企业诊断报告

X X传真机有限公司

企业诊断报告

策划设计：专家组

XX企业管理有限公司

2001年12月20日

目录

第一部分企业的基本情况__________________________________________第二部分企业存在的问题 _________________________________________

一、企业发展战略不够清晰________________________________________

二、企业组织结构有待继续完善____________________________________

三、企业财务管理比较薄弱________________________________________

四、企业的技术开发力度不够______________________________________

五、企业的销售体系仍需进一步完善________________________________

六、企业的信息化建设需实现集中管理______________________________

七、企业人事制度缺乏激励力度____________________________________

八、企业生产运营也需进一步改善__________________________________第三部分对策建议_______________________________________________

一、企业战略规划________________________________________________

二、加强财务管理与成本分析______________________________________

三、尽快加强技术开发能力________________________________________

四、加大人事制度改革力度，重新设计企业的分配制度 ________________

五、成立信息中心________________________________________________

第一部分企业的基本情况

XX传真机有限公司成立于1993年，距今有8年的历史，已成为中国国内最大的传真机生产企业，投资资金4400万美元，设计生产能力40万台/年，现达到约24万台/年，产品面向世界市场。2000年的销售收入，达72,747万元。

公司的组织体系具有：产品开发、品质保障、市场销售、生产运营、企业综合管理五个方面的功能，产品质量已取得ISO、美、英、法国及欧洲等多项国际认证，企业的技术开发中心已成为国内最大的传真机开发中心，中心内技术人才素质较高，研究生曾占42.6%，达20名。

企业生产：B/C系列、H系列、L20系列、SMT系列、TX系列等多种传真机产品及电子白板、墨粉等办公用品，其中传真机产品在目前中国的市场占有率达12%左右。1998-2000的三年间，已生产销售传真机56.7万多台，创净利润达6300多万元，固定资产原值：1998年13,140.96万元，1999年13,987.07万元,2000年14,182.49万元，三年增值了1,041.53万元，可见其逐年有所增加，折旧从1998年的4.67%上升到2000年的5.85%，也是逐年提高，企业经营实现了保值增值。

企业的社会效益：获全国质量效益型先进企业、全国电子百强企业、上海市出口额百强、全国外商投资企业上海市优秀企业、上海市高新技术企业等多项荣誉称号。

企业近三年来，经营情况见下图：

上海理光财务基本数据

单位：万元

注：R&D为公司开发费用各年合计

第二部分企业存在的问题

2001年10月22日起，专家组听取了公司总经理原和幸先生对公司情况的介绍，考察了生产现场，收集并分析了有关资料，并与公司副总经理中山和夫先生、生产本部长大贯裕一先生、开发中心所长

和田义典先生等高级经营层人员进行了比较广泛深入的交流，并在朱彦元副总经理领导的专家组内进行了多次研讨。归纳起来企业尚存在以下问题：

一、企业发展战略不够清晰

企业的中长期规划尚未形成，企业的发展定位，企业产品规模、经济效益目标也没有明确的设定。例如：产品的市场占有率规划；企业产品结构的战略；传真机及相关产品的开发规划；发展激光、多功能传真机的具体计划；资金的投入、人才的配置、市场的预测、研制的方法均没有明晰的策划。

现在企业生产能力大于销售能力，2000年全年销售22.06万台，只占生产能力的56%，而企业的保本点是21.7万台，只超过保本点9000台，今年1---9月销售收入只有3.8亿元，与去年同期5.8亿相比，下降了34.5%（分析其原因是：因为新产品的投入），但总体来看，销售市场的潜力很大，需要对现有营销体制作结构性调整，并“有力度”地开发适合市场需要的新产品。

二、企业组织结构有待继续完善

企业组织层次多，造成资源分散、管理效率低，需要在满足企业功能的前提下深入研究组织扁平

化的问题。部门与部门之间各自为政的情况严重，需通过合并及剥离进行进一步的结构调整。提升企业管理功能，把生产管理重心下移，辅助人员较多，需进一步精简剥离。PCB事业部、营销部门与开发中心的定位问题需进一步研究。

三、企业财务管理比较薄弱

企业基本上没有＂全面预算管理＂，成本分析不够，公司对财务信息缺乏系统的分析与对策研究，表现在：

（一）财务部门根本就不做盈亏曲线，对企业的成本控制缺乏动态调整的机制；

（二）开发部门缺乏研究提高附加值的水平和目标；

（三）销售部门缺乏对保本点与市场开发战略的分析；

（四）生产部与技术部缺乏缩短生产周期与降低成本的研究。

当今企业以财务管理为中心，而公司的经营者却对财务信息缺乏系统的分析与对策研究。