《现代企业管理》项目三：做出企业决策和制定计划
第三章 现代企业计划与决策
时间
范围 预算 应变 措施
何时做when
涉及哪些部门、何地where 需要投入多少资源 how much 实际与前提不相符怎么办
起止时间、进度安排
组织层次或地理范围 费用、代价 最坏情况的计划
4
第三章 现代企业计划与决策
使命 目标
策略（战略） 政策（战术） 程序 规则 方案 预算
其中： 1）使命：表明组织的基本作用或任务。 2）目标：活动所针对的最终目标。 3）策略：确定企业的基本长期目标，采 取行动，分配必须的资源以达到目标。 4）政策：指导或沟通决策思想的正面的 陈述或理解。 5）程序：制定处理未来活动的一种必须 方法的计划，行动指南。 6）规则：详细的阐明明确的必需行动或 非必需的行动，没有酌情处理的余地。 7）方案：一个综合性的计划包括目标、 政策、程序、规则、任务分配、要采取的 步骤、要使用的资源以及为完成预定行动 方针所需的其他要素。 8）预算：预期结果、报告。
例1 某企业生产的某产品销售单价为500元，固定总成本为 800万元，单位变动成本为250元，求盈亏平衡点的销售量。
Q0 F 8000000 32000(台) P C 500 250
28
第三章 现代企业计划与决策
②确定完成目标利润时的销售量
已知目标Z’，求达到此目标利润时的销售量Q’ PQ’=F+CQ’+Z’ 带入公式，求出Q’ 例2 某销售公司销售一种录音机，售价300元，该公司固定 总成本为40万元，单位变动成本为240元，如果2007年要实 现目标利润20万元，销售量应该达到多少？
标的相关问题的决策。
战术决策解决的是有关组织的具体部门或职能在未来各个较短的时期
实现的细节问题的决策。
《现代企业管理》项目三：做出企业决策和制定计划
三、決策的方法
（3）小中取大法、大中取大法、後悔值法 ①小中取大法：管理者對未來持悲觀的看法， 從各方案的最小收益值中挑選一個收益最大或 損失最小的收益值作為決策的最優方案。 ②大中取大法：管理者對未來持樂觀的看法， 從各方案的最大收益值中挑選一個收益最大或 損失最小的收益值作為決策的最優方案。 ③後悔值法：管理者會為自己的選擇而後悔， 從各方案的最大後悔值中挑選一個最小的作為 決策的最優方案。
二、企業決策的程式
1．發現問題 2．確定目標 3．制訂多種方案 4．優選方案 5．貫徹實施 6．回饋及追蹤檢查
三、決策的方法
1．定性決策方法 2．定量決策方法
三、決策的方法
1．定性決策方法 （1）頭腦風暴法 （2）德爾菲法 （3）名義小組法 （4）哥頓法
三、決策的方法
（1）頭腦風暴法 頭腦風暴法又稱專家會議決策法，是 指依靠一定數量專家的創造性邏輯思維 對決策對象未來的發展趨勢及其狀況做 出集體判斷的方法。
任務二：制定企業計畫
一、企業計畫的內容 二、企業計畫的形式 三、企業計畫的制訂程式 四、企業計畫的制訂方法
一、企業計畫的內容
計畫是對未來的活動所做的事前安排、 預測和應變處理。計畫工作是管理者確 定必要的行動方針，以期在未來的發展 中能夠實現目標的過程。
一、企業計畫的內容
“5W2H”+一個前提+應變措施 要素 前提 目標 所要回答的問題 該計畫在何種情況下有效 做什麼（what） 內容 預測、假設、實施條件 最終結果、工作要求
費用、代價 最壞情況的計畫
二、企業計畫的形式
（1）目的或任務 （2）目標 （3）戰略 （4）政策 （5）程式 （6）規則 （7）規劃 （8）預算
三、企業計畫的制訂程式
浅谈现代企业管理决策
浅谈生活中的管理决策是管理工作的本质，管理的各项职能——计划、组织、领导、控制和创新，都离不开决策。
美国决策管理大师西蒙说过管理就是决策，可见决策在管理中的重要性。
那么随着经济的发展，企业规模的扩大，市场竞争程度加剧和企业目标的进一步多元化发展，现代企业管理决策有了鲜明的特点。
什么是决策呢？其实决策就是从两个以上的备选方案中选择一个的过程。
从系统的观点来看，决策是由决策主体、决策客体、决策理论方法和决策结果构成的一个有机整体。
决策的主体是管理者。
既可以是单个的管理者，也可以是由多个管理者组成的集体或小组。
决策的客体是指影响决策的因素，包括环境、企业的组织文化、伦理标准等。
如市场相对稳定，那么企业的决策很可能是之前决策的延续，对于市场发生急剧变化的企业，决策重点就是企业的经营方向和内容的调整。
而处于竞争市场的企业，则需要密切关注竞争对手的动向，不断推出新的产品，努力改善促销宣传，建立健全销售网络。
同时在偏向保守的组织文化企业中，人们可能不愿意做出新的、彻底改变的决策，对发生的变化产生怀疑、抗御的心理与行为，但是对于具有开拓精神、愿意尝试创新的组织，人们希望发生一些好的变化。
决策离不开决策的理论与方法。
决策理论与方法的功能在于将现代科学技术成果运用于决策过程，从整体上提高了管理决策的科学性，减少和避免决策结果的偏差与失误。
比如，遵循科学的决策程序，采用适宜的决策方法，把定性和定量分析相结合。
管理者在进行决策时离不开信息，信息的数量和质量直接影响决策水平。
这就要求管理者在做出决策前尽可能通过多种渠道收集信息。
决策的目的是为了解决问题，同时决策是一个过程。
在决策过程中，管理者要作出最后的决定。
并对方案进行评估和监督。
从管理决策的构成来看，现代企业管理决策呈现出下列特点：决策主体来看，现代企业的决策管理者由单个管理者变成了多个管理者组成的集体、团队综合各方面的影响作出决定。
相对于个人决策，集体决策能更大范围地汇总信息，能拟定更多的备选方案，能得到更多的认同，能更好地沟通，作出更好的决策等。
第三章_计划与决策 现代企业管理
不确定型决策方法
乐观决策法
悲观决策法
等概率法
最小后悔值法
例：企业的某种产品市场销售可能出现四种情况， 较好、一般、较差、很差。现提出三种销售方案 每种方案在可能的市场状况下，益损值可以估算 或推算出来，如表，请对方案作出评价。
损益值 方案 状态 较好 一般 较差 很差
A1 A2 A3
200 300 425
Fc -------- = P-V ------- = 200
20-5 • 2、Q=3000/25-5 = 150（件） • 3、Q=3000/20-10 = 300（件）
【案例分析】 某企业固定成本为80万元，单位产品售 价为2000元，单位产品变动成本为1200元。 计算：①盈亏平衡点的销量。②目标利 润为40万元时的销售量。③经营安全率在 30%以上时的销售量。
销售方案
A方案 B方案 C方案 D方案
良好
190 160 120 250
一般
110 130 80 100
较差
20 -80 -30 -50
要求：利用乐观法则、悲观法则和后悔值准则进行 销售方案的决策。
第二节 企业计划
【开篇案例 】 松下电器工业公司的故事
30多年前，美国无线电 公司(RCA) 、通用电气公 司(GE)和齐尼思公司 （Zenith）等统治着美国 的电视机市场。
某纺织企业生产某种牌号的围巾， 固定成本为3000元，销售单价为20元，单 位变动成本为5元，试计算： • 1、企业的盈亏平衡点是多少？ • 2、如果把产品的单价提高到25元，则销 售量应该是多少？ • 3、变动成本提高到10元，其他因素不变， 那么盈亏平衡点销售量应该是多少？
解： 3000 • 1 、Q 0 = (件)
企业管理中的决策制定和执行
企业管理中的决策制定和执行决策制定和执行是企业管理过程中至关重要的环节，它直接关系着企业的发展和运营效益。
本文将从决策制定的前期准备、决策制定的过程、决策执行的要点以及决策执行的挑战等方面深入探讨企业管理中的决策制定和执行的重要性以及具体的操作方法。
1. 决策制定的前期准备在制定决策之前，企业管理者需要进行全面而准确的数据收集和信息分析，以便对问题进行充分的了解和分析。
这包括对行业趋势、市场竞争、客户需求和企业资源等方面的详细研究。
通过有效的信息收集和分析，管理者能够更好地评估环境变化、竞争对手的策略以及内部资源的配置情况，为决策制定提供可靠的依据。
2. 决策制定的过程决策制定的过程通常包括明确目标、方案选择、评估风险和预测结果等环节。
首先，管理者需要明确目标，即确定要解决的问题，并确立明确的目标和理想结果。
然后，在各种可能的方案中进行选择，并评估每个方案的利弊。
在选择方案的同时，还需要考虑风险因素，并进行风险评估。
最后，通过模拟和预测的方式，对各种方案的结果进行推测和预测，以便选择最佳的方案。
3. 决策执行的要点决策制定只是一个开始，真正的挑战在于决策的执行。
在决策执行的过程中，管理者需要充分发挥领导力和团队合作的能力，确保整个团队对决策的目标和方案有明确的理解。
此外，合理的资源配置与整合也是决策执行的关键要点。
管理者需要根据决策的要求，合理配置企业的人力、物力和财力资源，并通过有效的整合和协调，确保决策的顺利实施。
4. 决策执行的挑战决策执行过程中的挑战包括内外部环境的变化、沟通和协调的障碍、员工的抵触情绪等。
面对变化的外部环境，管理者需要灵活应对，及时调整决策方案，以适应环境的变化。
同时，在决策执行中，管理者还需要具备良好的沟通和协调能力，以便与各个部门和员工进行有效的沟通和协作。
另外，一些员工可能会对决策抱有抵触情绪，可能会出现执行不力的情况。
管理者需要充分了解员工的需求和关切，通过激励和培训等手段，增强员工的执行力和决策执行的效果。
项目三：做出企业决策和制定计划
120
80 10
最大后悔值
后悔值 销路好 一般 差
0 20 90 80 0 40 180 80 0
90 80 180
练习一
分别用乐观法、悲观法、最小后悔值法进行 决策。
决策树的构成要素
用 表示，有几次决策，就有几个决策点
用 表示，从决策点引出的分枝，并与 状态结点相连，每一个分枝代表一个方案。
状态结点 用 表示，处于方案枝的末端，每一方案 都有可能面临几种自然状态，由此结 点引出各种状态。
概率枝 从状态结点引出的分枝，每一分枝代表 一种自然状态。每一种自然状态的概率 可以估算，并在概率枝上标出。
二、企业决策的程序
1．发现问题 2．确定目标 3．制订多种方案 4．优选方案 5．贯彻实施 6．反馈及追踪检查 纠正目标OR纠正行为
三、决策的方法
1．定性决策方法 （1）头脑风暴法 （2）德尔菲法 （3）名义小组法 （4）哥顿法
头脑风暴法
有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，
电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压
•（1）计算在每种状态下下选，择后不最悔同大值方收是案益指的值后在与悔自值各然；方状案态 •（2）找出每个方案的最大后悔收值益；值的差额
•（3）从最大后悔值中找出最小值；（4）决策
方案 状态 甲方案 乙方按 丙方案
损益值 销路好 一般 差
300
140 -80
220
160 -30
求： （1）该厂的盈亏平衡点产量应为多少？
（2）如果要实现利润200000元时，其产 量应为多少？
（1）盈亏平衡点分析法
解：（1）该厂的盈亏平衡点产量应为：
Q C 200000 4000（ 0 件） P V 15 10
现代企业管理》项目三：做出企业决策和制定计划
四、企业计划的制订方法
1．目标管理法
（1）目标管理与传统管理方式相比有鲜明的特点
① 重视人的因素 ② 建立目标锁链与目标体系 ③ 重视成果
（2）目标管理的具体做法
① 目标的设置 ② 实现目标过程的管理 ③ 总结和评估
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四、企业计划的制订方法
2．滚动计划法 滚动计划法是一种定期修正未来计划的
指依靠一定数量专家的创造性逻辑思维 对决策对象未来的发展趋势及其状况做 出集体判断的方法。
10
三、决策的方法
（2）德尔菲法 德尔菲依据系统的程序，采用匿名发
表意见的方式，即专家之间不得互相讨 论，不发生横向联系，只能与调查人员 发生关系，通过多轮次调查专家对问卷 所提问题的看法，经过反复征询、归纳、 修改，最后汇总成专家基本一致的看法， 作为预测的结果。
项目三：做出企业决策和制定计划
1
知识目标
1．掌握决策的特征、原则和程序。 2．掌握决策的各种方法。 3．了解企业计划的内容和形式。 4．掌握制订企业计划的各种方法。
2
技能目标
1．能应用所学知识进行一般的定量和定性 决策。
2．能利用目标管理的方法管理工作。 3．能够编制滚动式计划。
3
任务一：做出企业决策
从各方案的最大后悔值中挑选一个最小的作为 决策的最优方案。
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任务二：制定企业计划
一、企业计划的内容 二、企业计划的形式 三、企业计划的制订程序 四、企业计划的制订方法
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一、企业计划的内容
计划是对未来的活动所做的事前安排、 预测和应变处理。计划工作是管理者确 定必要的行动方针，以期在未来的发展 中能够实现目标的过程。
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三、企业计划的制订程序
现代企业管理项目三 做出企业决策和制订计划
头脑风暴法可以分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法） 和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。 前者是在专家群体决策中尽可能地激发创造性，产生尽可能多的 设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析 其现实可行性的方法。
项目三 做出企业决策和制订计划
（2）德尔菲法。
15
德尔菲依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间 不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系的方 式，决策者通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反 复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预 测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。德尔菲法的 具体实施步骤如下。 ① 组成专家小组。 ② 向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个 问题的所有背景材料，然后，由专家做书面答复。
通常说的狭义的决策是指在几种行动方案中进行选择，广义的决 策除了包括侠义的决策，还包括在付出最后选择之前必须进行的 一切。
项目三 做出企业决策和制订计划
2．决策的特征 （1）目标性。 （2）预见性。
4
（3）选择性。
（4）实施性。 3．决策的原则 （1）信息原则。 （2）预测原则。
（3）系统原则。
（4）优化原则。 （5）智囊原则。 （6）动态原则。
项目三 做出企业决策和制订计划
1
知识目标 1．掌握决策的特征、原则和程序。 2．掌握决策的各种方法。 3．了解企业计划的内容和形式。 4．掌握制订企业计划的各种方法。 技能目标 1．能应用所学知识进行一般的定量和定性决策。 2．能利用目标管理的方法管理工作。 3．能够编制滚动式计划。
项目三 做出企业决策和制订计划
项目三 做出企业决策和制订计划
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第三章 企业计划管理《现代企业管理》PPT课件
二 计划工作的步骤
2
银行
3
1
存款
确定备
确定
选方案
目标
7
步骤
4
评价备
编制
选方案
预算
6
5
制订派
选择
生计划
方案
三 计划的制订方法
计划的制订方法有很多，常见的除本量利分析法外，还有以下 几种：
投入产出法 01
02 综合平衡法
甘特图法 06
03 定额比例法
线性规划法 05
04 网络图法
三 计划的制订方法
三 计划的制订方法
（五）线性规划法
线性规划法是辅助人们进行科学管理的一种数学方法，即在一 组约束方程下，寻求一个目标函数的最大值或最小值。它的数 学模型是：在满足下列m个约束条件下，
• g（x1，x2，…，xn）{≤，=，≥}bi（i=1，2，…，m） 求x1，x2，…，xn等n个变量之值，使目标函数Z=f（x1，
做）
06
How Much （多少 成本）
07
二 计划工作的作用
01 指明方向，协调活动 预测变化，减少冲击 02
03 减少重复和浪费 有效地进行控制 04
三 计划的种类
01 （一）按计划的时间划分
• 1.中长期计划 • 2.年度计划 • 3.作业计划
（三）按计划的作用和层次划分
03
• 1.战略计划 • 2.战术计划
（二） 计划指标的具体要求
企业计划指标是企业在计划期 内预计实现目标值的具体体现。 对企业计划指标的具体要求包 括先进性与科学性、稳定性与 严肃性、综合性与分散性。
一 计划的权变因素
（一）组织层次
高层管理人员主要制订具有战略性、方向性和长远性的计划，计划工 作的重点应放在战略计划上；基层管理者主要制订局部的、具体的、 短期的计划，计划工作的重点应放在可操作性上；中层管理者制订的 计划内容应介于高层与基层管理者之间。组织层次与计划工作重点之 间的关系如图3-3所示。
企业管理中的决策制定
企业管理中的决策制定在企业管理中，决策制定是一项至关重要的任务。
它涉及到选择最佳的行动方案以遵循组织的目标和价值观。
在这篇文章中，我们将探讨决策制定的过程、影响因素以及如何做出明智的决策。
一、决策制定的过程决策制定的过程可以分为以下几个阶段：问题识别、信息收集、方案评估和选择、执行和监控。
1. 问题识别：首先，管理者需要识别出存在的问题或挑战。
这可能涉及到分析过去的绩效，研究市场趋势，或评估内部流程的效率。
2. 信息收集：在问题识别后，管理者需要收集与问题相关的信息。
这涉及到收集数据、资料或从相关人士那里获取观点和建议。
3. 方案评估和选择：一旦信息收集完毕，管理者需要评估各种可行的方案并选择最佳的方案。
这可能涉及到比较不同方案的优劣势、风险和回报等。
4. 执行和监控：一旦做出了决策，管理者需要实施所选方案，并持续监测和评估执行结果。
必要时，调整决策以适应新情况。
二、决策制定的影响因素决策制定受到多种因素的影响，包括组织文化、信息可用性、时间限制和风险接受度。
1. 组织文化：组织的价值观和文化对决策制定有着重要影响。
例如，某些组织可能更加注重创新和冒险，而另一些组织可能更加注重稳定和合规性。
2. 信息可用性：决策制定所依赖的信息的可用性也是一个关键因素。
如果管理者无法获得足够准确的信息，他们可能会面临风险和挑战。
3. 时间限制：在决策制定过程中，时间通常是有限的。
管理者需要在有限的时间内做出决策，这可能导致一些方案未经充分评估就被选择。
4. 风险接受度：不同的企业和管理者对风险的接受度有所不同。
一些企业可能更愿意冒险尝试新的创新方案，而其他企业可能更倾向于保守的决策。
三、做出明智的决策做出明智的决策需要一定的技巧和策略。
以下是一些有助于做出明智决策的要点：1. 收集多样化的观点：获取来自不同部门、团队或个人的不同观点和经验，以便获得更全面的信息。
2. 分析数据和趋势：使用数据和趋势分析来辅助决策制定。
现代企业管理策划书3篇
现代企业管理策划书3篇篇一《现代企业管理策划书》一、引言在当今竞争激烈的市场环境中，有效的企业管理对于企业的生存和发展至关重要。
本策划书旨在为现代企业提供一套全面、系统且具有针对性的管理方案，以帮助企业提升运营效率、增强竞争力并实现可持续发展。
二、企业现状分析1. 对企业目前的组织架构、业务流程、人力资源状况等进行深入评估，找出存在的优势和不足。
2. 分析市场竞争态势，了解行业趋势和竞争对手的策略。
3. 明确企业的核心目标和战略方向。
三、管理目标设定1. 提高生产效率和产品质量。
2. 优化人力资源配置，提升员工满意度和忠诚度。
3. 加强市场营销能力，扩大市场份额。
4. 提升财务管理水平，确保资金的合理使用和稳定流转。
四、管理策略制定1. 组织架构优化根据业务需求和发展战略，调整和完善组织架构，明确各部门职责和权限。
建立高效的沟通机制和协作平台。
2. 人力资源管理制定科学的招聘、培训和绩效管理体系。
提供有竞争力的薪酬福利和职业发展通道，吸引和留住优秀人才。
3. 生产与运营管理引入先进的生产技术和管理方法，优化生产流程。
加强质量管理，建立严格的质量控制体系。
4. 市场营销策略进行市场细分和定位，制定针对性的营销策略。
加强品牌建设和推广。
5. 财务管理完善财务预算、成本控制和资金管理体系。
进行风险评估和防范。
五、实施计划1. 明确各项策略的实施步骤和时间节点。
2. 确定责任部门和责任人，确保任务落实到位。
3. 建立监督和评估机制，定期对实施效果进行检查和调整。
六、风险评估与应对1. 识别可能出现的风险，如市场变化、政策调整、人才流失等。
2. 制定相应的应对措施，降低风险对企业的影响。
七、通过实施本策划书所提出的现代企业管理方案，企业有望在各个方面取得显著提升，为实现长期稳定的发展奠定坚实基础。
同时，企业应根据实际情况不断调整和完善管理策略，以适应不断变化的市场环境。
篇二《现代企业管理策划书》一、引言在当今竞争激烈的市场环境下，有效的企业管理对于企业的生存和发展至关重要。
第三章企业计划与决策 新编现代企业管理课件
确定型决策：条件可控，各方案结果确定。 非确定型决策：状态未知，各个状态的概率亦未知。 风险型决策：状态可知，各个状态的出现概率可知。
9
第一节 经营决策
三、决策的过程★
1.识别机会 或诊断问题
2.识别目标
3.拟定备选 方案
4.评估备选 方案
7.监督 和评估
6.选择实施 战略
– 程序性决策：解决例行问题。有经验、程序、标准可循 – 非程序性决策：解决例外问题而进行的决策。
7
第一节 经营决策
决策与管理层次的关系
管理层次
花费的时间
高层 中层
战
管业
略
理务
决
决决
基层 策
策策
8
二、决策的类型（下）
按决策的起点分
初始决策 追踪决策
按决策的主体分
集体决策。二人智慧胜一人，但有趋同性、心理暗示 个人决策。
A
F 固定成本 V 总变动成本 Cv 单 位 变 动 成 本
Q 产量
亏 损
O
Q0
S 盈 利C
V F
Q
27
第二节 经营决策的方法
产量、成本、盈利的关系
S C P F CVQP
S 销售收入
SC
P 盈利
设W 为单位产品价格
A
则在盈亏平衡点
S C
亏
WQ F CvQ
损
保 本 量 Q0 F (W C v ) O 利 润 P WQ F CV Q
– 长期决策：关于组织长期发展方向、全局性的决策。 – 短期决策：为实现长期目标而进行的短期战术决策。
• 按决策重要程度分（附图：管理层次与决策）
现代企业管理策划书3篇
现代企业管理策划书3篇篇一现代企业管理策划书一、策划书名称现代企业管理策划书二、策划书目的为了提高企业管理水平，增强企业竞争力，实现企业可持续发展，特制定本策划书。
三、策划书内容1. 企业战略规划明确企业使命、愿景和价值观。
分析企业内外部环境，包括宏观环境、行业环境和竞争环境。
制定企业发展战略，包括业务战略、职能战略和国际化战略。
确定战略实施的路径和步骤，包括战略推进计划和资源配置计划。
2. 组织结构优化设计符合企业战略的组织结构，包括职能型、事业部型、矩阵型等。
明确各部门的职责和权限，建立有效的沟通协调机制。
优化岗位设置，合理配置人力资源。
制定岗位说明书和工作流程，提高工作效率和质量。
3. 人力资源管理制定科学的招聘、选拔、任用、考核、激励和培训制度。
建立员工职业生涯规划体系，促进员工与企业共同发展。
建立员工沟通反馈机制，及时解决员工关心的问题。
4. 绩效管理设计合理的绩效考核指标体系，包括关键绩效指标（KPI）和工作目标设定（GS）。
建立绩效考核机制，定期对员工进行考核，并将考核结果与薪酬、晋升等挂钩。
提供绩效反馈和辅导，帮助员工改进工作绩效。
建立绩效申诉机制，保障员工的合法权益。
5. 薪酬福利管理设计具有竞争力的薪酬体系，包括基本工资、绩效奖金、津贴补贴等。
建立福利制度，包括社会保险、住房公积金、商业保险、带薪休假等。
定期进行薪酬调查和福利评估，确保薪酬福利水平的合理性和公平性。
提供员工福利计划选择，满足员工多样化的需求。
6. 信息化管理规划企业信息化建设，包括硬件设施、软件系统和网络环境等。
建立信息管理制度，规范信息的收集、存储、处理和传递。
加强信息安全管理，保障企业信息的保密性、完整性和可用性。
推动信息化应用，提高企业管理效率和决策水平。
7. 风险管理识别企业面临的各种风险，包括战略风险、财务风险、市场风险、运营风险等。
分析风险的影响程度和发生概率，制定相应的风险应对策略。
建立风险管理制度，规范风险的识别、评估、控制和监测。
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三、决策的方法
（3）小中取大法、大中取大法、后悔值法
①小中取大法：管理者对未来持悲观的看法，
从各方案的最小收益值中挑选一个收益最大或 损失最小的收益值作为决策的最优方案。
②大中取大法：管理者对未来持乐观的看法，
从各方案的最大收益值中挑选一个收益最大或 损失最小的收益值作为决策的最优方案。
③后悔值法：管理者会为自己的选择而后悔，
人选、奖惩措施
何时做（when）
起止时间、进度安排
涉及哪些部门、何地（where） 组织层次或地理范围
需要投入多少资源（how much） 费用、代价
实际与前提不相符怎么办
最坏情况的计划
二、企业计划的形式
（1）目的或任务 （2）目标 （3）战略 （4）政策 （5）程序 （6）规则 （7）规划 （8）预算
项目三：做出企业决策和制定计划
知识目标
1．掌握决策的特征、原则和程序。 2．掌握决策的各种方法。 3．了解企业计划的内容和形式。 4．掌握制订企业计划的各种方法。
技能目标
1．能应用所学知识进行一般的定量和定性 决策。
2．能利用目标管理的方法管理工作。 3．能够编制滚动式计划。
任务一：做出企业决策
三、决策的方法
（1）量本利分析法 量本利分析法是根据产量、成本、利
润三者之间的相互关系，进行综合分析、 预测利润、控制成本的一种数学分析方 法。通常也称为“盈亏分析法”、
三、决策的方法
（2）决策树法 决策树法是根据逻辑关系将决策问题
绘制成一个树形图，按照从树梢到树根 的顺序，逐步计算各结点的期望值，然 后根据期望值准则进行决策的方法。
滚动计划法示意图
四、企业计划的制订方法
滚动计划法优点：
①适合于任何类型的计划。 ②缩短了计划的预计时间，提高了计划的准确性。 ③使短期计划和中期计划很好地结合在一起。 ④使计划更富有弹性，实现了组织和环境的动态
协调。
四、企业计划的制订方法
3．网络计划法 网络计划法，又称为关键路线法、统
筹法，它是利用网络技术制订计划，并 对计划进行评价、审定的技术方法。
指依靠一定数量专家的创造性逻辑思维 对决策对象未来的发展趋势及其状况做 出集体判断的方法。
三、决策的方法
（2）德尔菲法 德尔菲依据系统的程序，采用匿名发
表意见的方式，即专家之间不得互相讨 论，不发生横向联系，只能与调查人员 发生关系，通过多轮次调查专家对问卷 所提问题的看法，经过反复征询、归纳、 修改，最后汇总成专家基本一致的看法， 作为预测的结果。
三、企业计划的制订程序
（1）估量机会 （2）确定目标 （3）确定计划的前提 （4）制订可供选择的方案 （5）评价各种方案 （6）选择方案 （7）制订派生计划 （8）使用预算形式
四、企业计划的制订方法
1．目标管理法 2．滚动计划法 3．网络计划法
四、企业计划的制订方法
1．目标管理法 目标管理是以目标为导向，以人为中 心，以成果为标准，使组织和个人取 得最佳业绩的现代管理方法。
四、企业计划的制订方法
1．目标管理法
（1）目标管理与传统管理方式相比有鲜明的特点
① 重视人的因素 ② 建立目标锁链与目标体系 ③ 重视成果
（2）目标管理的具体做法
① 目标的设置 ② 实现目标过程的管理 ③ 总结和评估
四、企业计划的制订方法
2．滚动计划法 滚动计划法是一种定期修正未来计划的
方法，它的基本思想是：根据计划执行 的情况和环境变化的情况定期调整未来 的计划，并不断地逐期向前推进，使短 期计划和中期计划有机地结合起来。
三、决策的方法
德尔菲的具体实施步骤：
① 组成专家小组 ② 向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个
问题的所有背景材料，然后，由专家做书面答复。 ③ 各专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明
自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。 ④ 将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分
二、企业决策的程序
1．发现问题 2．确定目标 3．制订多种方案 4．优选方案 5．贯彻实施 6．反馈及追踪检查
三、决策的方法
1．定性决策方法 2．定量决策方法
三、决策的方法
1．定性决策方法 （1）头脑风暴法 （2）德尔菲法 （3）名义小组法 （4）哥顿法
三、决策的方法
（1）头脑风暴法 头脑风暴法又称专家会议决策法，是
从各方案的最大后悔值中挑选一个最小企业计划
一、企业计划的内容 二、企业计划的形式 三、企业计划的制订程序 四、企业计划的制订方法
一、企业计划的内容
计划是对未来的活动所做的事前安排、 预测和应变处理。计划工作是管理者确 定必要的行动方针，以期在未来的发展 中能够实现目标的过程。
一、企业计划的内容
要素 前提 目标 目的 战略 责任 时间表 范围 预算 应变措施
“5W2H”+一个前提+应变措施
所要回答的问题
内容
该计划在何种情况下有效
预测、假设、实施条件
做什么（what）
最终结果、工作要求
为什么要做（why）
理由、意义、重要性
如何做（how）
途径、基本方法、主要战术
由谁做（who）
一、决策的特征、原则和类型 二、企业决策的程序 三、决策的方法
一、决策的特征、原则和类型
1．决策的特征
（1）目标性 （2）预见性 （3）选择性 （4）实施性
一、决策的特征、原则和类型
2．决策的原则
（1）信息原则 （2）预测原则 （3）系统原则 （4）优化原则 （5）智囊原则 （6）动态原则 （7）求实创新原则 （8）公正原则
（4）哥顿法 该法与头脑风暴法相似，由会议主持
人先把决策问题向会议成员作笼统的介 绍，然后由会议成员讨论解决方案；当 会议进行到适当时机，决策者将决策的 具体问题展示给小组成员，使小组成员 的讨论进一步深化，最后由决策者吸收 讨论结果进行决策。
三、决策的方法
2．定量决策方法 （1）量本利分析法 （2）决策树法 （3）小中取大法、大中取大法、后悔值法
发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己 的意见和判断。 ⑤ 将所有专家的修改意见收集起来，汇总完毕后再次分发给各位 专家，以便第二次修改。 ⑥ 对专家的意见进行综合处理。
三、决策的方法
（3）名义小组法 在集体决策中，如对问题的性质不完
全了解且意见分歧严重，则采用名义小 组法。
三、决策的方法