全面质量管理的内容与实施方法

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通过学习本课程，你将能够：

●认识世界制造的发展格局；

●学会区分不同程度的质量问题；

●认识合理的企业组织构成；

●掌握质量改进的四个理念。

全面质量管理的内容与实施方法

全面质量管理是以搞好质量、让客户满意为目的管理体系，其内容和实施方法包含标准化、计量化、流程化与信息化、组织化、质量教育、量化、质量改进、质量成本分析、质量缺陷分析、设备管理和物料管理十一个方面。

一、标准化

标准化是野蛮制造的克星，是管理不稳定质量的不可或缺的准则。

1.世界制造的发展格局

世界制造的发展分为三个格局，一是野蛮制造，二是标准制造，三是精益制造。任何国家企业的制造模式都是从野蛮开始，逐步升级和进化。与之伴随的是相应的管理模式，野蛮制造依托的是经验管理，标准制造依托模式化管理，而精益制造依托精细化管理。

野蛮制造——经验管理

目前，中国大多数制造业都属于野蛮制造时期。野蛮制造是任何国家企业发展都必须经历的过程，美国企业的野蛮制造持续了一百多年，日本企业持续了七八十年，中国企业真正进入改革开放、进入市场经济只有三十年，还处于企业管理历程中的幼儿阶段，野蛮制造是中国企业必须面对的阶段。

野蛮制造依托经验管理而存在。经验管理好比春秋时期“师傅带徒弟”的管理方式，其中有一个行业潜规则，那就是师傅不会对徒弟倾囊传授，而是留一手，以防徒弟造反。

很多影视剧都有这样的情节，身怀绝技的武林前辈只有在生死攸关的关键时刻才会将自己隐藏的“最后一招”传授给弟子。于是，师傅的绝技每传一代就少一点，代代相传后精髓就消失不见了。虽然这只是一个笑话，却说明一个问题——经验管理不能持久，野蛮制造会阻碍企业的发展。

标准制造——模式化管理

依托经验管理的野蛮制造是一种存在很大弊端的模式，企业要想发展，必须进行升级和改造。

野蛮制造的升级目标就是标准制造，它依托的管理模式是规范化管理，也被称为模式化管理。标准制造要求一切靠标准、靠模式，500强企业走向世界开工厂、开店，依靠的就是模式。因为模式可以克隆，这是企

业做大做强的必由之路。

精益制造——精细化管理

野蛮制造的发展方向是标准制造，但是标准制造也不是终结，标准制造的发展方向是世界上最伟大的制造——精益制造。

精益制造依托的是精细化管理。没有精细，就没有精益，精细是精益制造的精髓。

2.标准化工作

标准化工作是管理不稳定质量的不可或缺的准则。每次一有问题或不正常现象发生，管理人员须先加以调查，确定原因，再决定修正现行标准或实行新标准，防止问题再次发生。

标准化已成为现场改善不可或缺的一部分，也可以作为日常改善的基准。如图1所示，企业生产要紧紧围绕六个要素，除了人员、机器、材料、方法、环境之外，还要加上信息要素。

图1 企业标准化工作要素

制造现场工作标准的制定出来后，还要注意对员工进行工作标准的教育，注重工作标准的应用，明确标准化作业程序，才可以提高总体效率。在标准的建立当中，尽量要达到简单化，越简单，就越科学。

要点提示

标准化工作要素：

①人员；

②机器；

③材料；

④环境；

⑤方法；

⑥信息。

二、计量化

计量化就是利用数据化帮助顾客。

所谓数据化，就是尽量将事情用数值表示，这是管理偶发不稳定事件的最有效的办法。数据化需要的数据是通过汇总、分析检验日报和检验报表得来的。检验日报是企业获得数据的重要来源，检验日报中断则可能造成信息判断失误。企业对待检验日报的正确方法应该是：检验员下班前将其交付公司品管部门，由品管经理进行质量分析，找出重复质量问题的原因。

检验员在检验过程中，要学会区分严重质量问题和轻微质量问题，针对不同问题采取不同措施，收集的数据才会更加准确真实。

1.严重质量问题

严重质量问题是致命的质量问题，当检验员发现严重质量问题时，最正确的做法是填写三张报表。

第一张报表

第一张报表要交给班组长。

检验员不是员工的上级，不能直接命令员工，因此检验员需要将发现的严重质量问题上交给员工的上级——班组长，让班长命令员工停止工作。也正因为如此，检验员在企业中经常遭到员工的排斥。

第二张报表

第二张报表要交给品管经理。

品管经理接到报表后立即进行现场分析，找到造成问题的原因，并责令相关部门马上整改。

第三张报表

第三个报表要交给跟单员。

通常检验员将质量问题提交相关人员后，会出现停滞不前、一拖再拖的现象，问题总是得不到解决，将报表交给跟单员可以起到催促的作用。

跟单员是流程中“催命鬼”式的鲶鱼。在企业中，跟单员经常和员工说类似“这个单子不能再拖了，我给你们20分钟时间，抓紧改善整改，超过20分钟我就处罚你”的话，就像抽在员工身上的鞭子，因此跟单员是解决交货迟缓的最有力的人员。

跟单员可以改善车间主任和生产经理的关系。通常订单出现问题时，跟单员就会处罚车间主任，车间主任就会向生产经理求救，生产经理又会向跟单员求情，最终导致他们的关系越来越融洽。

跟单员设置在销售部最合适。如果将跟单员设置在生产部，容易让生产部失去意志，而将其设置在销售部，就会成为销售部派到车间的跟单大师。将单子交给生产部后，销售部的工作只完成了一半，这时派跟单员到车间可以随时了解定单的进度、完成结果、质量情况，并且可以在下班前将生产信息反馈给销售经理，再由销售部如实反馈给客户，形成企业的良性循环。

2.轻微质量问题

与严重质量问题相比，检验员发现轻微质量问题后，只需要填写一个返工报表，或者直接将信息反馈给给班长，班长就可以命令员工立刻纠正。

三、流程化与信息化

质量管理的过程也是流程管理的过程，需要通过信息化形成网络。

1.ERP

ERP即企业信息资源系统，是一个资源共享的信息平台。现在很多中国企业都花巨资搭建了ERP体系，但是往往只解决了订单管理和库存控制两个问题，并未实现资源共享。

出现这种现象的原因在于中国企业对ERP体系的了解不够透彻。中国管理者都喜欢一步到位，并不清楚管理结果的实现需要通过不断升级才能完成的道理，拔苗助长就会使一个先进的管理工具无法发挥潜藏的实力。

2.BPR

BPR的重要性

如果说ERP是企业实现资源共享的一张大网，这张“网”就是由BPR（业务流程再造）这一网线构成的。如果企业没有BPR，即使导入ERP体系，也无法实现资源共享。这就好比一张原本已经腐朽的渔网，如果只把它的四周用线圈起来，不更换穿插连接的网线，这张渔网依旧捕不到鱼。企业ERP系统是直接套在渔网四周的线，BRP就是穿插其中的网线，如果BRP没有更新，企业是无法得到理想效果的。

因此，企业实行ERP之前，首先要完成BPR业务流程再造。

生产管理进步

有些生产车间主任经常抱怨生产管理太难，其实生产管理是企业管理中最简单的管理。生产管理之所以简单，是因为它是一个“不断重复正确”的流程。但是，即使生产管理很简单，也决不能不懂管理，真正的生产管理要在不断重复流程中有所进步，企业需要不断根据客户的需要再造企业的生产流程。

减少或消除检验时间、搬运时间、停滞时间，这就是生产管理的进步。这需要通过流程再造实现，就像与高速公路相比，磁悬浮一般没有弯道，所以可以缩短在途时间，提高运行速度。企业在生产过程中如果不想把检验时间、搬运时间、停滞时间浪费在“弯道”上，就要在生产流程中减少“弯道”设计，走最有效的直线流程，实现六西格玛速度。

四、高效率的执行组织

1.企业三大领导阶级