10绩效管理实战训练

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《绩效管理实操训练》

绩效管理实操训练课程背景：绩效管理是人力资源管理的重点也是难点领域，如何在绩效目标分解时将个人目标、部门目标和公司有效链接，如何令绩效目标变成绩效承诺；如何将管理者在绩效跟踪和辅导的作用落到实处；如何确保绩效考核的公平性和激励性等，这些问题不解决的话，公司推行绩效管理的意义和价值将大打折扣。

本课程将结合绩效管理中出现的实际情况与实际问题，提出实际解决思路和方法，切实提升组织绩效管理落地效果。

课程模型：课程收益：●了解管理者在“绩效管理”中存在的误区，自检过往可能存在的问题；●掌握绩效目标的设计与分解的典型方法，并能发挥绩效目标的导向与激励性；●能运用绩效跟踪，发现绩效问题，设定绩效改进点，并进行绩效辅导；●清晰绩效考核中影响公平性的因素，采取有效举措促进结果公平和过程公平；●能够充分应用绩效考核结果到人力资源管理各环节，提升员工绩效表现；●能够建立以价值创造为导向的绩效文化，发挥绩效文化在管理中的牵引作用。

授课特点：●实操性：提炼以往大量对电力行业的实际案例● 互动性：通过案例分析、小组讨论、实际演练提升学员参与度● 启发性：利用引导技术启发学员深入思考和领悟课程时间：2天，6小时/天课程对象：HR部门人员、部门经理、总监课程大纲导入：对绩效管理的正确认知案例呈现：绩效管理，想说爱你不容易！一、绩效管理的四大痛点1. 绩效目标：缺重点，无承诺2. 绩效跟踪：缺观察，少辅导3. 绩效考核：缺公平，多争议4. 绩效改进：缺落实，少支持二、绩效管理中的角色要求1. 绩效管理应有的正确理念2. 绩效管理的整体框架3. 绩效管理的好处和价值4. 对不同层面管理者的角色和职责要求三、测试：管理者的绩效管理中角色认知和能力自测感悟分享：自测的感受和发现小组提炼：今天学习中最关心的主题和希望解决的问题第一讲：绩效目标设计与分解一、分层级目标体系的建立1. 目标体系设计的方法工具1）平衡计分卡法2）价值树分解法3）目标入围的“三性”法2. 目标层层分解的过程要点1）公司级目标提炼案例呈现：某电力公司公司级目标体系2）部门级目标提炼案例呈现：某电力公司部门级目标体系3）岗位级目标提炼案例呈现：某电力公司岗位级目标体系二、如何将目标变成承诺1. 期望理论的启示：订一个小目标2. 目标的精准化：从愿景目标到表现目标到行动目标3. 员工参与和沟通：目标自上而下与自下而上结合4. 目标宣导：目标的价值意义及可视化5. 树立和与强化绩效文化三、目标设立与分解实战问题探讨1. 个人目标与部门目标、组织目标脱节怎么办？2. 定性的行为目标如何设计？3. KPI指标能变化与调整吗？4. 目标分解中不同部门有扯皮怎么办？第二讲：绩效跟踪与辅导案例导入：执行力是跟踪出来的！一、主管如何进行绩效跟踪1. 绩效追踪的目的2. 追踪的方式方法和注意要点3. 绩效观察与记录视频：缺乏过程观察的匆匆结论1）观察的态度：中正、客观2）观察的重点：数据、事实、关键事件3）观察的来源：内外客户、工作日志、现场等4）观察后的记录要点二、主管如何进行绩效辅导1. 辅导前的准备2. 绩效诊断模型3. 设立绩效改进点4. 通过技能与心智辅导激发员工能力与动力1）技能辅导的四部曲演练：如何进行技能辅导？2）心智辅导的GROW模型和BEST模型演练：如何进行心智辅导？三、绩效跟踪与辅导的实战问题探讨1. 成熟度不同的员工如何辅导？2. 员工不接受辅导怎么办？3. 屡教不改怎么办？第三讲：绩效考核与结果应用导入讨论：结果公平还是过程公平重要？一、绩效考核的常用方法1. MBO法2. 行为固定法3. 行为观察法4. 关键事件法5. 360度反馈法二、不同层级应用的考核方法差异1. 领导层的考核方法2. 管理层的考核方法3. 销售类人员的考核方法4. 操作类人员的考核方法三、绩效考核实际打分的难点1. 强制分布如何操作2. 如何规避主管主观误差1）趋中现象2）相比错误3）近因效应四、绩效考核结果的实际应用1. 绩效考核与员工盘点九宫格2. 绩效考核与职位变动3. 绩效考核与培训发展4. 绩效考核与招聘配置5. 绩效考核与调薪发奖五、绩效考核中的实战问题探讨1. 绩效考核拉不开差距怎么办？2. 业绩很难量化怎么考核？3. 考核和薪酬挂钩争议很多怎么办？第四讲：绩效反馈与持续改进一、绩效反馈与面谈准备1. 主管需要做的准备2. 下属需要做的准备二、绩效面谈的流程步骤1. 绩效面谈的九个步骤2. 绩效面谈的关键时刻三、绩效面谈的技巧要点1. 绩效面谈的四大技巧要点1）员工参与原则2）三明治结构3）合一架构4）暂停键的使用2. 绩效面谈情境角色模拟现场演练：给一位技术工程师进行绩效结果反馈四、绩效提升计划制定与实施1. 制定绩效提升计划的原则2. 员工IDP怎么制定和实施3. 绩效提升计划贯彻的三个关键因素五、绩效面谈中的实战问题探讨1. 绩效考核结果员工不认可怎么办？2. 碰到情绪化的员工怎么办？3. 员工无所谓怎么办？课程总结/互动答疑/作业布置。

OJT培训材料ppt课件

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二、OJT训练体系
2.6 OJT的实施流程
评价反应成果检讨指导计划协商计划拟定目标掌握需求
OJT是有步骤、有计划的
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二、OJT训练体系
2.6.1 O J T计划填写原则
① OJT的训练目标要具体、可行。 ② OJT项目应以工作远程为导向。 ③ 实施期间应考虑先后次序及学习负荷。 ④ 要选用适当可行的OJT方法。 ⑤ 负责人应选择观念正确、有能力、有意愿、有时间
应用、创新
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二、OJT训练体系 2.2 OJT训练适用项目
① 复杂性高的项目 ② 需要多量辅助性知识的项目 ③ 完成周期较长的项目
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二、OJT训练体系 2.3 OJT训练效果评估
＊训练评估是OJT实施的最困难部分 ⑴ 行为评估 ⑵ 绩效评估
＊评估表应与OJT计划表相结合
1.3.1 界定OJT训练需求（1）～依现在期望水准来看
现在期望的能力水准
部属能力差距
OJT训练需求
效果评价计划
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一、OJT导入概论
1.3.2 界定OJT训练需求（2）～依未来要求水准来看
未来要求的能力水准
部属能力差距
OJT训练需求
效果评价计划
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一、OJT导入概论 1.4 OJT训练体系
• 是一种使员工通过实际完成工作任务来进行学习的培训方法。
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一、 OJT导入概论 1.1.1 OJT的主要训练方式
1. 现场的集中訓练
3. 团队互动学习
2. 主管的个别指导

教你一招绩效管理实战训练十招

【教你一招】绩效管理实战训练十招现代企业管理注重“以人为本”的人性化管理模式，也日趋体现在对人的管理策略上，作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。

为此感到重要而分享以下观点。

一、明确绩效管理目标要了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，了解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；要以事实为基础判断为主，以感觉为基础判断为辅。

关注长期考核的方向，短期考核只解决过渡性问题，重视长期利益和短期利益相结合使用，以成果为导向，找到关键业绩考核指标，并与经营战略和公司年度经营目标接口，取得进步成果或获得附加值与奖金挂钩。

2、经理人与员工的认识对推行绩效管理会有影响，传统文化对绩效管理有影响，人情面子重，造成不好意思考核，因此，需要利用ERP或OA提供采集数据，建立公开公正的考核制度来推行，推行绩效管理的困难表现在以利益相关，要求严谨公正。

二、绩效制度通常采用的考核方法通常采用的考核方法有：模糊感觉判断法、360°评估、强制分布法和关键业绩指标考核，在此重点分享BSC KPI两者结合法。

平衡计分卡，平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。

因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门，在财务（Financial）、顾客（Customer）、内部流程（Internal Processes）、创新与学习（Innovation & Learning）等四个方面的系列具体目标（即成功的因素），并设置相应的四张计分卡。

消防队伍绩效管理规定(3篇)

第1篇第一章总则第一条为加强消防队伍管理，提高消防队伍的整体素质和战斗力，确保消防工作高效、有序开展，根据《中华人民共和国消防法》及相关法律法规，结合消防工作实际，制定本规定。

第二条本规定适用于全国各级消防队伍，包括消防员、文职人员、消防文员等。

第三条消防队伍绩效管理应当坚持以下原则：（一）依法管理，公平公正；（二）科学合理，注重实效；（三）激励与约束并重，奖惩分明；（四）以人为本，激发队伍活力。

第二章绩效考核体系第四条消防队伍绩效考核体系包括以下几个方面：（一）政治素质考核；（二）业务能力考核；（三）工作绩效考核；（四）纪律作风考核；（五）群众满意度考核。

第五条政治素质考核主要考察消防队员的政治觉悟、理想信念、道德品质和遵纪守法情况。

第六条业务能力考核主要考察消防队员的业务知识、操作技能、应急处置能力等。

第七条工作绩效考核主要考察消防队员在消防工作中的实际表现，包括出警次数、灭火救援成功率、火灾防控效果等。

第八条纪律作风考核主要考察消防队员的纪律性、组织性、服从性、廉洁自律等情况。

第九条群众满意度考核主要考察消防队员在群众中的形象和口碑，包括群众满意度调查、舆情监测等。

第三章绩效考核实施第十条消防队伍绩效考核工作由各级消防队伍管理部门组织实施。

第十一条绩效考核工作按照以下程序进行：（一）制定考核方案；（二）组织实施考核；（三）结果评定；（四）反馈与整改；（五）奖惩兑现。

第十二条考核方案应当明确考核内容、考核标准、考核方法、考核时间等。

第十三条考核方法可以采取以下方式：（一）平时考核；（二）年度考核；（三）专项考核；（四）民主测评；（五）群众评议。

第四章奖惩措施第十四条对在消防工作中表现突出的个人和集体，给予表彰和奖励。

第十五条奖励分为以下等级：（一）嘉奖；（二）记功；（三）授予荣誉称号。

第十六条对在消防工作中存在严重问题、造成不良影响的个人和集体，给予通报批评、责令整改、降职降级、辞退等处罚。

非业务部门绩效考核KPA

第3 页
你需要绩效工具—— KPA（Key Performance Affair）关键绩效事件
绩效管理工具——非业务部门绩效考核工具KPA
第十六课
二、非业务部门绩效考核工具——KPA
1、什么是KPA？
KPA（Key Performance Affair）关键绩效事件。是指在生产、经营、管理活动中涉及很多不同的领域，形成许多的任务，每项任务的是否完成以及完成情况都会对经营活动的结果产生直接或间接的影响，有些影响可能是不会直接显现出来，而有些影响则是直接而且是致命的。这些事件（任务）的结果，会直接影响到企业经营目标的完成情况、客户的评价、计划的实施、上级的评价、本部门职责履行。这就是关键绩效事件。
1、公司车辆年审； 2、季度会议准备。
不可接受事件（10%）
1、丢失公司重要文件、证照； 2、在接待重要客户时严重失误，有损公司形象。
绩效管理工具——非业务部门绩效考核工具KPA
第十六课
三、案例解析
某公司HR的KPA
第 17 页
日常事务（70%）
1、月度工资正常发放； 2、月度社保公积金正常缴纳； 3、月度人员入离职管理； 4、依照计划实施各部门培训。
如何衡量KPA？
KPA产出的结果可挑战事件、不可授受事件和日常事务，是一次事件。人们对事件理解，就会想起在媒体中，对新闻事件的报导，一般会涉及到：时间、发生地点、事件经过、产生影响或评价。因此KPA事件的描述、定义，会比较容易被人们所理解，更重要的是，对KPA事件的结果也能比较快的达成共识，做到了还是没有做到，都能很直观的衡量。
彼得德鲁克：管理就是要可衡量
绩效管理工具——非业务部门绩效考核工具KPA
第十六课

2014年聚成全国公开课课表10.15

中山重庆石家庄哈尔滨泉州太原襄阳常州东营东莞广州贵阳杭州济南合肥嘉兴江门临沂南通上海沈阳台州天津徐州淄博烟台大连海南昆明南昌南宁青岛
广东重庆河北黑龙江福建山西湖北江苏山东广东广东贵州浙江山东安徽浙江广东山东江苏上海辽宁浙江天津江苏山东山东辽宁海南云南江西广西山东
22~23 22~23 22~23 22~23 22~23 22~23 22~23 22~23 22~23 23 28~1 1~2 8 8 8 8~9 8~9 8~9 8~9 8~9 8~9 8~9 8~9 8~9 8~9 8~9 14 15 15 15~16 15~16 16
临沂南京南通深圳石家庄潍坊徐州郑州中山长沙重庆烟台常熟广州唐山东莞成都江门南昌青岛太原潍坊无锡武汉郑州贵阳哈尔滨深圳泉州东营北京大连
股权问题与公司治理管理者激励与辅导能力提升正能量与高效执行薪酬设计与管理实务金牌店长训练营责任胜于能力为自己工作—做最好的员工成功--从优秀员工做起责任胜于能力卓越魅力女性训练营销售沟通智慧孙子兵法与现代企业管理解决方案式赢销目标管理与绩效管控销售总监提升班人力资源总监提升班为自己工作—做最好的员工团队执行力责任胜于能力顾问式销售技术--客户需求发掘及成交技法质量零缺陷与TQM全面质量管理人才薪酬管理管理的终极智慧--企业文化优势谈判技巧管理者激励与辅导能力提升铁军式营销打造狼性赢销团队企业危机管理九型人格与团队建设企业实战网络营销从管理到领导销售沟通智慧
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《薪酬设计与绩效管理实战训练营》课程大纲

《激励性薪酬设计与KPI绩效考核实战训练营》课程大纲课程背景：随着大数据时代的到来，企业现有的人力资源工作已经从传统的人事管理阶段，发展到了人力资本管理阶段，企业必须要持续不断的通过提高人力资本的收益率来提升企业的经营业绩。

在众多提高人力资本收益率的方法中，薪酬设计和绩效管理是两大最主要的利器。

但是反观企业现有的薪酬设计和绩效管理体系现状却不尽人意。

2015年经国内一家权威机构调查发现：薪酬设计和绩效管理是企业人力资源管理工作中面临的两个最大难题。

在调查企业中，薪酬的满意度仅有15.53%，绩效考核成功的企业仅占18.50%。

缺乏科学性和激励性的薪酬设计和绩效管理模式，不但不能发挥员工的工作积极性，反而大大降低了员工对薪酬和绩效的满意度，成为员工和老板心中永远的“痛”！很多企业都不同程度的面临以下困惑：●员工日益增长的加薪需求与公司利润空间的日益缩小形成形成了强烈反差；●给员工加薪了，工作积极性还是没有提高；●资历老的比不上技能强拿得多，业绩好的比不上职称高的工资高；●本来想通过考核提高员工积极性，然而大家却纷纷抵触；●考核成绩拉不开档次，又成了新的大锅饭；●生产经营部门没少出力，却不如后勤部门考核成绩高； ......这到底是什么原因？我们应该如何解决这些问题？课程目标：本课题重点回答下列问题：1、协助学员分别从宏观视野、微观视角了解薪酬系统设计的背景与前景；掌握薪酬设计方法及相关原则，避免运作中的误区；2、使学员基于企业的独特环境从实际出发，掌握岗位价值分析的方法、薪酬调查、市场分位值确定、制定薪酬政策、制度、标准的原则等；3、使学员能自行设计出一套合乎本土化的、具有竞争力的薪酬体系或是对现有薪酬系统做出局部修正，使企业的薪酬系统的总操作成本合理化、回报率最大化，持续提升企业的经营绩效与员工满意度。

4、对绩效管理工作进行重新定位和区分；5、掌握绩KPI考核指标设计要点和GS指标四维成像技术；6、熟悉绩效考核表设计的重点和难点；7、学会绩效管理过程控制和考核结果处理的技巧和方法。

KPI提炼设计实战操作培训讲义191页

指标的类型
• • • • • • • • • 财务指标与非财务指标；超前指标与滞后指标；定量化指标与定性指标；时点指标与时期指标；内部指标与外部指标；总量指标与相对指标；平均指标与标志变异指标；短周期指标与长周期指标；结果指标与过程策略指标；工作计划类指标；
存在两种类型的目标
• 宏观目标； • 具体目标；
价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。
价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级分明、无缝链接，价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、各个维度的达到系统适配。
绩效指标体系设计的原则
•与公司的战略与年度经营计划相一致原则；
设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。
•重点突出原则；
员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。
• 指标的类型
练习
• • • • 如何评估一个总经理的业绩如何？如何评估一个公司战略发展部的业绩? 如何评估一个公司的客户满意度？如何评估一个研发项目小组的产品设计成本的高低？ • 一个公司有10个销售片区，用什么指标比较片区经理的业绩好坏？ • 某公司生产热水器，有几十个产品种类，公司要提出了提高产能的目标，用什么指标评估产能是否提高？ • 某公司经常为销售预测不准确而头痛，

绩效管理实战训练见解分析

绩效管理实战训练见解分析绩效管理实战训练见解分析绩效管理是企业管理中十分重要的一项工作，通过对员工表现的评估，能够更好地激励员工的工作积极性，促进企业的发展。

在实际场景中，一些企业通常会开展绩效管理实战训练，以提高员工对绩效管理的理解和实施能力。

本文从实战训练的准备工作、课程内容和实践操作三个方面，总结了绩效管理实战训练的见解和分析。

一、准备工作绩效管理实战训练的前期准备工作非常重要，需要确定好训练的目标、内容、形式和参与人员。

具体来说，应该从以下几个方面加以考虑。

1.明确训练目标实战训练目标应该具体、明确，反映企业的实际需求。

通常情况下，企业开展实战训练的目的是提高员工的绩效水平、落实绩效考核制度、加强沟通协作等。

因此，训练目标应该与企业的实际情况紧密相关，具有先进性和可操作性。

2.确定课程内容绩效管理实战训练的课程内容应该根据企业的实际情况，选择与绩效管理相关的主题，包括目标设定、绩效评估、绩效反馈和绩效改进等。

此外，还应该提供实际操作演练、案例分析和团队练习等形式，以加强参训员工的实践能力。

3.选择训练形式绩效管理实战训练的形式应该灵活多样，既可以采用线上学习、网络直播等远程教育形式，也可以组织线下集中授课、现场讲解等形式，以实现多渠道、全方位的学习。

此外，还可以采用竞赛、分享会等形式，激发员工的学习兴趣和积极性。

4.确定参与人员参加绩效管理实战训练的人员应该具备一定的基础知识和管理经验，同时需要关注员工的工作表现和绩效考核等相关事宜。

参训员工可以根据职位、部门或绩效评估等级等进行分类，以达到较好的培训效果。

二、课程内容企业开展绩效管理实战训练，需要提供相应的课程内容，以帮助员工了解绩效管理的概念、方法和流程，从而提高其绩效管理的能力。

具体而言，课程内容可以包括以下几个方面。

1.知识传授知识传授是绩效管理实战训练的重要内容，主要围绕绩效管理的基本概念、绩效指标的选取、绩效评估和绩效改进等方面进行介绍和讲解。

哪里有《CQI-10 有效问题解决(EPS)》

有效问题解决（EPS）CQI-101对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！（备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整）知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。

课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。

蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。

让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。

报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。

报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。

培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本费用）。

成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。

一．市场营销岗位及营销新知识系列课程《狼性销售团队建立与激励》《卓越房地产营销实战》《卓越客户服务及实战》《海外市场客服及实务》《互联网时代下的品牌引爆》《迎销－大数据时代营销思维与实战》《电子商务与网络营销-企业电商实战全攻略》《电子商务品牌成功之路－塑造高情商（EQ）品牌》《精准营销实战训练营》《卓越营销实战－企业成功源于成功的营销策划》《关系营销-卓越营销实战之打造双赢客户》《赢销大客户的策略与技巧》《如何做好金牌店长—提升业绩十项技能实训》二．财务岗位及财务技能知识系列《财务报表阅读与分析》《财务分析实务与风险管理》《非财务人员财务管理实务课程》《有效应收账款与信用管理控制》《总经理的财务课程》《财务体系人员的营销管理》《全面预算管理》《全面质量成本管理及实务》《内部控制实务与风险管理实务》《投融资项目分析与决策》《融资策略与实务》《税务管理与策划与实务》《房地产预算管理与成本控制》《房地产成本精细化管理》《工厂成本控制与价值管理》三．通用管理技能知识系列《TTT实战训练营》《目标管理与绩效考核》《沟通与阳光心态管理》《跨部门沟通与团队协作》《压力与情绪化管理》《EXCEL.PPT在企业管理中的高效运用》《艺术沟通与高效执行力》《如何提升管理者领导力及实务》《新任部门主管及经理管理技能全效提升训练营》《中高层管理能力提升训练》。

9.张青老师之《高效的目标绩效管理实战训练》课件教育介绍

精心整理张青老师之《高效的目标绩效管理实战训练》课程介绍课程编号：ZQ-2012-09课程概况:1、课时：18课时/ 3天2、讲师：张青培训目标1、引导学员用“经营思维”重新思考目标与绩效管理的起点和最终目的。

2、帮助学员了解如何凭借目标绩效管理制度的导入，来逐步的夯实的企业的经营管理系统。

3、学习开发精细化业绩衡量标准的方法，帮学员构建起基于价值创造的绩效管理思维，以使企业资源的使用，挖掘出最大成效。

4、学习如何通过一个一个长期的、正式的、系统地过程，来使员工执行力实现最大化的方法和技术。

课程大纲：第一讲导论：目标管理—企业经营管理扎根之道（1.5小时）一、前言——再认识经营与管理的实质意义二、中国企业组织在经营管理中普遍存在的8大问题123456第二讲构建目标绩效管理系统的基础——开发恰当的业绩衡量标准（7小时）一、处于管理核心地位的标准1、企业获得成功的密教经典——关注细节2、业绩衡量标准的3大作用3、案例：处于成功核心地位和失败核心地位的衡量标准4、业绩衡量标准的类型5、标准选择的纬度二、用价值创造的思维开发标准1、开发业绩衡量标准的4种方法简介2、结合价值树法和职位说明书法开发精细化衡量标准的实战技法训练三、指标如何分解1、指标分解的原则2、上下级之间指标的关345第三讲12341234、月度目标绩效卡设定的流程5、员工绩效目标设定过程中的异议处理技巧三、如何识别及提升员工的胜任能力（6小时）1、企业员工能力的5大现象2、战略目标、核心能力、员工能力三者之间的逻辑3、员工胜任能力模型与企业人力资源管理系统的关系4、企业界常用的三种组织核心能力模型5、胜任能力模型设计要点解析6、胜任能力模型建立的实例分析7、以能力为基础建立绩效管理体系的好处8、在绩效管理工作中挑选和应用能力的流程1231234561、一个重要的观念2、评估内容与企业文化3、案例说明：如何进行KPI考核、4、案例说明：如何进行胜任能力的考核5、案例说明：如何通过考核制度激发员工的创新意识6、案例说明：如何通过考核制度使企业、团队和员工个人向自己过去失败的经验学习成为可能7、考核结果的应用8、绩效考核制度导入过程中阻力识别及应对9、如何平缓的完成变革过程七、通过正式的训诫过程来处理不良绩效的技巧（0.5小时）1年。

绩效考核实训个人总结

绩效考核实训个人总结•相关推荐绩效考核实训个人总结范文（精选12篇）总结是把一定阶段内的有关情况分析研究，做出有指导性的经验方法以及结论的书面材料，它能使我们及时找出错误并改正，因此，让我们写一份总结吧。

总结怎么写才是正确的呢？下面是小编帮大家整理的绩效考核实训个人总结范文，欢迎阅读与收藏。

绩效考核实训个人总结篇1一周的C语言实训，虽然时间略显仓促，但却让我学到了很多实际运用的技能！首先，在实训中的第一步编写功能较为单一的小程序，虽然小程序，但所用的知识却都我们本学期学习的重点知识。

在做题的过程中让我们把这些知识复习了一遍，强化了知识！其次，这次作中所碰到的题目，在实训中已经接触过，所我们都比较深知这些题目的要求和算法，因次在编写小程序时比较快，而且算法也比较简化，运算准确。

鉴次我明白很多编程题要经过多次编写修改与调试，才会得到最简略的算法。

再次，平时我们学C语言视乎都为了考试或者做一些比较常规的题目，而这次实训却给我们的将所学知识运用于解决实际问题的机会，让人更有激情，这就编写软件的在雏形，也让我们感受到了编写软件程序的乐趣。

但不仅仅如此，更为重要的在运用所学知识的过程中，记住这些知识，并能够广泛的运用！虽然我这次编写一个菜单的程序，但如果我么留心的话，我们身边有许多电子设备都内置有程序的，我们也可以在此次专题实训过后，自行确定其他的专题进行编写程序，这样可以让我们的知识更加深化丰富！这次实训似乎对我巨大的考验，程序在不慌不忙的进行着，按照我自身的进度，提前完成没有问题的，但很多客观条件让我不得不在最后的时间里才上交的作业。

每当我把程序写完以后，却由于每一台电脑的识别格式不一样而导致我所写的文件一次次的被损坏，尽管这样，我仍然没有放弃，最后还赶在截止时间到来之前上交了我的作业！这一次编写大作业的程序又让我感受到学程序可以锻炼缜密的思维了。

因为平时练习的都小程序，所以句段比较少，一些错误都很容易被检查出来，但这次实训却上百段的语句，难以检查，似乎也没有经验去怎么检查，那一刹那感觉到很急，但又不知如何好，可又不轻易的向老师询问，因为好像蛮简单，相信自己能够检查出来，所以我一般都独立思考的完成的，只有少部分在老师和与同学讨论下完成的。

绩效管理实战训练

及时性
及时给予反馈，帮助员工了解自己的工作表现，促进改进。
具体性
反馈应具体、明确，指出员工的优点和不足，避免笼统和模糊。
建设性
反馈应以促进员工成长和改进为目标，提出建设性的意见和建议。
双向性
反馈应是一个双向沟通的过程，鼓励员工发表自己的看法和
意见。
绩效改进的策略与措施
制定改进计划明确改进目标和措施。
奖励机制的设计与实施
奖励机制的种类
包括物质奖励、非物质奖励、个人奖励和团队奖励等。
奖励机制的设计原则
应与组织目标一致，公平、公正、公开，多样化且具有吸引力。
奖励机制的实施步骤
确定奖励对象、制定奖励标准、选择奖励方式、执行奖励计划和评估奖励效果。
激励与奖励的调整与优化
定期评估
定期评估奖励机制的效果，了解员工对奖励的满意度和期望。
和参与度。
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绩效管理实战训练
目录
• 绩效管理概述 • 目标设定与计划制定 • 绩效评估与反馈 • 激励与奖励机制 • 绩效管理的实践案例
01
绩效管理概述
绩效管理的定义与目的
定义
绩效管理是一种通过制定目标、评估业绩、提供反馈和奖励等方式，提高员工工作表现和组织绩效的管理过程。
目的
帮助员工提升个人能力和工作表现，促进组织目标的实现，提高组织的整体绩效。
目标设定应由上级与下级共同参与，确保目标的一致性和可行性。
计划制定的步骤与技巧
分解目标
将总体目标分解为具体的任务和行动计划。
确定优先级
根据目标和资源情况，确定各项任务的优先级
。
制定时间表
为每个任务设定合理的时间节点，确保计划的