管理者的任职资格标准任何均可借鉴使用
管理岗位任职资格标准
管理岗位任职资格标准干部（管理类）任职资格标准（第一版）XX集团股份有限公司二零一二年目录第一部分概述第二部分级别描述第三部分基本标准第四部分核心标准模型第五部分行为标准一、三级管理者行为标准二、四级管理者行为标准三、五级管理者行为标准第六部分参考标准一、素质标准二、品德标准第七部分附则干部（管理类）任职资格标准第一部分概述一、标准名称中文名称：管理者或职业经理英文名称：ProfessionalManager简称PM二、标准定义干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。
它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。
公司对职业经理的定义是：l遵从同业的职业道德l具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神l具有扎实的管理专业知识和专业素质l具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能l具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力三、标准适用范围本标准适用于管理类岗位员工四、标准级别：本标准共设三个级别，分别为：三级标准、四级标准、五级标准五、标准的结构：本标准包括级别概述、基本标准、知识标准、技能/能力标准、行为标准、素质标准、道德标准。
）第二部分级别概述级别概述即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担的职责。
级别级别描述三级1、管理三级标准适用于率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的员工，既是监督者，又是执行者之一。
该监督者必须达到某专业或技术资格标准二级资格标准以上。
2、在个人职业发展道路上，达到管理三级标准并担任相应职位是开始管理工作生涯的第一步。
四级1、管理四级标准适用于公司的中层管理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人。
四级管理者必须达到管理三级水平以上。
(精编)管理人员任职资格标准
1、现场提问、 陈述； 2、现场举证； 3、第三方证 词；
1、介绍拟定商务文书的注意事项、要
点、要求（重点考察其对相关法律法规 1、现场提问、
三级
2、根据公司级和部门级计划组织制 订分部级计划；
四级
1、组织制订部门级计划；组织制订 、讨论公司级计划，提出各业务单 元的目标、策略；
2、组织制订公司级计划的具体实施 方案和监控、考核措施，指导计划 的实施。
1、行使授权对本职工作范围内的业 务决定进行决策；
2、参与制定本部门中长期工作规 五级 划；
3、编写计划管理教材或课件，开办 计划管理讲座；
1、和本部门同事进行良好的工作配 合和协调，顺利完成自己的任务；
一级
一级
2、协助其他部门同事及时编写专业 文件（合同、技术文件、协议、技 术说明书等）；
3、有效地与各方面沟通、协商，组 织、安排本业务范围内相关的会议 或调查活动、讨论会等；
1、制订资源配置方案，安排人力、 物力、财力，统筹各方资源，顺利 完成任务；
三级
1、商务谈判能 力
掌握商务谈判的 方法、技巧和礼 仪，为完成交易 活动或实现一定 的经济目标与其 它人进行磋商的 能力。
2、商务谈判中，能判断对方意图、 三级 解决谈判分歧，达成协议；
3、运用合理的方法解决一般性商务 争议与纠纷；
1、组织评审商务谈判方案；
四级
2、商务谈判中，控制谈判进程、方 向，判断谈判形势，及时合理调整 谈判策略，达成协议；
3、主持制订或修订经济管理的制度 、流程，改进、创新，提升经营水 平；
四级
1、引进新理论、新方法、新技术、 新工具，并应用于日常经济管理 中，取得良好经济效益；
说明： 1、通用知识考试或专业资格考试成绩可作为任职资格认证的输入条件； 2、集团或工厂举办的操作竞赛结果可作为认证的输入条件； 3、人才培养和业绩成果要求工厂要有相关的制度体系支持，并在任职资格评审前予以明确； 4、职业资格证书必须是与岗位(专业）工作范围相对应或相关工种的职业资格证书，专业技术资格证书 的专业技术资格证书； 5、所在专业有教高级的职称，5级任职资格需取得教高级资格；所在专业有职业资格考试和职称评定的 6、培训学习情况一栏所要求的成绩含补考成绩； 7、部门内部培训授课课时必须由部门领导审批授课计划及安排，必须具备有关培训记录，人力资源部 组织的、范围公开开讲的公开课程，必须具备有关培训记录，人力资源部核实备案。 8、对企业有特殊贡献的人员，如获得集团、省部或国家级别的特殊荣誉，可适当放宽条件作特殊考虑 9、在任职资格等级的第一、二级（非各能力项第一、二级），“达标要求”中所要求提供的证据如在 工作的资料或证据；在各职位人员本职工作范围之外者，认证时可使用提问、模拟、测试等方法进行考 10、基本条件中培训学习情况等要求在相关制度成熟后再确定具体要求。
管理岗位职员任职条件
管理岗位职员任职条件
管理岗位职员任职条件：
一、管理9级任职条件：
1.中专、高中学历，从事管理岗位工作满4年，可以确定为管理9级；
2.大专学历，从事管理岗位工作满1年, 可以确定为管理9级；
3.本科学历，可以直接聘任管理9级
二、管理8级任职条件：
1.获得硕士学位的研究生，从事行政管理岗位上工作满1年，经考核合格，可以确定为管理8级。
2.获得大学本科学历后，从事行政管理岗位工作满10年的，历年年度考核为合格以上等次，确定为管理8级。
3.连续工龄满20年，大学专科及以上学历，从事行政管理岗位工作满5年，历年年度考核为合格以上等次，确定为管理8级。
4.连续工龄满30年，中专、高中以上学历、从事行政管理岗位工作满8年，历年年度考核为合格以上等次，确定为管理8级。
5.连续工龄满35年，从事行政管理岗位工作满10年，并距国家法定退休年龄相差5年内、连续3年年度考核为合格以上等次，确定为管理8级。
6.工程师及相当专业技术职务的人员，从事行政管理岗位上工作满1年，经考核合格，可以确定为管理8级。
管理者的任职资格行为标准
管理者的任职资格行为标准文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）三级管理者任职资格行为标准各级管理者的领导与管理能力的提高是提升公司核心竞争力的关键。
各级管理者必须不断对照任职资格标准来修炼自己的行为，提升公司的整体核心竞争力，促进公司的持续与稳定发展。
任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职者高效率去获取成功，因此管理者任职资格标准是评价管理者任职状况的基准。
对中基层管理者任职状况评价的核心要求为：身体力行、事必躬亲、严格执行、有效监控、诚信服从，中基层管理者必须具有强烈的绩效导向，紧紧围绕提高公司核心竞争力这一目标，严谨做实。
经过认真讨论，对基层管理者任职资格的具体评价标准规定如下：一、评价要素参考权重任务管理 40团队建设 15流程执行 15资源有效利用 15职业素养与工作态度 15二、评价标准细则任务管理1、制定合理的目标与计划：部门目标的制定是依据上级目标及本部门工作现状，体现对上级目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合SMART原则并设有监控点。
关键行为：①根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工作任务要求和改进方向。
②根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。
③与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。
④根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。
2、组织实施工作计划：按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应的事先指导与工作辅导，协调所需资源、激发员工热情，确保工作任务高效完成。
关键行为：①明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准，并以承诺的方式加以记录和保存。
②指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析、资料、信息等，进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路。
管理者的任职资格行为标准
管理者的任职资格行为标准LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】三级管理者任职资格行为标准各级管理者的领导与管理能力的提高是提升公司核心竞争力的关键。
各级管理者必须不断对照任职资格标准来修炼自己的行为，提升公司的整体核心竞争力，促进公司的持续与稳定发展。
任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职者高效率去获取成功，因此管理者任职资格标准是评价管理者任职状况的基准。
对中基层管理者任职状况评价的核心要求为：身体力行、事必躬亲、严格执行、有效监控、诚信服从，中基层管理者必须具有强烈的绩效导向，紧紧围绕提高公司核心竞争力这一目标，严谨做实。
经过认真讨论，对基层管理者任职资格的具体评价标准规定如下：一、评价要素参考权重任务管理 40团队建设 15流程执行 15资源有效利用 15职业素养与工作态度 15二、评价标准细则任务管理1、制定合理的目标与计划：部门目标的制定是依据上级目标及本部门工作现状，体现对上级目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合SMART原则并设有监控点。
关键行为：①根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工作任务要求和改进方向。
②根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。
③与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。
④根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。
2、组织实施工作计划：按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应的事先指导与工作辅导，协调所需资源、激发员工热情，确保工作任务高效完成。
关键行为：①明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准，并以承诺的方式加以记录和保存。
②指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析、资料、信息等，进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路。
管理岗位任职资格标准
干部（管理类）任职资格标准（第一版）XX集团股份有限公司二零一二年目录第一部分第二部分第三部分第四部分第五部分第六部分第七部分概述级别描述基本标准核心标准模型行为标准一、三级管理者行为标准二、四级管理者行为标准三、五级管理者行为标准参考标准一、素质标准二、品德标准附则干部（管理类）任职资格标准第一部分概述一、标准名称中文名称：管理者或职业经理英文名称： Professional Manager 简称PM二、标准定义干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。
它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。
公司对职业经理的定义是：遵从同业的职业道德具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神具有扎实的管理专业知识和专业素质具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力三、标准适用范围本标准适用于管理类岗位员工四、标准级别：本标准共设三个级别，分别为：三级标准、四级标准、五级标准五、标准的结构：本标准包括级别概述、基本标准、知识标准、技能/ 能力标准、行为标准、素质标准、道德标准。
）第二部分级别概述级别概述即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担的职责。
级别三级四级五级级别描述1、管理三级标准适用于率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的员工，既是监督者，又是执行者之一。
该监督者必须达到某专业或技术资格标准二级资格标准以上。
2、在个人职业发展道路上，达到管理三级标准并担任相应职位是开始管理工作生涯的第一步。
1、管理四级标准适用于公司的中层管理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人。
四级管理者必须达到管理三级水平以上。
管理胜任力模型与任职资格标准
一、概述管理胜任力模型与任职资格标准是企业人力资源管理中非常重要的概念。
通过对这两个概念的梳理和深入理解，可以帮助企业更好地选拔、培训和评估管理人员，从而提升整个组织的运营效率和竞争力。
本文将从理论和实践的角度分析管理胜任力模型与任职资格标准，并探讨其在人力资源管理中的应用。
二、管理胜任力模型的理论基础1. 管理胜任力模型的定义管理胜任力模型是指在特定管理岗位上，成功完成相关工作所需的知识、技能和能力的概括性描述。
它能够帮助企业界定所需管理人员的能力要求，对管理人员进行选拔、培训、评估和激励。
管理胜任力模型是管理心理学、组织行为学和人力资源管理学的重要理论基础之一。
2. 管理胜任力模型的构成要素管理胜任力模型通常由多个要素构成，包括认知能力、情感能力、人际交往能力、领导能力、行为能力等。
每个要素又可以细分为若干具体的能力指标。
通过这些要素和指标的描述，可以形成对管理人员能力要求的全面和具体的理解。
3. 管理胜任力模型的建立方法建立管理胜任力模型需要深入研究特定岗位的工作内容和工作环境，深入了解并分析成功管理者的行为和能力特点，通过问卷调查、面试、案例分析等方法，收集数据和信息，经过统计分析、因子分析和专家意见汇总，最终确定能够描述特定管理岗位胜任力的要素和指标。
三、任职资格标准的定义和特点1. 任职资格标准的概念任职资格标准是指确定特定管理岗位上候选人应具备的学位等级、工作经验、技能和能力等条件的标准。
任职资格标准是招聘和选拔工作的重要依据之一，它可以帮助企业明确招聘要求，筛选符合条件的候选人，提高招聘效率和成功率。
2. 任职资格标准的特点任职资格标准通常由学位等级要求、工作经验要求、专业技能要求、能力要求等要素构成。
任职资格标准是根据管理胜任力模型和特定管理岗位的实际需求确定的，它具有科学性、操作性、统一性和针对性等特点。
3. 任职资格标准的建立过程建立任职资格标准需要对特定管理岗位的工作职责和工作要求进行系统分析和综合评估，结合管理胜任力模型和组织的战略目标，确定所需的学位等级、工作经验、技能和能力等条件，通过调研、专家讨论和管理层审议等程序，最终形成具体的任职资格标准。
管理职种任职资格标准
股
份
有
限
公
司
管理职种任职资格标准
1 任职资格标准——学历与工作经验 (1)
2 任职资格标准——专业成果 (1)
3 各级别行为标准及能力标准(必备知识和专业技能) (2)
3.1 初级管理者 (2)
3.2 中级管理者 (6)
3.3 高级管理者 (9)
3.4 首席管理者 (12)
4 附录 (16)
4.1 职种关键工作模块 (16)
4.2 资格级别定义 (16)
4.3 各级别行为要项 (17)
1 任职资格标准——基本条件
注：《任职资格标准——基本条件》内容为初步方案，需要进行评审确认。
2 任职资格标准——专业成果
注：《任职资格标准——专业成果》内容为初步方案，需要进行评审确认。
3 各级别行为标准及能力标准(必备知识和专业技能)
3.1 初级管理者
表3－1－1 初级管理者行为标准
表3－1－2 初级管理者能力标准
3.2 中级管理者
3－2－2 中级管理者能力标准
3.3 高级管理者
表3－3－1 高级管理者行为标准
表3－3－2 高级管理者能力标准
3.4 特级管理者
4 附录
4.1 职种关键工作模块
4.2 资格级别定义
4.3 各级别行为要项。
管理人员任职标准
管理人员任职标准一、集团公司所属各单位在聘任管理人员时，必须对照管理人员任职标准选拔聘任对象。
二、管理人员任职标准包括文化程度、工作经历、基本素质三个方面，在聘任管理人员时，除对照上述三个方面的标准外，还应考核拟聘任者的知识、能力、态度、业绩等方面要素。
三、集团公司所属各职能部门和饭店企业管理人员任职标准:1、领班级管理人员2、经理助理级管理人员被选拔聘任的经理助理如学历达到大学本科，其从业经验可以缩短1年3、经营性区域的经理、主管（包括餐厅经理、厅面经理、厨师长、厨房主管、夜总会经理、桑拿经理、财务部采供主管等）4、非经营性区域的经理、主管（包括人力资源、培训、质检经理，大堂副理，财务部会计主管、收银主管等）5、部门经理6、行政人员（包括人力资源部行政人员、财务部财务人员等）四、集团公司所属房地产企业管理人员任职标准:1、主管级管理人员2、部门经理级管理人员3、行政管理人员（人力资源部行政人员，财务部财务人员，各部门文员等）五、【】旅游公司管理人员的任职标准参照饭店类企业管理人员任职标准；【】之江清洗公司管理人员的任职标准，人力资源部和财务部管理人员参照饭店类企业管理人员任职标准，其他部门的管理人员可以根据自身特点在文化程度上适当放宽：领班级岗位文化程度要求为初中及以上，经理助理及以上管理岗位文化程度要求为高中及以上，行政人员文化程度要求为高中及以上。
六、各单位经理助理（主管）级及以上管理人员任职标准未达标者，如在任职岗位上已经工作满2年以上，且每年的年度业绩考评达到优秀，视作达标。
七、未达到管理人员任职标准者已担任或新聘任职位，必须经过破格审批。
破格审批的有关程序，按《【】旅业集团经营管理者选拔聘任制度》执行。
八、未达标的经理助理（主管）级及以上管理人员和人力资源部、财务部行政人员，任职期间的工资在考察期满工资定级后下浮一档工资，直至达标。
已经获取国家成人高等教育专业证书并在相同职位任职满2年者，或已在相同职位任职满5年者，工资可以不下浮。
管理岗位任职资格标准
管理岗位任职资格标准一、基本条件。
1. 本科及以上学历，管理学、人力资源管理、行政管理等相关专业优先；2. 具有3年以上相关工作经验，有较强的团队管理和领导能力；3. 熟悉国家相关管理法规，具备良好的法律意识和风险防范意识；4. 具备良好的沟通协调能力，能够有效解决团队内部矛盾和问题；5. 具有较强的抗压能力和应变能力，能够在复杂和多变的环境下保持稳定心态和工作效率；6. 具备良好的组织能力和计划执行能力，能够有效管理团队工作进度和目标达成。
二、专业技能。
1. 熟练使用办公软件，包括Word、Excel、PPT等办公软件；2. 具备一定的数据分析能力，能够通过数据分析为团队决策提供支持；3. 熟悉人力资源管理相关知识，包括招聘、培训、绩效考核等方面；4. 具备一定的财务管理知识，能够有效控制团队预算和成本；5. 具备一定的项目管理能力，能够有效组织和协调团队完成各项任务；6. 具备一定的领导力和团队建设能力，能够有效激励团队成员，提高团队凝聚力和执行力。
三、个人素质。
1. 具有良好的职业道德和团队合作精神，能够以身作则，带领团队共同成长；2. 具有较强的学习能力和创新意识，能够不断学习和提升自我，适应公司发展需求；3. 具有良好的语言表达能力和文字组织能力，能够准确清晰地传达工作意图和要求；4. 具有较强的计划执行能力和问题解决能力，能够有效应对工作中的各种挑战和困难；5. 具有良好的自我管理能力和时间管理能力，能够合理安排工作和生活，保持良好的工作状态。
结语。
以上是管理岗位的任职资格标准，希望应聘者能够根据以上条件进行自我评估，确保自身符合岗位要求。
同时，公司也将根据以上标准进行严格筛选，选拔合适的人才加入我们的团队，共同推动公司发展。
管理岗位任职资格条件
附件2
管理岗位任职资格条件
一、主任（部长）助理
（一）具备专科以上学历和助理级以上专业技术职务（原任职人员要在5年之内取得）；
（二）从事专业工作年限5年以上；
（三）年龄35周岁以下（新申报人员）；
（四）有较强的组织协调和工作能力，群众基础好。
二、主任科员
（一）具备专科以上学历和助理级以上专业技术职务（原任职人员要在5年之内取得）；
（二）从事专业工作年限本科3年以上，专科5年以上；
（三）有较强的组织协调和工作能力，群众基础好；
（四）管理工作有创新，在提高效率、效能、效益方面有较突出的业绩。
三、科员
（一）具备专科以上学历和相应的专业技术职务（原任职人员要在5年之内取得）；
（二）有较好的组织协调能力工作能力，群众基础好；
（三）从事专业工作年限本科1年以上，专科3年以上；
（四）管理工作有创新，在提高效率、效能、效益方面有较好业绩。
管理岗位任职资格标准
干部（管理类）任职资格标准（第一版）XX集团股份有限公司二零一二年目录第一部分概述第二部分级别描述第三部分基本标准第四部分核心标准模型第五部分行为标准一、三级管理者行为标准二、四级管理者行为标准三、五级管理者行为标准第六部分参考标准一、素质标准二、品德标准第七部分附则干部（管理类）任职资格标准第一部分概述一、标准名称中文名称：管理者或职业经理英文名称：Professional Manager 简称PM二、标准定义干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。
它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。
公司对职业经理的定义是：●遵从同业的职业道德●具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神●具有扎实的管理专业知识和专业素质●具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能●具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力三、标准适用范围本标准适用于管理类岗位员工四、标准级别：本标准共设三个级别，分别为：三级标准、四级标准、五级标准五、标准的结构：本标准包括级别概述、基本标准、知识标准、技能/能力标准、行为标准、素质标准、道德标准。
）第二部分级别概述级别概述即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担的职责。
第三部分基本标准基本标准包括以下内容：关于教育背景的要求；关于相关培训经历的要求；关于从业经验的要求；关于某方面特殊经验的要求；其他相关要求。
第四部分标准核心模型任职资格标准模型（详见附表）管理类岗位任职资格评价标准模型第五部分行为标准一、三级管理者（基层管理人员）行为标准第一单元工作任务的管理1.1 制定工作计划行为标准：①根据上级的规划或部署，与上级共同制定部门的目标，明确各项工作任务和改进方向。
②根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。
管理者的任职资格行为标准
三级管理者任职资格行为标准各级管理者的领导与管理能力的提高是提升公司核心竞争力的关键。
各级管理者必须不断对照任职资格标准来修炼自己的行为，提升公司的整体核心竞争力，促进公司的持续与稳定发展。
任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职者高效率去获取成功，因此管理者任职资格标准是评价管理者任职状况的基准。
对中基层管理者任职状况评价的核心要求为：身体力行、事必躬亲、严格执行、有效监控、诚信服从，中基层管理者必须具有强烈的绩效导向，紧紧围绕提高公司核心竞争力这一目标，严谨做实。
经过认真讨论，对基层管理者任职资格的具体评价标准规定如下：一、评价要素参考权重任务管理 40团队建设 15流程执行 15资源有效利用 15职业素养与工作态度 15二、评价标准细则任务管理1、制定合理的目标与计划：部门目标的制定是依据上级目标及本部门工作现状，体现对上级目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合SMART原则并设有监控点。
关键行为：①根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工作任务要求和改进方向。
②根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。
③与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。
④根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。
2、组织实施工作计划：按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应的事先指导与工作辅导，协调所需资源、激发员工热情，确保工作任务高效完成。
关键行为：①明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准，并以承诺的方式加以记录和保存。
②指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析、资料、信息等，进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路。
③按工作目标的要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位，对未到位的原因立即查清，并提出相应的补救措施，必要时上报主管及相关人员。
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《任职资格标准管理三级》目录第一单元工作任务的管理1.1 制定工作计划1.2 组织实施工作计划1.3 指导和控制工作计划的实施第二单元组织氛围的建设2.1 在组织内部建立和保持良好的工作关系2.2 创造、培育和维持良好的外部工作关系第三单元环境资源的管理3.1建立工作环境3.2保持和维护良好的工作环境第四单元决策信息的提供4.1 搜集、调研和选择所需信息4.2 处理并提供所需信息第五单元工作流程的制定、实施和优化5.1 制定流程5.2 流程的实施和优化第六单元绩效的改进6.1 挖掘个人潜力，提高自身绩效6.2 帮助提高下属绩效附：英文简写注释第一单元工作任务的管理1.1 制定工作计划行为标准：①根据上级部门的规划或部署，与上级共同制定部门的目标，明确各项工作任务和改进方向。
②根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。
③与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。
④根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。
基础知识：●上级部门的目标及重要性优先顺序●SMART原则和5W2H原则，PDCA●专业领域的相关技术●制定工作计划的方法及工具(PERT,GANTT等)●目标优化顺序变更以及未预见情况的处理方法●时间管理方法●协调资源和任务的方法●本部门工作任务的风险及预防措施●本岗位的工作角色和职责●下属的工作角色与职责●与工作有关的公司章程与规定●本部门工作任务的特点及业务流程与运作方式●本部门资源状况1.2 组织实施工作计划行为标准：①组织各种资源及时到位，向下属明确说明工作任务要求和职责、衡量标准，并加以记录和保存。
②人力等资源未到位的原因应立即查清，提出相应的补救措施并上报主管及相关人员。
③指导团队成员制定相应的个人工作计划。
基础知识：●任务分派及记录的方法和格式●制定工作计划的方法及工具(PERT,GANTT等)●本岗位工作角色和职责●下属的特点及工作角色和职责1.3 指导和控制工作计划的实施行为标准：①根据工作计划的监控点，检查、分析和评估各项工作结果。
②根据工作进展及检查、评估结果，对下属工作方法或活动进行有效的指导。
③找出偏离计划目标的原因和工作中的失误，提出改正措施，必要时，上报给上级主管及所影响的接口部门。
④在自己的职责范围内立即实施改正措施，必要时，主动协调相关部门并提供协助，促成问题的解决。
基础知识：●沟通技巧●根据目标，检查、分析和评估工作结果的方法●正确指导下属的方法●监控目标计划实现情况的方法●处理计划目标偏差的方法●汇报问题和建议的程序●自己采取改正措施的职权范围●公司相关规定与流程●求助的方法●基层具体运作的程序及要点第二单元组织氛围的建设2.1 在组织内部建立和保持良好的工作关系行为标准：①主动了解下属的思想动态，客观地评价下属并与之建立积极、和谐的工作关系。
②倡导下属之间建立积极、和谐的关系，公正处理本部门下属之间的矛盾冲突。
③在商定的时间范围内实现对下属工作上的承诺，并保守下属的秘密。
④当下属有切实需要或遇到困难时，应在自己的工作限度内主动提供相关信息和援助。
⑤适时开展部门活动，活跃部门气氛，达到能更好的开展工作、增强部门凝聚力的目的。
基础知识：●与同事沟通交往不当的后果●沟通方法和技巧●处理不同意见和冲突的方法●建立团队关系的方法●激励的方法●鼓励和影响别人的方法●公司、部门对沟通的有关规定2.2 创造、培育和维持良好的外部工作关系行为标准：①根据本部门在流程中的位置和接口部门及关系，详细制定与外部门联系的工作方法并保证其实施。
②主动考虑本部门工作对接口部门的影响，及时通报工作进展，并与各部门就关注的问题交换意见。
③在自己的权限范围内，迅速、准确、礼貌地答复相关部门的要求，根据公司要求保守机密。
当与外部门协调遇到困难时，主动协商解决，必要时向相关人员求助。
基础知识：●寻找和交换信息、建议和援助的方法●沟通方法和技巧●处理机密信息的方法●与他人就问题和建议进行通报和商讨的方法●团队间建立合作伙伴关系的方式与方法●自我处理外部关系的权限范围●部门工作对相关接口部门的影响●公司的汇报程序第三单元环境资源的管理3.1 建立工作环境行为标准①根据公司的规定和业务需要，按公司的有关工作程序建立工作环境。
工作环境的建立和布置要有利于工作的开展和工作效率的提高，充分利用现有的工作环境资源。
②根据业务实际需要并适当考虑发展，按照公司规定改善工作环境。
基础知识●有利于高效率开展工作的工作环境建立方法●业务及其发展对工作环境的需求●公司对仪器设备等办公、试验环境的申报、申领的规定●公司对布置工作环境的有关规定3.2保持和维护良好的工作环境行为标准：①根据公司的规定、要求和国家的相关法律条例（如：消防、环保等），充分考虑影响工作环境的各种因素，制定工作环境管理制度、检查制度。
②经常巡视检查工作场所以保证制度的有效实施，按照要求和程序监督下属正确使用和维护办公仪器设备，准确地记录和上报不符合要求的工作环境和不按程序操作的情况，督促相关人员即时改善工作场所。
③根据公司的规定和程序处理紧急情况。
充分重视部门知识环境的管理，采用适当的形式保证工作技能的积累继承（如：文档、手册、案例培训等），避免类似工作性质的员工犯类似的错误。
基础知识：●5S管理●制定有效的工作环境管理制度的方法●检查和监督工作环境的方法●公司有关工场安全、卫生的规定及设备现状●工作环境出现紧急情况时的处理程序●影响工作环境的因素及后果●国家有关的工作环境的条例●公司关于设备使用和维护的规定第四单元决策信息的提供4.1 搜集、调研和选择所需信息行为标准：①明确上级主管和相关部门所需的信息及其对本部门的要求。
②在允许的范围内，找出适当的信息来源，广泛搜集必要信息并准确记录。
③分析、筛选所搜集信息，以使之准确并与规定的需要有关。
基础知识：●公司信息系统的使用●确定信息需要的方法●沟通方法和技巧●信息调研的方法●计划和组织调研的方法●信息调研的记录方法●信息来源●公司的保密原则和方法4.2 处理并提供所需信息行为标准：①在商定的时限内向有关部门和人员提供所需信息并归档。
②信息表述的格式符合公司的规定或输出对象的格式要求。
③确保信息的安全和保密。
④当不能在规定的期限内完成信息搜集工作时，应及时通知相关人员。
基础知识：●公司信息系统的使用●汇总和处理信息的方法●确保信息的安全和机密的方法●上报相关信息的途径、程序和方法●信息表述的方式和格式第五单元工作流程的制定、实施和优化5.1 制定流程行为标准：①根据公司ISO9000的规定和工作需要，列出需要制定的流程，保证流程的全面性和完整性。
②与相关部门及操作层员工一起讨论设计和制作流程，注重部门间的接口程序，并按规定对流程文件或操作指导书进行会审。
③根据工作的特点，在兼顾工作效率的基础上，在流程中设计适当、可操作的关键控制点。
④建立有效处理突发事件的程序。
基础知识：●ISO9000知识●评估流程成本和效益的方法●关键控制点设计的方法●流程文件的类型和制定规范●流程文件的审批程序和文件控制规定●本岗位在流程开发和制定过程中的权限●获取对流程建议的途径●相关部门的工作流程5.2 流程的实施和优化行为标准：①给流程的使用者提供准确、清楚和全面的培训和指导。
②监督并保证与本部门有关的业务流程的贯彻实施。
③收集分析流程控制点相关信息，对流程的合理性、可行性及有效性进行评估。
④针对流程实施过程中遇到的问题，及时进行讨论，提出修改和完善的建议，在职权范围内对流程问题进行优化。
基础知识：●流程文件的实施办法●IT、BPI、BPR的有关知识●流程KPI与统计方法（流程绩效的测量方法）●给流程使用者提供指导和培训的方法●监察、评估流程有效性的方法●流程文件的修订规定●公司业务流程管理体系及相关部门的工作流程●流程文件的类型和应用范围第六单元绩效的改进6.1 挖掘自身潜力，提高自身绩效行为标准：①依据目前的工作要求和自身能力状况来确定改进目标及自我发展方向，必要时，与上级主管商议。
②制定相应的学习计划和可操作的发展改进措施。
③评估、自检学习、改进的进展情况。
④自身工作与团队相协调以达到所要求的绩效。
基础知识：●分析自己发展需要的方法●确定自我发展目标的方法●业绩和改进情况自检的方法●协调自身与团队工作的方法●知识管理的方法●本岗位的工作定位和职责6.2 帮助提高下属绩效行为标准：①根据下属现有的工作绩效、能力水平及组织的发展需要，与下属一起商定其个人发展目标和培训方法、改进措施。
②实施并监控对下属的培训开发活动，当条件变化时采取适当的调整措施，以确保培训活动的有效开展。
③及时就下属的业绩和进步进行交流，适时提出建设性的反馈意见，培养下属效果显着。
基础知识：●考评下属绩效的方法●沟通方法和技巧●确定发展需要的方法●咨询和辅导方法●对绩效改进情况提供反馈信息的技巧●设计、评估培训活动的方法。
●下属的任职资格标准●培训实施程序附：英文简写注释1、SMART：Specific 具体的Measurable 可衡量的Attainable 可达到的Relevant 相关的Time-table 以时间为基础2、5W2H ：what, when, why, where, who, how much, how to do3、PDCA ：Plan 计划Do 运作、辅导Check 检查Action 改进、实施4、PERT ：网络计划评审技术GANTT：甘特图5、5S管理：整理、整顿、清扫、清洁、修养6、IT ：Information Technology 信息技术7、BPI ：Business Process Improvement 业务流程改进8、BPR ：Business Process Rearrangement 业务流程重整《任职资格标准管理四级》目录第一单元目标的制订与监控1.1 制定合理的目标与计划1.2 有效实施计划1.3 监控及评估工作活动第二单元组织气氛建设2.1 内部工作关系2.2 外部工作关系第三单元工作资源管理3.1 现有资源的管理3.2 资源的获取、分配和控制第四单元影响与促进决策4.1 进行决策4.2 参与同级决策4.3 促进上级决策第五单元绩效的改进5.1 本人及员工的绩效改进5.2 流程优化附：英文简写注释第一单元目标的制订与监控1.1、制定合理的目标与计划行为标准：①根据公司战略目标及本系统相关策略与方针，与相关人员共同确定本部门中短期工作目标及优先顺序。
②根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划，保证对上级目标的继承性和部门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效改进。