麦当劳的人力资源管理系统
麦当劳绩效发展系统(PDS)
Performance Management (BEHAVIORAL)
Structure and Work-Job System
Work-Life Conditions
Performance Development System
Performance Definition Measurement Evaluation Development Needs Plans Actions Resource Planning Sourcing Succession
Brand Strength 品牌力量
PDS关键组成部分
PDS组成部分
Compensation Decision
Performance
Individual Performance Plan (IPP) Mid-Year Review Year-End Review Performance Calibration Roundtable
Global Plan To Win 全球致胜计划
AOW or Department Plan to Win AOW或部门致胜计划
Development Programs and Courses计划发展 和课程 Total Compensation 整体薪酬
Near Term 近期 Employee Development and Commitment 人员发展与承诺
Potential Criteria
其余一切保持不变！
PDS Orientation for Department Head PDS培训－部门主管
LEADERSHIP COMPETENCIES 领导能力
新的领导能力是怎样来的？
麦当劳人事实务管理系统
Q&A
员工职前简介
• 员工职前简介是向新员工全面介绍麦当劳，告诉 新员工成为麦当劳一员的重要意义。职前简介是 员工保留的重要步骤。在职前简介过程中，你向 新员工说明了期望从麦当劳获得的东西及麦当劳 对他们的期望，确立了坦诚且畅通的沟通模式， 为日后的训练奠定基础，同时也完成新员工所需 行政程序。职前简介的重要内容是发给每位与员 工一本员工手册并与他们一起学习内容。
辅导6步曲
1.说明目的 2.描述问题 3.聆听 4.就问题达成共识 5.让员工参与制定解决问题的方案 6.由员工进行总结
教练与辅导的差异
教练是提升员工目前工作表现或者为以后要做新的 工作做好准备
辅导是一个沟通环节，由经理提出并用以改善员工 某个特定行为或违反某项规定的行为。
• • • •
当面对下列情况时，你要进行辅导： 1.违反规定 2.重复出现工作表现问题 3.出现对抗或骚扰情况之后 4.在某种情况成为问题之前采取的预防措施
评估的原则
• 公开：有明确的标准并让员工了解评估周期 • 客观：以事实为依据，如：违纪单、SOC表、PM 月历等 • 双向沟通 • 多方位考核 • 着眼未来
评估标准 典型的员工职能表现
评估小提示
评估前：1.提前通知员工 2.事实的收集（如：SOC，PM月历，奖惩纪录） 3.管理组会议确定员工评估等级 4.选择一个安静的地点 5.准备一些餐巾纸 评估中：1.一对一沟通 2.陈述事实 3.针对行为而不是个性 4.评估重在对员工的激励与提高 5.要按时进行，不要随意更改既定的评估 6.双方达成共识
*解聘员工的正确程序： 1.24小时冷静期 2.利用冷静期收集事实，确保有足够的证据支持解聘决定(见 人事政策集HR-8-8劳动法关于提前解除劳动合同的有关 条文） 3.员工离职面谈并记录：确保员工知道被解聘的原因；聆听 员工对事件的陈述 4.政策性：采取公平一致的处理方式 5.解聘员工的权力掌握在餐厅经理手中 PS：公司与全职员工解除劳动合同的程序 见HR-8-10文件
麦当劳的用人管理制度
精品文档精心整理麦当劳的用人制度逐级选拔优秀员工怎样在企业内部，通过公正的方式选出最优秀的员工，对管理者来说非常重要。
那么，世界知名的跨国公司是怎么做的呢？今年７月，“麦当劳员工奥林匹克岗位大赛”在亚太、中东、非洲地区展开，中国的４００多家麦当劳餐厅里的数万名员工参加了这一活动。
经过层层角逐，来自北京、上海、广州等地的１２名员工脱颖而出，他们将代表中国赴泰国参加全球麦当劳的“精英聚会”。
据介绍，麦当劳每年在中国地区，仅员工的培训费用就超过数千万元。
目前，已经在北京、上海、广州等地建立了培训中心，为各层次的人员提供理论与实践课程的训练，努力营造一种终身学习的环境。
在麦当劳，培训是一个强大、完善的系统。
上海华联麦当劳公司ＨＲ经理宗浩介绍：“从６０年代起，这项活动（选拔精英员工）便是我们的一个常规项目。
因为公司的员工都很年轻，又因为麦当劳把品质、服务和环境方面的要求标准化，而作为员工就必须了解这些标准，了解操作过程，所以从加入麦当劳之日起，公司就开始进行培训。
最初是岗位培训，有训练员专门指导，而且不局限于一个岗位。
举行奥林匹克岗位大赛，是为了使我们的技能提高到一个新的档次。
”比赛的岗位有餐厅内的柜台、煎区、炸区以及大堂等区域，主要体现麦当劳的品质、服务、卫生、训练和团队合作，评分的标准是依据麦当劳的营运准则和规范而制定的。
员工通过餐厅之间、区域之间和城市之间数轮初赛、预赛、准决赛和决赛脱颖而出。
麦当劳在中国有４００多家餐厅，数万员工，那么选拔如何进行呢？１、一个餐厅的８０％全职和兼职员工，首先举行比赛，产生一个Ｎｏ．１（第一名）。
２、第一名的员工代表餐厅去参加Ｐａｔｃｈ（辖区）的比赛，辖区内一般有５－６家餐厅，这５－６位员工当中会产生一个冠军；３、辖区的冠军参加利润中心（５－６个辖区）的比赛，上海市有３个利润中心，这个三利润中心当中产生一个最佳者；他将代表上海地区和全国其它城市选出的代表一起去参加员工奥林匹克岗位大赛。
《人力资源管理》案例库——各种类型案例
《人力资源管理》案例库《人力资源管理课程组》编写目录案例一、微软研究院的人才管理方式 2案例二、麦当劳的人力资源管理 5案例三、你到底想要什么？8案例四、如何消除工作分析中员工恐惧心理 11案例五、“人才楼”为何人去楼空？13案例六、江城联合公司的人才选拔 16案例七、NLC公司的人员招募18案例八、当HR遭遇“准逃兵”19案例九、你能体会到他们的感受吗？22案例十、迪斯尼的员工培训23案例十一、搞员工培训，值得吗？ 26案例十二、名企高层培训计划 28案例十三、张明与王亮31案例十四、晓梅的困惑33案例十五、3M公司的职业生涯体系重员工潜力数据 34案例十六、为什么，怎么办36案例十七、某公司的年终绩效考核 37案例十八、天宏公司的绩效管理38案例十九、全员持股，错在何处？ 40案例二十、新联想的国际化薪酬架构43案例二十一、朗讯的薪酬管理 47案例二十二、天价违约金能否震慑跳槽者？ 49案例二十三、Employee orientation at Influence 51案例二十四、Hire me, hire my husband 52案例一、微软研究院的人才管理方式作为世界上最著名的计算机软件公司，微软研究院在人力资源管理方面有很多独到之处，摘录几点如下：1、引导，但不控制研究院研究的项目、细节、方法、成败，都由研究员自己来决定。
对于细节，领导层可以提出自己的意见，但决定权在研究员手中。
研究员在研发过程中得到领导层的全力支持，即使领导层并不认同他们的决定。
2、自由、真诚、平等微软研究院不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗斗的存在，鼓励不同资历、级别的员工互信、互助、互重，每一员工都能够对任何人提出他的想法。
就算是批评、争论，也是在互信、互助、建设性的前提下做出的。
3、员工的满足很多人可能认为待遇是员工最大的需求。
当然，良好的待遇是重要的，但对于一个研究员来说更重要的是能够有足够的资源来专门从事研究，能够得到学术界的认可，并能有机会将技术为成功的产品。
10完美复制——解读麦当劳人力资源管理系统
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承载麦当劳的能力素质模型体系,保证了企业的经营理念 在每家餐厅的贯彻执行
核心素质 领导素质 专业素质
能麦 力当 词劳 典
三类能力素质
五大层级能力项评估
每个层级的行为描述
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源管理；
总部员工 X公司员工 Y公司员工
聘 选 拔
训 发 展
效 管 理
酬 设 计
酬 核 算
保 福 利
勤 管 理
承载麦当劳的能力素质模型体系,保证了企业的经营理念在每家餐厅的贯彻执 行；
基础 基础数据导入/导出 权限管理 数据字典 工作流数据导入 K/3ERP其它系统 帮助麦当劳后备人才开发管理体系得以实现 ,满足麦当劳餐厅快速扩张中对人 数据 版权所有 ©1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司
客户感言
使用HR系统对习惯 模式的冲击很大， 但是只有这样才能 使业务更上一个台 阶。我们看中金蝶 覆盖全国的服务网 络以及优秀、敬业 的实施团队，能够 确保麦当劳餐厅开 到哪里，金蝶服务 就配套到哪里。
麦当劳中国人力资源副总监: 方慧玲
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麦当劳的人力资源管理创新
竞争 环境 管理 困惑 管理 创新 支撑
外部：虽然中国饮食行业市场巨大，但麦当劳在中国除了面临与肯德基的激烈竞争，
同时随着国内快餐企业管理水平逐步提高，麦当劳的相对竞争优势将逐渐消失。 内部：麦当劳有一套完善的管理体系； 应对策略：实现在中国市场业务的快速扩张，管理模式在各个餐厅的完美复制。
麦当劳的人力资源管理系统
麦当劳的人力资源管理系统麦当劳作为全球连锁餐饮业公认的领袖，在分析其纵横全球的商业模式时，有两点非常值得借鉴：一是关注客户追求的真正价值，“成为顾客最喜爱的用餐方式及场所”的企业价值观；二是麦当劳全球化扩张的营运模式。
麦当劳深知“复制”与“倍增”的重要性，可以将西式快餐的工业化生产、标准化操作、科学化管理，以及战略规划、经营理念等迅速移植到全球连锁化经营的每一家餐厅。
目前，麦当劳在中国内地的850家餐厅遍布于26个省、自治区和直辖市的108个次级行政区域。
全国各地每新开一家餐厅，麦当劳可以通过金蝶人力资源系统的“组织机构复制”功能，将标准的餐厅“组织机构、职位管理体系”复制到新餐厅的公司组织架构下的指定位置，在系统中迅速建立一套新的管理体系。
管理人员到任后即可展开后续的业务工作，使得数据的使用和维护变得快捷方便，并有效降低了管理成本。
承载麦当劳高效管理复制能力的，正是其人力资源的发展体系。
无论是“百分百顾客满意”的价值观，或是成功的管理模式，都需要通过企业的员工进行传递，离不开健全的人力资源管理体系的支持。
目前，在麦当劳的人力资源管理体系规划中，包含了“管理定位、体系设置、信息平台”等三大环节。
这三个环节既独立又相互支撑，构成一个逻辑上的循环。
三大环节的相互依存基于有效实现管理能力复制的目的，麦当劳人力资源部门的管理定位即要体现在体系规划、制度建设等方面的保障，同时还要坚持能够提供咨询、服务的策略。
因此，麦当劳的人力资源管理定位归总为三大职能：其一是人力资源业务策略的制订者；其二是人力资源业务策略的推动者；其三是业务伙伴和顾问。
清晰、完整的定位使得麦当劳中国的人力资源管理具备了高起点和目标。
在具备良好目标的同时，麦当劳的人力资源部门制订了专业的体系设置内容，以能力素质、绩效评价和后备人才开发等环节构成了人力资源管理的基本骨架。
“通过构建能力素质模型体系，使得员工能力素质是可衡量的；根据工作目标和效率驱动要素，使得员工工作成果是可评价的；基于绩效结果和能力素质评估，使得后备人才开发是有体系的。
麦当劳的人才观与人力资源管理
麦当劳的人才观与人力资源管理前言：麦当劳公司是全球规模最大、最著名的快餐集团，自1955年成立以来，黄金双拱门下的美味汉堡和亲切服务，一直受到各界人士的欢迎。
现在，麦当劳在全球120多个国家和地区拥有超过3万家餐厅，每天为4300万以上的顾客提供服务。
麦当劳公司1990年进入中国，2021年当选为“中国最具影响力的跨国公司”之一，在连锁餐饮业中独此一家。
麦当劳的成功来自于出色的品牌推广，同样来自于独特的用人机制和观念。
陈清慧女士于1980年加入新加坡麦当劳公司，1992年，她协助创建麦当劳全球最大的餐厅———北京王府井餐厅；1999年，荣获全球麦当劳最高荣誉奖“总裁奖”；2001年，荣升为湖北麦当劳高级营运总监；2002年，出任北京麦当劳食品有限公司总经理；2021年，出任上海麦当劳食品有限公司总经理。
陈清慧女士凭借丰富的从业经验和不懈的努力，为本地管理人员在营运、财务、市场营销等方面的成长做出了积极贡献，是麦当劳“家族”中一位杰出的管理者。
麦当劳青睐怎样的人才目前，麦当劳在中国开设的连锁餐厅总数已超过600家，随着麦当劳在中国的快速发展，需要大批优秀的人才加入，特别在营运部门（餐厅）、人力资源部、财务部、市场部、地产部、工程设备部、采购部、信息服务等部门，大量的职位虚席以待。
那么，麦当劳青睐什么样的人才？对此，陈清慧介绍说，在招聘人才时，麦当劳最看重以下素质：-热情的工作态度对于那些希望加入麦当劳大家庭的人员，陈清慧代表公司提出的要求是：“热情，开朗，能主动关注顾客的需求，认可麦当劳的企业文化。
”目前，麦当劳在中国开设了超过600家的连锁餐厅，有近5万名员工和6000名餐厅管理人员在辛勤工作。
他们是一群充满激情的员工，每天在餐厅和顾客面对面，忙碌着，并快乐着。
因为他们热爱这份工作，这种热情给予了他们源源不断的工作动力。
有人戏称，麦当劳员工血液中流淌的是番茄酱。
的确，如果没有这份热情的工作态度，是无法适应服务业快节奏、高强度的工作。
麦当劳的人力资源管理系统
麦当劳的人力资源管理系统人力资源管理是一个组织的重要部分，对于企业的发展和成功至关重要。
麦当劳是全球知名的快餐连锁品牌，其成功的背后离不开高效的人力资源管理系统。
本文将介绍麦当劳的人力资源管理系统，探讨其特点和优势。
一、招聘与选拔麦当劳的人力资源管理系统从员工的招聘与选拔开始。
麦当劳采取的是全球统一的招聘标准，通过网络招聘平台与求职者进行信息交流和筛选。
面试环节经过层层筛选，确保每个员工都符合麦当劳的要求和标准。
这种招聘与选拔方式高效且标准化，可以保证麦当劳在全球范围内招聘到优秀的员工。
二、培训与发展麦当劳注重员工的培训与发展，为员工提供全面而系统的职业发展路径。
新员工入职后会接受严格的培训，包括工作技能、团队合作、服务质量等方面的培训。
麦当劳还为员工提供进阶培训和培养计划，通过内部晋升和外部学习机会，帮助员工实现个人成长和职业发展。
这种培训与发展机制激励员工不断学习与进步，提高团队整体素质。
三、绩效考核与激励机制麦当劳采用科学而公正的绩效考核体系，对员工的表现进行评估。
绩效考核不仅关注工作成果，还注重工作态度和团队合作等方面。
麦当劳设立了一系列激励机制，包括年度奖金、晋升机会和员工福利等，以激励员工持续提高绩效。
这种绩效考核与激励机制既保障了员工的权益，又激发了员工的积极性和创造力。
四、员工关怀与福利麦当劳注重员工的关怀与福利，为员工提供良好的工作环境和福利待遇。
麦当劳致力于构建一个尊重和谐的企业文化，鼓励员工互相尊重、彼此包容。
此外，麦当劳还提供完善的员工福利，包括五险一金、带薪年假、员工折扣和额外福利等。
这些举措使员工在工作中感受到关爱和尊重，增强了员工的归属感和忠诚度。
五、沟通与反馈机制麦当劳建立了良好的沟通与反馈机制，促进员工与管理层之间的有效沟通。
麦当劳鼓励员工提出意见和建议，并及时反馈解决问题。
管理层定期组织员工会议和培训，加强与员工的互动和交流。
这种沟通与反馈机制促进了信息流通和问题解决，提高了企业的整体效率和绩效。
星巴克和麦当劳的管理制度
星巴克和麦当劳的管理制度引言星巴克和麦当劳是全球知名的连锁餐饮企业，它们的管理制度对于其在全球范围内的成功发展起着至关重要的作用。
通过科学而严谨的管理制度，这两家企业不仅在本国内外市场上获得了成功，并成为了全球餐饮业的佼佼者。
本文将就星巴克和麦当劳的管理制度进行深入探讨，包括其组织架构、人力资源管理、运营管理、质量管理等方面。
一、组织架构1. 星巴克的组织架构星巴克的组织架构包括总部管理团队、地区管理团队和店铺团队。
总部管理团队主要负责整体战略规划、营销推广、财务管理等工作，地区管理团队则负责具体地区的管理工作，包括店铺选址、运营管理、人力资源管理等。
而店铺团队则是直接为消费者提供服务的团队，负责具体的店铺运营工作。
在星巴克的组织架构中，分工明确，层级清晰，各级管理团队之间的协作紧密，使得企业能够快速、有效地推动战略落地，实现业务目标。
总部管理团队能够及时对外部市场的变化做出战略调整，地区管理团队则能够有效地指导和监督店铺团队的具体运营工作，提高了整体运营效率。
2. 麦当劳的组织架构麦当劳的组织架构同样包括总部管理团队、地区管理团队和店铺团队。
总部管理团队负责全球战略规划、产品研发、品牌推广等工作，地区管理团队则负责具体地区的管理工作，包括店铺选址、市场营销、品牌推广等。
店铺团队则是直接为消费者提供服务的团队，负责店铺运营、服务等。
在麦当劳的组织架构中，也是分工明确，层级清晰，各级管理团队之间的协作紧密。
总部管理团队能够及时对外部市场的变化做出战略调整，地区管理团队则能够指导和监督店铺团队的具体运营工作，提高了整体运营效率。
二、人力资源管理1. 星巴克的人力资源管理星巴克注重员工的培训和发展，注重人才的挖掘和激励。
星巴克提倡企业文化，鼓励员工之间的合作和交流，创新意识强，注重员工的个人成长。
同时，星巴克还注重员工的福利待遇，提供具有竞争力的薪酬和福利，吸引了大量优秀的人才加入。
星巴克的员工培训制度完善，通过内部培训和外部培训相结合的方式，不断提高员工的专业技能和服务水平，同时还提供晋升机会和发展空间，激励员工积极进取。
麦当劳的人力资源管理体系
麦当劳的人力资源管理体系麦当劳是一家全球知名的连锁快餐品牌，它的成功主要归功于其卓越的人力资源管理体系。
作为一家服务行业企业，麦当劳的核心竞争力在于其服务质量和员工的工作效率和满意度，因此，管理员们认识到在企业成功的过程中，人力资源管理至关重要。
麦当劳人力资源管理体系的主要目标是确保企业稳定发展和员工满意度的提高，这也是企业长期稳定发展的关键所在。
该企业所采用的人力资源管理体系有以下几大特点。
1. 以员工为中心的管理思路麦当劳非常注重员工文化和团队精神的形成，认为员工是企业最有价值的资源，在历年来一直以优质的待遇和福利吸引和留住优秀的员工。
同时，为了帮助员工自我发展，麦当劳也提供了一系列的培训机会，从而使员工不断成长并提高企业的整体实力。
2. 以奖励激励员工麦当劳非常注重奖励制度的建立和完善，为员工提供了一系列的成长和晋升机会，如内部培训、职业发展等。
此外，麦当劳还设置了一套先进的绩效考核体系，以对员工的成长和表现进行评估和奖励，从而激励员工为企业做出更多的贡献。
3. 关注员工的健康和福利麦当劳为员工提供了健康的工作环境和完善的员工福利。
企业在设立麦当劳餐厅时就会考虑员工的工作环境，并制定了一套健康的工作制度和作息时间。
此外，企业还提供了一系列的健康和福利保障，如劳动保险、医疗保险、职业病保险等。
4. 强调员工的参与和沟通麦当劳非常注重员工的参与和沟通，为员工提供了一套开放和沟通的机制，以解决员工提出的问题和意见。
同时，麦当劳还会定期开展员工满意度调查，从而了解员工的需求和意见，为企业的改进和进一步发展提供准确的信息支持。
总之，麦当劳的人力资源管理体系非常完善，已经成为企业成功发展和员工个人成长的有效途径。
在未来，麦当劳将继续不断优化和完善管理体系，不断提高员工的工作效率和满意度。
麦当劳的人才梯队培养与内部晋升体系
·以最直接的实践积累良好的管理经验
汉堡大学
·课程包括两周的基础职工课程和11天的高级职工课程 ·主要教材是一本厚达360页的操作手册 ·基本作业讲习：教育管理人员制作方式、生产及质量管 理、销售管理、作业及资料管理、利润管理 ·高级作业讲习：侧重训练更高层次的管理人才，它将重 点放在以经营一家餐厅所需的知识来安排课程
麦当劳培训体系优与缺
优点
缺点
管理组培训
培训花费大，风险大，接受较好培训的员 工容易被“挖走”，造成损失。 部分员工学历不高由零工做起，对管理知 识的接受能力弱，培训效果不强。
员工培训
员工接受培训耗时多，每个管理人员每年 要20~30个工作日接受培训。 由于麦当劳对培训投入度高，培训成本高 ，效益相对较低。
精选课件
6
麦当劳培训体系概况
麦当劳餐厅培训体系优与缺 麦当劳餐厅培训追踪系统 麦当劳餐厅管理组培训
精选课件
7
麦当劳餐厅员工培训体系
训练 训练 训练 训练 训练 团队 内容 原则 实施 工具
训练经理
• 制定餐厅训练目标和计划
训练协调人
• 协助训练经理执行 追踪训练计划
训练员
• 餐厅训练的核心人物 • 与员工肩并肩，一对一的训练的执行者
多样的员工培训工具
保证全方面的培训以及反馈
完善的网络
更好的追踪培训效果，及时反馈信息
专业、分工明确的培训团队
全方面制定，实施、反馈培训的计划，过程 ，效果。及时发现。解决培训中的问题，不 断地完善培训系统
针对性
一对一的训练每一名员工定制合
理的培训计划，避免了填鸭式培
训，大大提高了培训质量
麦当劳人力资源管理模式的分析与启示
26 企业活力E NTERPR I SE V I T AL I TY・2009年第9期・[收稿日期]2009-06-28[作者简介]杜坤坤(1985—),女,中国石油华中湖北宜昌销售分公司,南昌大学环境工程学士。
麦当劳人力资源管理模式的分析与启示□杜坤坤(中国石油湖北宜昌销售分公司,宜昌443600) [摘要]麦当劳作为世界500强企业,快餐业毋庸置疑的龙头企业,虽然进入中国市场晚于其竞争对手肯德基,客观上面临着许多压力和挑战,但由于其独特的人力资源管理模式和人才培养体系,使其在客观劣势的情况下取得了骄人的成绩。
[关键词]麦当劳;人力资源管理;人才培养[中图分类号]C93 [文献标识码]A [文章编号]1003-4919(2009)09-0026-03 如今,麦当劳对于每个人来说,已经是再熟悉不过的字眼了,我们亲切的称之为“麦大叔”。
然而,当我们坐在窗明几净的快餐厅里大快朵颐的时候,却很少想到笑容可掬的麦大叔所背负着的压力与考验。
作为和肯德基并行于中国快餐业两大龙头之一的世界知名品牌麦当劳,较晚进入中国市场的事实无疑使它背负了更多的压力和挑战。
捷足先登的肯德基已经抢占了大城市中最佳的开店位置,而且连锁店的数量也将近麦当劳的两倍。
毫无疑问,肯德基占尽了天时地利的优势,使麦当劳在经营和拓展的过程中面临了更多的难题。
面对这些客观差距,麦当劳认为,企业的发展与竞争根本上是人才的发展与竞争。
要保证企业的成功与品质的统一,优秀的员工是其中的关键。
而要让众多文化背景、年龄不尽相同的员工与企业拥有共同的目标,拥有一套标准化行之有效的人力资源管理模式和成熟的员工培训体系就成了重中之重。
一、麦当劳人力资源管理及人才培养模式1.炸薯条、做汉堡是通向成功的必经之路麦当劳公司95%以上的管理人员来自有经验、有业绩的员工。
在麦当劳企业里75%以上的餐厅经理,50%以上的中高阶主管以及1/3以上的加盟经营者是由计时员工开始的[1]。
麦当劳的国际人力资源管理_ppt课件
目錄
公司背景 國際人力資源策略
他國人才招募與培訓
建議與啟示
公司背景
McDonald‘s Plaza 麥當勞餐廳是 大型的連鎖速食集團，在世界上大約擁 有三萬間分店，主要售賣漢堡包、薯條、 炸雞、汽水、沙拉等。麥當勞餐廳遍佈 在全世界六大洲百餘個國家。 麥當勞的黃金準則是“顧客至上， 顧客永遠第一”。提供服務的最高標準 是品質（Quality）、服務（Service）、 清潔（Cleanliness）和價值（Value）， 即QSC&V原則。
不被考慮。如果事先未培養出自己的接班人，那麼無論誰都不能提級晉升。這就猶如齒輪的 轉動，每個人都得保證培養他的繼承人並為之盡力；因為這關係到他的聲譽和前途。
國際人力資源策略
競爭者的福利制度；另外，薪資制度及福利政策的訂定，也是在績效薪酬(Pay
for Performance)的原則設立。福利政策包括：10年特休(Sabbatical)、美國
麥當勞股票選擇權(Stock Option)、公司車(Company Car)、海外會議 (Overseas Convention)、員工協助計畫(EAP – Employee Assistance Program) /麥老師員工諮詢專線。
麥當勞的訓練發展，強調職涯規劃的訓練發展系統(CareerLong Learning)，針對不同的職位，有不一樣的培訓計畫。另外， 每天在工作中，都是學習的機會(On-Job Training)。
國際人力資源策略
績效獎勵
麥當勞認為 提供一個具有市場競爭力的薪資福利環境， 是留住人才的誘
因之一，因此針對不同職等與不同表現的員工，麥當勞也設計了一套優於同業
國際人力資源策略
管理学案例---麦当劳的人力资源管理分析kjh
麦当劳黄金准则
质量（Ｑｕａｌｉｔｙ）
服务（Ｓｅｒｖｉｃｅ） 清洁（Ｃｌｅａｎ） 价值（Ｖａｌｕｅ）
为顾客提供高效、便 利的瞬间服务是麦当 劳所有员工的准则
麦当劳服务管理标准产品、顾客等候时间不超 过4分钟、顾客接受点膳开始至“欢迎再次光临时间， 规定不超过2分钟
点餐服务程序：询问、建议（诱导）销售、重复顾
客所点内容、告之顾客款数
收集产品：标志面向顾客，薯条靠在堡上、在营业
高峰时，柜台员工一定要小跑步，以加快服务速度、 缩短走动路线，争取一次拿几份产品
不受限制的晋升
更为重要的是，在麦当劳工作的 计时员工也有可能会当上经理。 一般企业虽然也用职位提升的方 法来刺激计时工作人员的积极性， 但到了某个职位便“到此为止” 了。 但是，麦当劳餐厅没有这个 限制。麦当劳规定计时工作人员 “凡有3个月以上工作经验者皆可 为经理级的组长，不受年龄和性 别的限制。” “麦当劳公司机会 之多，绝不亚于其他任何企业。”
没有试用期
一般企业试用期要３个月，但麦 当劳３天就够了。麦当劳招工先 由人力资源部门去面试，通过后 再由各职能部门面试，合适则请 来店里工作３天，这３天也给工 资。麦当劳没有试用期，但有长 期的考核目标。麦当劳会有一个 ３６０度的评估制度。
培训模式标准化
培训从一位新员工加入麦当劳的第一天 起，与有些企业选择培训班的做法不同， 麦当劳的新员工直接走向了工作岗位。 每名新员工都由一名老员工带着，一对 一地训练，直到新员工能在本岗位上独 立操作。在他们看来，边学边用比学后 再用的效果更好，在工作、培训一体化 中将企业文化逐渐融入麦当劳每一位员 工的日常行为中。
当地上有垃圾或者 客人离开时，服务 员会及时地出来打 扫。 服务员的态度 挺好，并且排 队的时间并不 长，当时人流 挺多时，店面 经理会指挥现 场，另开收银 台迚行服务。
麦当劳12大系统总纲
人员
保养 维护 利润
安全和 保安
销售
系统构建所遇八大问题
1.老板不重视
2.团队抵触
3.培训跟不上 4.对系统导入缺乏有效管理 5.急于求成 6.生搬硬套
7.认为系统很复杂
8.系统建设形式化
十二大系统建议推进组织架构图
企业发起人 安全和保全、保养维护（利 用建筑、设备供应商）
餐厅经理
厨师长
人力资源
财务
值班管理、 生 产 、 食 服务、排 品安全 班、训练
人事实务、 盘存管理、 内部沟通 业务计划
十二大系统建议责任分配表
十二大系统建议责任分配表
餐厅经理工作月历
餐厅经理工作月历
《餐饮连锁运营12大系统设计 》 方案班
L A I 哲 学
L isten to Learn A nalysis to Achieve
悉心聆听才能学习 分析积累才能成就
I mprovise to Improve 连续突破才能进步
十二大系统
品质服务清洁 QSC
服务 值班管理 领导才能 训练 生产
业务 计划
麦当劳员工绩效管理
绩效管理系统
何为绩效驱动要素？
• 策略焦点
了解并设定与业务的策略方向一致的目标。根据一致性原则调整优先任务和目标 ，并按策略优先次序执行。 期望的行为:
1.清楚地了解业务前景与策略，并确保个人目标与此策略保持一致并支持此策 略。
2.随着公司或部门策略方向的变化而检讨和调整设定目标及工作优先次序。 3.积极参与，确保团队/部门目标的实现。 对于管理人员: 1.应有效地沟通业务策略及其部门目标，以使所有部门成员朝着共同的目标和 方向努力。 2.确保个人和他人的工作计划，绩效目标与远景、策略保持一致。
绩效管理系统：何为绩效驱动要素？
• 指导和重视员工
积极支持他人（直接下属、同事和主管）的发展，并寻求他/她的自我发展。向他 人提供坦率及时的回馈。以礼貌和尊重的态度待人。重视和利用各类人员来取得 业务成果。 期望的行为:
1.尊重各专业人们的行为模式，贯彻实施麦当劳全球商务准则。 2.即便难以抉择时，也要以公平、礼貌、尊重待人。 3.积极对待偏见及狭隘性行为。 对于管理人员: 1.支持他/她（直接下属、同事及主管）的发展，确保其发展目标及行动计划 已被确立并执行。 2.定期向他人提供坦率及时的回馈，以便使其了解绩效执行状态。 3.尊重的态度指导他人，不得随意贬低其他员工。 4.相对选拔人员而言，是否善于发掘其他组织中的人才，而不仅仅局限于本团 队。 5.通过下属报告了解他/她的能力及需求，并指导其迈向成功。 6.尊重多样性价值观，并主动利用不同的观点和看法来谋取最佳业务成果
驱动要素的行为榜样。 3良好 • 以一致而有效的方式在此绩效驱动要素方面表现了期望的
行为。 2需改进 • 未能稳定和/或有效地达到此绩效驱动要素的某些预期表
现。 1不可接受 • 此绩效驱动要素的预期表现不可接受，需立即改进。实际
论麦当劳的人力资源管理
麦当劳的人力资源经管吃过麦当劳快餐的人都知道，在任何一个麦当劳店，你所获取的汉堡都是相同的。
这就是麦当劳的连锁规范化经管。
麦当劳的人力资源经管也相同有一套规范化经管模式，包含怎样面试，怎样发掘一个人的潜力，等等。
一、天才是留不住的麦当劳不用天才，天才是留不住的。
麦当劳请最合适的人材，愿意给你一个承诺，努力去工作的人。
麦当劳的职工不是只来自一个方面，而是从不同渠道请人。
麦当劳的人材组合是家庭式的。
去麦当劳能够看到有年龄大的人，也有年龄轻的人，年龄大的能够把经验告诉年龄轻的人，同时又被年青人的活力所带动。
所以，麦当劳请人不必定都是大学生，而是什么人都有。
二、鼓舞职工永久追求优异麦当劳的经管人员 95% 要从职工做起，包含人力资源部经理。
每当麦当劳北京公司要花 1200 万用于培训职工。
包含平常培训或去美国上汉堡大学。
麦当劳在中国有三个培训中心，培训中心的老师全都是公司有经验的运营人员。
餐厅部经理以上人员要到汉堡大学学习，北京 50 家连锁店已有 100 多人在汉堡学习过。
不但去美国、日本、新加坡，一些比较好的、他们没有去过的城市都去。
麦当劳就是要让职工感觉有发展。
一个公司在发展中，必定要保护社会地位。
发展职工时，不要总提钱。
没有钱千万不可以，钱也非全能。
所以给职工以发展最重要。
培训就是让职工获取赶快发展。
好多公司就像金字塔，越上去越小；麦当劳的人材系统像棵圣诞树，你能力足够大，就会让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你永久有升迁的时机，因为麦当劳是连锁经营。
麦当劳给每一个职工规划一个很长久的计划来改良此刻的情况。
鼓舞职工永久追求优异，追求第一。
自然，给每一个人同等的时机，不搞裙带关系。
三、没有试用期麦当劳的面试分三步：最先由人力资源部门去面试；第二步由各职能部门面试；第三步请他来店里工作三天，这三天也给薪资。
一般公司试工要三个月，有的六个月，麦当劳三天就够了。
但往常看这个人合适做什么工作，他有哪些长处，能够来帮助麦当劳公司。
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麦当劳的人力资源管理系统
麦当劳作为全球连锁餐饮业公认的领袖，在分析其纵横全球的商业模式时，有两点非常值得借鉴：一是关注客户追求的真正价值，“成为顾客最喜爱的用餐方式及场所”的企业价值观；二是麦当劳全球化扩张的营运模式。
麦当劳深知“复制”与“倍增”的重要性，可以将西式快餐的工业化生产、标准化操作、科学化管理，以及战略规划、经营理念等迅速移植到全球连锁化经营的每一家餐厅。
目前，麦当劳在中国内地的850家餐厅遍布于26个省、自治区和直辖市的108个次级行政区域。
全国各地每新开一家餐厅，麦当劳可以通过金蝶人力资源系统的“组织机构复制”功能，将标准的餐厅“组织机构、职位管理体系”复制到新餐厅的公司组织架构下的指定位置，在系统中迅速建立一套新的管理体系。
管理人员到任后即可展开后续的业务工作，使得数据的使用和维护变得快捷方便，并有效降低了管理成本。
承载麦当劳高效管理复制能力的，正是其人力资源的发展体系。
无论是“百分百顾客满意”的价值观，或是成功的管理模式，都需要通过企业的员工进行传递，离不开健全的人力资源管理体系的支持。
目前，在麦当劳的人力资源管理体系规划中，包含了“管理定位、体系设置、信息平台”等三大环节。
这三个环节既独立又相互支撑，构成一个逻辑上的循环。
三大环节的相互依存
基于有效实现管理能力复制的目的，麦当劳人力资源部门的管理定位即要体现在体系规划、制度建设等方面的保障，同时还要坚持能够提供咨询、服务的策略。
因此，麦当劳的人力资源管理定位归总为三大职能：其一是人力资源业务策略的制订者；其二是人力资源业务策略的推动者；其三是业务伙伴和顾问。
清晰、完整的定位使得麦当劳中国的人力资源管理具备了高起点和目标。
在具备良好目标的同时，麦当劳的人力资源部门制订了专业的体系设置内容，以能力素质、绩效评价和后备人才开发等环节构成了人力资源管理的基本骨架。
“通过构建能力素质模型体系，使得员工能力素质是可衡量的；根据工作目标和效率驱动要素，使得员工工作成果是可评价的；基于绩效结果和能力素质评估，使得后备人才开发是有体系的。
”这是麦当劳人力资源管理的最大特点。
一套健全完整的人力资源管理体系，涉及了吸引、任用、评价、开发、保留等一系列的业务，全部需要跨组织部门、跨行政层级、跨业务角色来协同完成，期间的工作复杂度和工作量是相当巨大的。
以目前麦当劳中国三个大区，十几个市场，850家门店，5万人的组织规模来衡量，都是一个无法想象的事情。
因此，采用一套既符合其人力资源管理思想又能够支撑其全部业务要求的信息平台，成为麦当劳“完美复制”人力资源发展体系的重要环节。
构建人力资源发展体系
员工在进入麦当劳后，都将面临一个前进的阶梯，而员工在公司的整个职业生涯中都将获得公平的机会，这在世界任何一处的麦当劳都是相似的。
麦当劳（中国）有限公司首席执行官施乐生（Jeff Schwartz）曾说过他第一天加入麦当劳的故事：那是1968年11月一个阴冷有雨的的周六，那年他十五岁，加入了家乡明尼苏达州的一家麦当劳餐厅，这是他的第一份工作。
他在派和麦香鱼位置接受培训，然后被派到了停车区，他就在雨中收拾垃圾，清空垃圾箱，全身都湿透了，感觉很冷。
一小时后，餐厅经理出来看他，让他进去并对他说道：“看看我们怎样才能挖掘你的潜力。
”这位餐厅经理就是Pat Flynn，后来他晋升为麦当劳的执行副总裁。
“你永远都无法估量关心和体贴对别人的影响会有多大，我很高兴Pat Flynn影响了我。
” 施乐生说，在麦当劳获得成功的人，都有一个共同的特点：从零开始，脚踏实地。
麦当劳95%的管理人员都是从炸土豆条、做汉堡包的普通员工做起的。
在麦当劳的能力词典中，素质分为三大类，包括核心素质、领导素质和专业素质；每个素质又分五大层级，包括表现不稳定、基本水平、进阶水平、专家水平、战略型领导水平。
麦当劳认为，员工的专业素质是可以经过后天培养的，核心素质和领导素质则是需要开发评估。
而麦当劳的人才开发阶梯，其核心受益于强大的培训体系。
麦当劳拥有基于统一规范的后备人才评价机制，挑选各地的优秀人才进行培养。
在年终绩效评估结束后，绩效结果为Top20%的5级以上职位任职者将接受人才评审，评审标准根据素质词典中对素质各层级的描述，结合员工在工作中的行为表现进行评价，评审内容则包括职位素质模型中的9个核心素质和4个领导素质。
每年通过人才评审的职员都进入麦当劳的后备人才库，这些人才将在企业战略扩张的过程中进行调配和共享。
麦当劳官方网站里，关于人才理念的开篇内容是：“我们不仅是餐厅，我们是以人为本的公司。
”麦当劳的人员愿景是成为全世界每一个社区中的最佳雇主，“最佳”的意思是，无论在就业机会、培训、发展、以及工作的满足感、回报和认同等各方面，均为雇员提供最佳的条件。
在中国，通过人力资源管理信息系统的支持，麦当劳在每一个社区中复制着人力资源的最佳管理模式，距离这个愿景越来越近。