资源、先进的运作模式、更适合市场需求的产品 和服务。通过上述某个领域或者是多个领域相互 作用形成优于对手的核心竞争力。 • 优势资源包括：社会资源、人力资源、自然 资源、财力资源等，如石油、矿产。 • 运作模式包括：管理、商业模式、创新力等， 如阿里巴巴开创性商业模式 • 产品和服务包括：高价值、优势价格、独特 性等，如茅台，麦肯锡咨询。
• 波特认为企业的竞争优势有两种：成本优势和差 异化。 • 波特提出了获得成本优势的两个基本途径：控制 成本驱动因素（在总成本中占有重大比例的价值 活动中的方面获得优势）；改变价值链的结构 （采取有所不同、效率更高的方式来设计、生产、 分销或销售产品）。 • 差异化是将产品或公司提供的服务差别化，树立 起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差 异化可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的 独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方 面的独特性。
四、竞争优势的保持
• 竞争优势丧失的种类： • 1.由于时间的推移，企业原有的竞争优势被 对方模仿； • 2.行业环境的动态变化导致原有竞争优势不 复存在； • 3.企业成长之后引起的大企业病，使得企业 失去企业家精神。 • 中国制造丧失竞争优势？ /story/001036483
传统文化与现代管理大纲
《中国传统文化与现代企业管理》大纲一、课程背景当企业被大量管理问题困扰时，回看历史，成康之治，贞观之治，5000年的圣贤智慧，给了我们现代企业什么样的答案……2012年起，越来越多的中国企业开始了传统文化探索之路，出现了一大批成功的管理案例，在这些成功案例背后，他们所运用的原理是什么，导入的系统模式是什么样的，深入挖掘传统文化智慧，针对现代企业问题，为您解答——文化是民族凝聚的核心，无科技不足以强国，无文化则足以忘种。
上个世纪70年代，英国大哲学家汤恩比曾肯定的说，解决21世纪的社会问题只有靠中国的老子思想、孔孟学说。
法国阿尔斯通总裁安南•博格说：“老子是一口生生不息的智慧古井”。
本次课程通过大量的案例分析，从现代企业话题入手，深入挖掘中国传统智慧，掌握握企业管理的真正内涵，以清晰的思路引发管理实操层面的改变，获得突破。
帮助更多现代的企业老板和企业经理人真正实现圆融、和谐、持久、富强。
通过培训，将使现代企业老板和企业经理人能够：➢了解中国国学起源和发展历程；➢学习和掌握儒家、道家、禅宗的思想智慧核心；➢体会传统文化管理的精髓和内涵；➢领悟传统文化在企业现代管理中的应用。
➢帮助企业各级领导同志正确认识自己的角色和准确定位自己的工作，强化自身的责任感和荣誉感，更好地发挥模范带头的作用；➢通过培训，正确地认识领导活动的现象、矛盾、特点、规律；掌握领导科学的理论、艺术与方法，提高自身的素质和能力；二、授课大纲引子：中国传统文化的理解与现代企业管理的核心思想中国文化源远流长，博大精深，其中蕴含着极其丰富深刻的中国古代管理思想，闪烁着灿烂的管理智慧。
因此想要有良好的管理，研究传统文化就显得重要。
中国古代文化以儒家思想为主体文化，孔子的“民本”、“仁政”、“义利”思想，以及“修齐治平”、“选贤与能”、“和为贵”等思想影响中国两千多年。
老子“无为而治”的管理思想影响深远。
孙子兵法中的“道、天、地、将、法”被应用于经营实践中，可作为制订公司战略的指导原则，“智、信、仁、勇、严”可作为培养管理人员的标准，“治气”、“治心”、“治力”、“治变”可作为指挥艺术的指导原则。
4M变更管理
第一讲品质异常在什么时候容易产生（上）前言品质异常在什么时候容易产生？如何针对性进行员工教育与培训，以及人员变更的管理，防止新手上岗出现异常？如何实施设计变更，防止设计变更时出现异常？为什么有了ISO9000系统后，品质异常仍然频繁发生，同世界一流品质相比，管理缺失了什么？如何系统地解决在设计变更后积压物料频频出现的问题？什么样的作业标准才能让员工有效执行？如何让一个文化程度不高的员工承担高水平的作业？明白作业标准与作业方法变更时的管理，企业需要什么样的“傻瓜”式的作业标准，如何采用“愚巧化”方法防止错误的产生？上述的问题，都需要深入了解品质异常出现的环节，并结合制造型企业实况，掌握解决品质异常的实用方法。
结果为什么有差异（上）（一）案例解析1.男足的比赛结果有差异的原因我们国家男子足球队，在20年前，即80年代，水平略低于韩国，但相比日本队，我们有80%赢球的把握，只有在发挥不正常时才有可能输。
那么，同日本的比赛有多少赢球的把握？结果产生差异的原因是什么？对于男足的水平发挥，主要的影响因素如下图所示：图1－1 影响男足发挥的因素图示从上图可以看出，影响男足水平发挥的因素，不仅仅是男足教练或某个领导，而且还与整个社会有关，可以将这些影响因素的因果关系归纳如下：图1－2 各种影响因素的因果关系从上面的影响因素分析可以看出，结果的差异来源于过程不同、条件不同、不断撤换足协领导与主教练。
2.企业玻璃粘伤事故的改善玻璃表面粘伤的定义是：汽车玻璃等在深加工过程中，需要通过加热到600℃变软，然后依据模具形状，形成要求的弧面玻璃，如果在加热前或加热中，玻璃表面有异物(灰尘、油墨等，因其软化温度同玻璃不同)，在玻璃软化迅速冷却过程中，就会粘伤、粘破玻璃表面，影响外观与使用效果。
因此，如果手上有油墨，搬拿玻璃易造成油漆点，如下图所示：图1－3 手上的油墨造成玻璃粘伤造成玻璃粘伤害的原因如下：铲刀柄被油墨污染导致手被污染的连锁事故对于本事故的改善，就需要设置挂油墨飘架，如下图所示：图1－4 铲刀柄的固定在改善前，油墨铲刀靠在油墨瓢内，铲刀柄被油墨污染，手抓铲刀柄后，手又被污染，手就会污染玻璃。
现代管理学理论与实务
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2、目标
组织目标指组织活动最终所要寻求的结果，它是组 织一切活动的出发点和归宿点。 组织一般有整体目标，组织各部门和单位也应有分 目标，由此构成组织的目标体系。
产品品种、产量、质量目标 销售收入目标 利润目标 产品开发目标 成本、财务目标 人力资源选拔、培训目标
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工厂经理
工程 经理
会计 经理
制造 经理
人事 经理
采购 经理
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2、产品型部门化
产品型部门化是把生产一种产品或产品系列的所有必需的活动组织在 一起。 在多品种大规模的企业中，按产品系列对企业活动进行分组日益普遍， 把那些战略上一致、竞争对象相同、市场重点类似的同类业务或产品大 类归在同一个部门，称为产品部门化。 优点：有利于专用设备使用，最大限度发挥个人技能和专门知识，有 关产品的某些活动易于结合和协调，从而提高决策速度和有效性。对于 产品部门的经理来说，能切实地承担利润的责任。而对于总经理来说， 能更清楚地评价每一系列产品对总利润所做的贡献。 缺点：各产品部门分别须配备各类职能专家，管理成本上升；每一产 品经理都处在相对独立的地位，需要具备综合经营的能力，然而他们关 心的是本部门的产品，所以，总部必须掌握足够多的决策权和控制权， 才能使整个企业不分化。
就本质而言，程序和规章旨在约束行为。
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6、规划或计划
规划或计划是目标、政策、程序、规章、任务分配、 所采取的步骤、所用资源以及其他要素的综合体现。
规划或计划一般需要有预算支持。 规划与计划就其性质而然，二者是相同的；但一 般来讲，规划比计划涉及的时间更长、范围更广。 ——通常人们所谓的计划（名词）就是这个意义上 的计划。
第四讲品牌价值
又如世界电脑制造商品牌“IBM”，在1992年．由于经营不 当，出现市场状况恶化，导致在1994年的品牌价值评估中 出现贬值，经过调整改革，“IBM”在1997年以185亿元美 元成为排名第四的全球最有价值的品牌，1999年的价值提 高到了437亿美元。又如北京名牌评估事务所对青岛海尔 品牌的评估值1996年为77亿元人民币，1999年变化为265 亿元人民币。
18、得到社会认可
7、冷静有头脑、自信十足 19、稳重可靠
8、实力卓尔不凡
20、家庭幸福和谐
9、果断刚健、雷厉风行 21、充满人间真情关爱
10 、年轻动感
22、诚实信用
11、活泼乐观
23、朴实厚道
12、风光无限、光彩夺目
三、案例分析
世界级品牌： 沃尔沃的“安全” 本田的“动力” 宝马的“驾驶的乐趣和潇洒的生活方式 ” 诺基亚的“科技，以人为本 ” 飞利浦新近推出的“sense and simplicity”。 国内品牌 海信的“创新·技术” 海尔的“真诚·领先” 夏新的“精致” 联想的“梦想·科技”
企业苦心经营、管理和维护一个品牌时，企 业到底是为了什么？
第四讲 品牌价值
一、品牌价值的内涵 二、品牌的价值体系 三、案例分析
一、品牌价值的内涵
1、品牌价值的概念： ➢劳动价值理论(凯文·凯勒．2003) :品牌价值是品牌客户、
渠道成员和母公司等方面采取的一系列联合行动，能使该 品牌产品获得比未取得品牌名称时更大的销量和更多的利 益，还能使该品牌在竞争中获得一个更强劲、更稳定、更 特殊的优势。 ➢新古典主义价值理论：品牌价值是人们是否继续购买某 一品牌的意愿，可由顾客忠诚度以及细分市场等指标测度， 这一定义则侧重于通过顾客的效用感受来评价品牌价值。 ➢综合定义：品牌价值是一种超越企业实体和产品以外的 价值。它是与品牌名称、品牌标识等自身特性和品牌知名 度、品牌信誉度、品牌认知度、品牌满意度、品牌联想度、 品牌忠诚度及消费者对品牌的印象密切联系的，能给企业 和消费者带来效用的价值。
第四讲 成本函数分析(管理经济学,山东大学)
1、含义。长期总成本曲线说明，如果企业能够选择最优企业
规模（即可以自由选定自己所需要的各种投入要素及其组合比 例），在各个产量水平上可能的最低总成本是多少。
2、长期总成本曲线的推导
K C3
C2 C1 q3 L
成 本
LTC
生产扩张线
C3
C2 C1 0 q1 q2 q3 产量
0
1、规模经济
长期平均成本在较低的可能产量范围内下降的原 因通常可归为规模经济。规模经济的可能来源分为 三类：
（1）与产品有关的经济性——即与一种产品的产 量相联系的规模经济。 设备专用化 工作专门化 学习曲线效应
（2）与工厂有关的经济性——即与一个工厂的（多种 产品的）总产量相联系的规模经济。 资本投资 间接费用成本 设备维修
3、学习曲线
在成倍地制造一种产品的过程中，人们观察到， 连续生产一个单位产量所要求的投入要素数量是随 着累积产量的增加而递减的，这种递减被称为学习 曲线效应。这种学习现象在劳动投入要素和成本的 性态中最为常见。原因如下：
（1）工人对工作任务熟练程度的提高； （2）工作方法和工作流程的改进； （3）废品和重复工作的数量的减少； （4）对技术工人需要的减少等。
专题四 成本函数分析
第一节 企业管理决策中 几个重要的成本概念
1、会计成本
一、 会 计 成 本 和 机 会 成 本 又称为历史成本，是指企业在经营 过程中所发生的一切成本。从会计成本 的意义来看，一般有三种类型：
(1.) 费用。 当期就产生收入的支出（已
消耗的支出）
(2.) 资产。 当期尚未产生收入，但以后
安装工程公司报价1200000元，可是投标后，发包方坚持 只愿出600000元，而该安装公司目前能力有富裕。它应不应 该接受承包这项工程？
企业管理第4讲现代企业制度
16
• 事后的一些评说 • 2008年的最后一天，云南当地媒体发布的“改革开放30年影响云南30人物”中
21
制度创新时期
• 逐步明确建立现代企业制度的目标。改革方向是建立“适应 市场经济和社会化大生产要求的、产权清晰、权责明确、政 企分开和管理科学”的现代企业制度，要求通过建立现代企 业制度，使企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我 约束的法人实体和市场竞争主体。
• 国有企业战略性改组与国有经济布局调整。要着眼于搞好整 个国有经济，通过存量资产的流动和重组，对国有企业实施 战略性改组。这种改组要以市场和产业政策为导向，搞好大 的，放活小的，把优化国有资产分布结构、企业结构同优化
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• 国有企业享受着种种政策优惠，和民营企业在不平等的 经营环境下竞争，如果剔除政府财政补贴、融资成本和 土地及资源租金等方面的优惠，本世纪初期，国企的利 润实际上为负值。
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• -6.2% 若从账面财务数据中还原企业的真实成本，并对政府补 贴和因行政垄断所致的超额利润予以扣除，按此测算的 国有企业真实绩效2001年至2008年，国有企业没有盈 利，平均的真实净资产收益率为-6.2%。
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• 该案在全国引起广泛争议，不少专家为褚时健开脱，指出他的贪污与官员 在性质上完全不同，褚时健是有功之臣，他主管玉溪的十几年，累计为国 家创造利税991亿元，品牌价值398亿元，解决了云南省一半人口的就业 问题，而且让烟农直接受益。也有声音指出，无论他有怎样的贡献，都不 该将公款划入个人名下，贪污必然要受国法惩罚。最后，时任中央领导直 接出面，以“功不抵过，过不掩功”的定调，为案件判决画上句号。
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2、要成为有效管理者，必须在思想上养成的习惯 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方，
他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统 地工作，来善用这有限的时间。
有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为
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管理者都应该学会有效性，这是成为一名有效的管 理者的必经之路。
企业需要有效的管理者，那么管理者如何能具备有 效性呢？
“有效性虽然人人可学，但却无人可教”，德鲁克 这句话告诉我们有效性可以学会，但不可以教会。
有效性的学习是一种挑战，一种实践，你既不挑战 自己的目标，又不去应对市场的挑战，就不会有 学习有效性的动力和压力。
“热炉”法则
每个单位都有规章制度，任何人触犯规章制度都要受 到惩处。“热炉”法则阐述了惩处原则：
（1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼 伤人的———警告性原则。领导者要经常对下属进行 规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否 则会受到惩处。
工作而工作，而是为成果而工作。 有效的管理者善于利用长处
自己、上司、同事、下属的长处
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有效的管理者集中精力于少数重要的领域，会 按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守 优先次序。
有效的管理者必须善于做有效的决策，一项有 效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上 做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。
现代管理者技能与艺术
如何做有效的管理者?
温兴琦
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卓有成效的管理者
（美）德鲁克（Drucker，P.F.） 著，许是 祥译
出 版 社：机械工业出版社 出版时间：2009-9-1
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主要内容
卓有成效是管理者必须做到的事，但是 在所有的知识组织中，每一位知识工作者 其实都是管理者——即使他没有所谓的职 权，只要他能为组织做出突出的贡献。管 理者的成效往往是决定组织工作成效的最 关键因素；并不是只有高级管理人员才是 管理者，所有负责行动和决策而又有助于 提高机构工作效能的人，都应该像管理者 一样工作和思考。
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管理得好的企业总是单调乏味，没有任何激动人心 的事件发生。
有效的管理就是要做到防患于未然，将例外管理变 成例行管理。 ——彼得·鲁德克
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海尔的“日事日毕，日清日高”工作法，将 每项工作的目标落实到每人、每天，形成“事 事有人管，人人都管事”的氛围，大到一台设 备，小到一块玻璃，都有人负责。每天下班前 要根据目标对工作完成的情况“日清”，而日 清的结果又与其本人的奖罚激励挂钩，这样便 形成了目标、日清、激励三者间的闭环优化和 良性循环。
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同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造 成的
人员过多，也常造成时间浪费 会议要有纪要与跟进 信息要通畅
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统一安排可以自由支配的时间
有效的管理者对时间的控制与管理不能 一劳永逸。要持续不断的优化时间管理， 给一些重要的活动定下必须完成的期限。
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三、我能贡献什么
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重视贡献是有效性的关键，所谓有效性，表现 在以下三个方面：
➢ 自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响。
➢ 自己与他人的关系，包括对上司、同事和下属。
➢ 各项管理手段的运用，例如会议或报告等。
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“南风”法则 “木桶”法则 “热炉”法则 “刺猬”法则 “鲶鱼效应”
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“南风”法则
“南风”法则也称“温暖”法则，源于法国作 家拉封丹写过的一则寓言：北风和南风比威力， 看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一 个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人为了抵御北风 的侵袭，便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹 动，顿时风和日丽，行人因为觉得春暖上身， 始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜 利。
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德鲁克认为，卓有成效的管理者，有以下6个特征
重视目标和绩效；只做正确的事情。
一次只做一件事情，并只做最重要的事情。
作为一名知识工作者，他知道自己所能做出的贡 献。
在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和 正直的品格。
他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所 需要的信息。
他只做有效的决策。
学习有效性应是：创新—求是—创新。
要成为有效的管理者，那就是亲自实践，通过不断
的实践，最终将追求成效变成一种习惯。
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一、有效管理的要素
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1、管理者必须面对的现实
管理者的时间往往只属于别人，而不属于自 己。
管理者往往被迫忙于“日常运作”。
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使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管 理者本自处于一个“组织”之中，只有当别人 能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。
启示：温暖胜于严寒。领导者在管理中要尊重和 关心下属，以下属为本，多点“人情味”，尽 力解决下属日常生活中的实际困难，使下属真 正感觉到领导者给予的温暖，从而激发工作的 积极性。
“木桶”法则
沿口不齐的木桶盛水的多少，不在于木桶上那 块最长的木板，而在于最短的那块木板。要想 多盛水———提高水桶的整体效应，不是去增 加最长的那块木板长度，而是要下功夫依次补 齐木桶上最短的那块木板。
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二、掌握人能将时间从你的手中夺去，它也不会被偷走。 没有人会比你所得到的时间更多，然而也不会更少。 记录时间 管理时间 统一安排时间
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组织规模越大，管理者实际可掌握的时间越少。 身为管理者，也因此更应该知道自己的时间用 在什么地方，并且更应该妥善运用那剩下来可 自由支配的少量时间了。
启示：在管理过程中要下功夫狠抓单位的薄弱环 节，否则，单位的整体工作就会受到影响，人 们常说“取长补短”，即取长的目的是为了补 短，只取长不补短，就很难提高工作的整体效
应。
“金鱼缸”法则
金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个 角度观察，里面的情况都一清二楚。
启示
“金鱼缸”法则运用到管理中，就是要求领导者 增加各项工作的透明度。各项工作有了透明度， 领导者的行为就会置于全体下属的监督之下， 就会有效地防止领导者滥用权力，从而强化领 导者的自我约束机制。