XXXX0209东风日产方针目标管理与年度计划workshop
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8
什么是方针管理
所谓方针管理，指的是： 在全公司的管理体系中，将最高经营者根据中
长期计划所决定的年度方针，逐次展开到每个职 位的部门方针，而在各部门的部门管理体系中， 对所付予的挑战性年度方针目标，决定因应方策， 并与实施计划相连结，以保证年度方针之达成。 这样从上往下展开的经营管理活动就称之为方针 管理。
9
Objective Goals 策略重点 目标
Strategies Measures
策略
衡量指标
Objective Goals 策略重点 目标
Strategies Measures
策略
衡量指标
Action Plan 行动计划
10
行动计划【一】 ACTION PLAN 执行方策之具体方法、步骤、时间、
12
方针目标（一）
年度方针 部门目标
年度 上年 比 目标 实绩 重
方
Байду номын сангаас指标
需展开
之部门
策 管理项目 第 第 第 第 或跨部 一 二 三 四 门专案
季第季季
预算 费用
13
高階 願景／策略
目标体系
中階
流程管理 專案管理
事 的 管 理
藍圖 使命／定位
e-process
e-project
KPI
策略規劃
策略目標
人员及管理项目
11
方针计划（一）
1. 制定目的 为根据年度方针一阶部门展开表，各部门针对上级主管方针所展开的部门目标、
方策及指针。 2. 构面说明 A. 年度方针O：本构面涵盖了年度方针中与本部门有关的策略重点及目标，亦
即承接总经理年度方针。 B. 年度目标G：部门经理根据总经理设定的目标所设定的本部门目标。 C. 前期实绩：本构面为过去一年同一目标的实际达成值。 D. 比重（占所有目标）：即单项目标占本部门全体目标的比重（代表资源投入
开发主题别进度计划的达成 技术改善主题别进计划的达成 研究开发经费预算的达成 研发主题提案件数目标的达成 专利申请与通过件数目标的达成
19
销售营业部门绩效评估项目
营业额预算目标的达成 商品构成比目标的达成 销售数量、单价目标的达成 降低退回、降价目标的达成 商品库存与回转率目标的达成 商品销售毛利目标的达成 销售部门管理费用目标的达成
远景规划 Vision Planning
发展蓝图
初步营运计划 细部营运计划
损益目标 Objectives 长期/中期
营收与成本
策略 Strategy 营收/成本
策略地图 年度方针形成 策略目标KPI
趋势分析 成 功 关 键 因 素 KSF 内外部环境分析/SWOT分析
年度方针展开 部门别 专案别 工作与项目 计划
16
管理能力有四个方面
如何当好一个管理者,应该做那些事 营收与成本控制 内外顾客服务 管理作业与人员管理 学习与创新
17
生产部门绩效评估项目
制造成本目标的达成 生产部门直接管理费用目标的达成 生产目标的达成 出勤率目标的达成 安全目标的达成 人员计划的达成
18
研发部门绩效评估项目
的程度）。 E. 方策S：为达成部门之挑战目标，所展开的具体方法或对策。 F. 管理项目M：为使方策能够有效推行，必须设定管制的工具与依据。此处指
针以管理项目与各季的管理水平表示之。本构面主要针对方策拟出所要管制的 管理特性。管理项目应尽可能量化。 G. 季：估计各季的管理水平。 H. 须展开之部门或跨部门之项目：在进行方策时，必须展开至二阶单位或跨部 门之配合、合作时，则可以项目之方式来进行。 I. 预算费用：执行该方策的预算金额
BSC
ABC
人 核心價值觀 的 管 理
KPI
核心職能 （共同）
基層 日常管理 （功能別）
使命／職掌
ERP/KPI 績
效
行動計劃
衡
量
/
E
V
A
功能／管理 職能
能力
行為
14
部门使命职掌表
部门名称 使命
职掌工作内容
重要指标KPI
比重
15
绩效指针设定的程序
部门使命 组织职掌 重点管理项目 绩效衡量指标(DPI)
3
设定目标 以"SMART"为原则
建立有效的目标管理，需依据。 S—Specific特定的 每项目标的制订清楚说明，一定是特定
的，而不是一个概略性的。 M—Measurable可衡量的 每项目标必须要用量化的指标
来订定。 A—Achievable可达成的 所有的目标一定要是能达得到的，
实际且可完成的具挑战性。 R—Relevant有关连的 每项目标必须与工作表现的重点相
关。 T—Timely有时间范围的 每项目标要在限定的时间内完成。
4
目标设定之目的
必需是可以量化或质化且可衡量，就同仁与其主管设 立的目标和工作能力标准，提供相关的回馈，沟通双 方之期望使其改进或增强。
适当记录工作绩效，透过双向互动与公平合理地评估 来激励部属，以便作成调薪、升迁或人事异动等决定。
20
管理部门绩效评估项目
人力资源运用管理计划的达成 管理预算费用计划的达成 教育训练计划的达成 资本构成与资金运用计划的达成 公司全体附加价值目标的达成
方针目标管理 年度计划展开WORKSHOP
1
趋势
损益优先 部门KPI 专案KPI 领先指标 职能管理 绩效导向
2
主管管理趋勢— 关键衡量指标(KPI)
主要目的为提供较佳的决策与改善整体的产出结 果且其为部门策略绩效的关键要素
对企业而言，知道自己的公司是否有方针、或经 营活动处于何种状况是极为重要的管理活动。但 为了掌握是否有依据预定之目的达成业务，绝对 需要一些衡量指标。将衡量指针数值化、以收集 成数据(data)、或借着图表化等，即可进行一目了 然的管理。
必须是一个高度参与之过程，促使主管厘清未来方向 和分配计划方案所需用之资源。
主管人员必需负起训练发展部属之责任，提供人力资 源训练之需要，藉以排出训练计划。
5
计划的种类
为实现组织目标与方针，而厘定计划。 短期计划与中．长期计划 部门计划与项目计划 工作计划与预算计划
6
年度计划整体架构
预算计划
7
事业群/公司各功能年计划展开
事业群/公司功能年度计划的展开季计划 群功能部门：群功能部门策略目标内部的季工作计 划（方针计划一） 公司功能部门：公司功能部门策略目标的季工作计 划（方针计划一） 日常管理执掌重大列管KPI指标与指标水准再确认 （包含落后于领先指标） 决定跨部门专案管理与列管部门 群功能别的年度行事历
什么是方针管理
所谓方针管理，指的是： 在全公司的管理体系中，将最高经营者根据中
长期计划所决定的年度方针，逐次展开到每个职 位的部门方针，而在各部门的部门管理体系中， 对所付予的挑战性年度方针目标，决定因应方策， 并与实施计划相连结，以保证年度方针之达成。 这样从上往下展开的经营管理活动就称之为方针 管理。
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Objective Goals 策略重点 目标
Strategies Measures
策略
衡量指标
Objective Goals 策略重点 目标
Strategies Measures
策略
衡量指标
Action Plan 行动计划
10
行动计划【一】 ACTION PLAN 执行方策之具体方法、步骤、时间、
12
方针目标（一）
年度方针 部门目标
年度 上年 比 目标 实绩 重
方
Байду номын сангаас指标
需展开
之部门
策 管理项目 第 第 第 第 或跨部 一 二 三 四 门专案
季第季季
预算 费用
13
高階 願景／策略
目标体系
中階
流程管理 專案管理
事 的 管 理
藍圖 使命／定位
e-process
e-project
KPI
策略規劃
策略目標
人员及管理项目
11
方针计划（一）
1. 制定目的 为根据年度方针一阶部门展开表，各部门针对上级主管方针所展开的部门目标、
方策及指针。 2. 构面说明 A. 年度方针O：本构面涵盖了年度方针中与本部门有关的策略重点及目标，亦
即承接总经理年度方针。 B. 年度目标G：部门经理根据总经理设定的目标所设定的本部门目标。 C. 前期实绩：本构面为过去一年同一目标的实际达成值。 D. 比重（占所有目标）：即单项目标占本部门全体目标的比重（代表资源投入
开发主题别进度计划的达成 技术改善主题别进计划的达成 研究开发经费预算的达成 研发主题提案件数目标的达成 专利申请与通过件数目标的达成
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销售营业部门绩效评估项目
营业额预算目标的达成 商品构成比目标的达成 销售数量、单价目标的达成 降低退回、降价目标的达成 商品库存与回转率目标的达成 商品销售毛利目标的达成 销售部门管理费用目标的达成
远景规划 Vision Planning
发展蓝图
初步营运计划 细部营运计划
损益目标 Objectives 长期/中期
营收与成本
策略 Strategy 营收/成本
策略地图 年度方针形成 策略目标KPI
趋势分析 成 功 关 键 因 素 KSF 内外部环境分析/SWOT分析
年度方针展开 部门别 专案别 工作与项目 计划
16
管理能力有四个方面
如何当好一个管理者,应该做那些事 营收与成本控制 内外顾客服务 管理作业与人员管理 学习与创新
17
生产部门绩效评估项目
制造成本目标的达成 生产部门直接管理费用目标的达成 生产目标的达成 出勤率目标的达成 安全目标的达成 人员计划的达成
18
研发部门绩效评估项目
的程度）。 E. 方策S：为达成部门之挑战目标，所展开的具体方法或对策。 F. 管理项目M：为使方策能够有效推行，必须设定管制的工具与依据。此处指
针以管理项目与各季的管理水平表示之。本构面主要针对方策拟出所要管制的 管理特性。管理项目应尽可能量化。 G. 季：估计各季的管理水平。 H. 须展开之部门或跨部门之项目：在进行方策时，必须展开至二阶单位或跨部 门之配合、合作时，则可以项目之方式来进行。 I. 预算费用：执行该方策的预算金额
BSC
ABC
人 核心價值觀 的 管 理
KPI
核心職能 （共同）
基層 日常管理 （功能別）
使命／職掌
ERP/KPI 績
效
行動計劃
衡
量
/
E
V
A
功能／管理 職能
能力
行為
14
部门使命职掌表
部门名称 使命
职掌工作内容
重要指标KPI
比重
15
绩效指针设定的程序
部门使命 组织职掌 重点管理项目 绩效衡量指标(DPI)
3
设定目标 以"SMART"为原则
建立有效的目标管理，需依据。 S—Specific特定的 每项目标的制订清楚说明，一定是特定
的，而不是一个概略性的。 M—Measurable可衡量的 每项目标必须要用量化的指标
来订定。 A—Achievable可达成的 所有的目标一定要是能达得到的，
实际且可完成的具挑战性。 R—Relevant有关连的 每项目标必须与工作表现的重点相
关。 T—Timely有时间范围的 每项目标要在限定的时间内完成。
4
目标设定之目的
必需是可以量化或质化且可衡量，就同仁与其主管设 立的目标和工作能力标准，提供相关的回馈，沟通双 方之期望使其改进或增强。
适当记录工作绩效，透过双向互动与公平合理地评估 来激励部属，以便作成调薪、升迁或人事异动等决定。
20
管理部门绩效评估项目
人力资源运用管理计划的达成 管理预算费用计划的达成 教育训练计划的达成 资本构成与资金运用计划的达成 公司全体附加价值目标的达成
方针目标管理 年度计划展开WORKSHOP
1
趋势
损益优先 部门KPI 专案KPI 领先指标 职能管理 绩效导向
2
主管管理趋勢— 关键衡量指标(KPI)
主要目的为提供较佳的决策与改善整体的产出结 果且其为部门策略绩效的关键要素
对企业而言，知道自己的公司是否有方针、或经 营活动处于何种状况是极为重要的管理活动。但 为了掌握是否有依据预定之目的达成业务，绝对 需要一些衡量指标。将衡量指针数值化、以收集 成数据(data)、或借着图表化等，即可进行一目了 然的管理。
必须是一个高度参与之过程，促使主管厘清未来方向 和分配计划方案所需用之资源。
主管人员必需负起训练发展部属之责任，提供人力资 源训练之需要，藉以排出训练计划。
5
计划的种类
为实现组织目标与方针，而厘定计划。 短期计划与中．长期计划 部门计划与项目计划 工作计划与预算计划
6
年度计划整体架构
预算计划
7
事业群/公司各功能年计划展开
事业群/公司功能年度计划的展开季计划 群功能部门：群功能部门策略目标内部的季工作计 划（方针计划一） 公司功能部门：公司功能部门策略目标的季工作计 划（方针计划一） 日常管理执掌重大列管KPI指标与指标水准再确认 （包含落后于领先指标） 决定跨部门专案管理与列管部门 群功能别的年度行事历