销售管理教材.pptx
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销售管理教案ppt课件
作 3、确定合适的人员上岗 4、制定协调与控制方法 5、改进销售业务部门的组织工作
37
3.2 销售组织的类型
一、区域结构型组织
区域型组织是指在企业的销售组织中，各个销售人员被 分派到不同地区，在该地区全权代表企业开展销售业 务。
优点： （1）地区经理权力相对集中，决策速度快。 （2）地域集中，费用低。 （3）人员集中，容易管理。 （4）区域内有利于迎接竞争者的挑战。
X＝F+V
X－V＝F
变动成本随着销售收入（或销售量）的增减而变动，所
以可以通过变动成本率来计算每单位销售收入变动成本
的增减率。
变动成本率（Vx）＝
变动成本（ V） 销售收入（ X）
19
(五)根据经费预算确定
（1）决定企业的毛利。 （2）决定产品及部门的毛利贡献度。 （3）分配产品及部门的毛利目标。 （4）通过产品及部门预定的毛利率，求算产 品及部门的销售收入目标值。 （5）总计各产品及部门的销售收入目标值， 即得企业的销售收入目标值。
38
二、职能结构型组织
不同类型的销售任务经常要求销售人员具有不同的能力 和技巧，销售人员专门执行不同的销售职能。
优点：销售人员的力量与特长可以在销售工作中充分地 发挥，体现专业化分工的优势。公司可以集中解决主 要的问题。资源的配置可以更加明确，培养销售专家。
缺点：特殊的功能需要更多的销售人员，成本会升高。 客户可能感觉很困惑。发现适合的专业性销售人员可 能比较困难。需要管理一个复杂的销售指令体系。
40
优点：
1、使生产与销售更加协调，对市场反应迅速。 2、销售人员能更快的熟悉产品，产品由专人负责。 3、公司可以控制销售力量在产品之间的分配，利于公司
目标的实现。
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3.2 销售组织的类型
一、区域结构型组织
区域型组织是指在企业的销售组织中，各个销售人员被 分派到不同地区，在该地区全权代表企业开展销售业 务。
优点： （1）地区经理权力相对集中，决策速度快。 （2）地域集中，费用低。 （3）人员集中，容易管理。 （4）区域内有利于迎接竞争者的挑战。
X＝F+V
X－V＝F
变动成本随着销售收入（或销售量）的增减而变动，所
以可以通过变动成本率来计算每单位销售收入变动成本
的增减率。
变动成本率（Vx）＝
变动成本（ V） 销售收入（ X）
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(五)根据经费预算确定
（1）决定企业的毛利。 （2）决定产品及部门的毛利贡献度。 （3）分配产品及部门的毛利目标。 （4）通过产品及部门预定的毛利率，求算产 品及部门的销售收入目标值。 （5）总计各产品及部门的销售收入目标值， 即得企业的销售收入目标值。
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二、职能结构型组织
不同类型的销售任务经常要求销售人员具有不同的能力 和技巧，销售人员专门执行不同的销售职能。
优点：销售人员的力量与特长可以在销售工作中充分地 发挥，体现专业化分工的优势。公司可以集中解决主 要的问题。资源的配置可以更加明确，培养销售专家。
缺点：特殊的功能需要更多的销售人员，成本会升高。 客户可能感觉很困惑。发现适合的专业性销售人员可 能比较困难。需要管理一个复杂的销售指令体系。
40
优点：
1、使生产与销售更加协调，对市场反应迅速。 2、销售人员能更快的熟悉产品，产品由专人负责。 3、公司可以控制销售力量在产品之间的分配，利于公司
目标的实现。
销售管理课件(1-4)
这种利好的消息没有让壳牌公司掉以轻心。 企业反而为油价下降到每桶15美元做应变计划
。 降低开采成本、投资炼油新设备、卖掉亏本的加
油站等。
公司高管评估这个应变计划，认为： 即使油价上涨，这个计划也能为公司赢利。 立即将应变计划变成工作计划，付诸实施。 几年后，世界油价跌到了每桶15美元，许多石油公
计划转化为销售业绩
4.对销售计划的成效及销售人员的工作表 现进行评估
二、销售管理的职能
制定销售计划 构建销售组织 培训销售人员 对销售人员进行业务指导 激励销售人员 销售分析与控制 绩效评估。
三、销售管理技能
感知和决策技能 人际关系技能 技术技能
讨论：
新招员工经验浅薄，却冲劲十足点子多 多；但老员工以至主管虽经验丰富却往 往循规蹈矩，创意不足，主动性不强。
四、成为一名合格的销售经理
人员推销的产生和发展 销售人员的职业道路 从销售人员到销售经理的跨跃 销售职业特征 如何成为一名合格的销售经理
（一）人员推销的产生和发展
19世纪40年代中期，人员推销开始变成一 种职业。销售职业化，是指销售人员利用诚 实的、非操纵性的战术来满足顾客和企业双 方的长期需求。销售人员已经不再仅仅是一 个信息的传达者，而必须准备好售前、售中 和售后的各种各样的顾客需求，必须能够在 组织内与其他人协调工作，以达到或超越顾 客的期望。
2、新客户开发及老客户拜访情况如何； 3、公司盈利产品的销售是否增加； 4、失去的客户能否挽回； 5、货款回收是否及时； 6、销售方式能否配合公司的计划； 7、销售情报的汇报是否属实； 8、是否努力控制、节约促销费用； 9、对于经销商的指导是否适当。
四、学会开会
。 降低开采成本、投资炼油新设备、卖掉亏本的加
油站等。
公司高管评估这个应变计划，认为： 即使油价上涨，这个计划也能为公司赢利。 立即将应变计划变成工作计划，付诸实施。 几年后，世界油价跌到了每桶15美元，许多石油公
计划转化为销售业绩
4.对销售计划的成效及销售人员的工作表 现进行评估
二、销售管理的职能
制定销售计划 构建销售组织 培训销售人员 对销售人员进行业务指导 激励销售人员 销售分析与控制 绩效评估。
三、销售管理技能
感知和决策技能 人际关系技能 技术技能
讨论：
新招员工经验浅薄，却冲劲十足点子多 多；但老员工以至主管虽经验丰富却往 往循规蹈矩，创意不足，主动性不强。
四、成为一名合格的销售经理
人员推销的产生和发展 销售人员的职业道路 从销售人员到销售经理的跨跃 销售职业特征 如何成为一名合格的销售经理
（一）人员推销的产生和发展
19世纪40年代中期，人员推销开始变成一 种职业。销售职业化，是指销售人员利用诚 实的、非操纵性的战术来满足顾客和企业双 方的长期需求。销售人员已经不再仅仅是一 个信息的传达者，而必须准备好售前、售中 和售后的各种各样的顾客需求，必须能够在 组织内与其他人协调工作，以达到或超越顾 客的期望。
2、新客户开发及老客户拜访情况如何； 3、公司盈利产品的销售是否增加； 4、失去的客户能否挽回； 5、货款回收是否及时； 6、销售方式能否配合公司的计划； 7、销售情报的汇报是否属实； 8、是否努力控制、节约促销费用； 9、对于经销商的指导是否适当。
四、学会开会
《销售团队管理》PPT课件讲义
建立和谐平等的环境，了解对方真实的想法 激励、启发提供一线一个良好的平台 打破形式汇报主义
销售团队的管理方法—沟通交流注意事项
谈行为不谈个性 对事不对人，例如一个组员本月协销业绩明显降低，你可以指出来你本月的业绩明显低于上月，但不可以说你是太懒了，容易造成对方逆反心理（反正组长知道我懒了，那就懒到底吧）。 双向沟通，多聆听，不要轻易打断组员的话 沟通的目的是想了解对方的真实想法，应让其畅所预言，轻易打断对方会给对方产生挫折和失落感（说了等于没说还不如不说）。达不到预期的效果。 分开生活与工作 是工作的问题该严肃就严肃，是生活的问题就应该轻松平等对待，不要把生活的问题也用工作的方法来处理，容易让对方感觉你不可以亲近，达不到沟通的效果。
（Suitable for teaching courseware and reports）
销售团队管理
大纲
销售团队的管理方法 组长的日常行为
销售团队的管理方法
沟通交流
深入一线
例会检讨
报表运作
团队管理
人员日报表: 了解每日工作安排---合理性 目标达成状况分析---策略性 明日工作计划---明确工作思路 了解工作心态---改善情绪 客户汇总表 有望开发客户---活动量 新、老顾客比率---未来业绩基础 已办理客户---未来业绩保证
先決定方向;再決定方法
堅持方向 變通方法 大事堅持 小事變通
销售团队的管理方法—例会注意事项
充分准备资料 多一些聆听 注意控制时间 避免批评个人 明确主题 形成记录
销售团队的管理方法—深入一线目的
提升一线的信赖 防止被一线表面现象迷惑 提升对客户和目前部门整体协销情况的判断能力 防止被一线牵着鼻子走
组长的日常行为---持续激励
销售团队的管理方法—沟通交流注意事项
谈行为不谈个性 对事不对人，例如一个组员本月协销业绩明显降低，你可以指出来你本月的业绩明显低于上月，但不可以说你是太懒了，容易造成对方逆反心理（反正组长知道我懒了，那就懒到底吧）。 双向沟通，多聆听，不要轻易打断组员的话 沟通的目的是想了解对方的真实想法，应让其畅所预言，轻易打断对方会给对方产生挫折和失落感（说了等于没说还不如不说）。达不到预期的效果。 分开生活与工作 是工作的问题该严肃就严肃，是生活的问题就应该轻松平等对待，不要把生活的问题也用工作的方法来处理，容易让对方感觉你不可以亲近，达不到沟通的效果。
（Suitable for teaching courseware and reports）
销售团队管理
大纲
销售团队的管理方法 组长的日常行为
销售团队的管理方法
沟通交流
深入一线
例会检讨
报表运作
团队管理
人员日报表: 了解每日工作安排---合理性 目标达成状况分析---策略性 明日工作计划---明确工作思路 了解工作心态---改善情绪 客户汇总表 有望开发客户---活动量 新、老顾客比率---未来业绩基础 已办理客户---未来业绩保证
先決定方向;再決定方法
堅持方向 變通方法 大事堅持 小事變通
销售团队的管理方法—例会注意事项
充分准备资料 多一些聆听 注意控制时间 避免批评个人 明确主题 形成记录
销售团队的管理方法—深入一线目的
提升一线的信赖 防止被一线表面现象迷惑 提升对客户和目前部门整体协销情况的判断能力 防止被一线牵着鼻子走
组长的日常行为---持续激励
“销售管理”课程—FAB销售法则.pptx
（2）处理顾客投诉的方法 ①承认错误并安抚客户 ②了解客户不满的原因 ③查询客户投诉处理标准 ④向客户反馈处理意见 ⑤形成问题和处理台账 ⑥防止类似问题再次发生
A——要求（ASK）：对于提出的建议，要 征求客户的最终同意。
三、业务建设——销售过程管理
（二）销售中管理
3.处理顾客异议 （4）用讲故事处理顾客异议 第一类故事：其他顾客的故事 第二类故事：历史故事（隐喻故事） 第三类故事：我的故事
三、业务建设——销售过程管理
（二）销售中管理
4.促进成交
（1）何谓成交
三、业务建设——销售过程管理
（一）销售前准备
3.制定销售计划 销售人员在制定销售计划之前，应先了解企业的销售计划。 企业的销售计划与销售人员个人销售计划是什么关系呢？ ——企业销售计划是销售人员制定个人面谈销售计划的重要依据之一；
销售人员的销售任务是企业销售目标分解的结果，销售人员的销售进程必须与企业的销售计 划执行的进程保持协调一致；
（3）处理顾客异议的步骤——LSCPA法则
L——倾听（LISTEN）：倾听客户的担忧， 确认真正的反对理由。
S——分担（SHARE）：站在客户的角度为 其分忧解难。
C——澄清（CLARIFY）：对于客户的担忧 加以解释，以确认问题的真正所在。
P——陈述（PRESENT）：针对客户的忧虑 ，提出合理建议。
（3）何事（what）
（4）何处（where）
（5）何时（when）
（6）何法（how）
•
这六个方面包括了面谈销售所要注意的基本问题，如果在制定计划时忽视其中某一方面，
将会给具体工作带来不便。
•
每次销售活动完成后，销售人员要及时总结，对照原计划进行核实，发现销售工作存在的
《销售管理》课件ppt
建立健全售后服务体系，提高服务质量，降低售后服务风险。
总结词
售后服务是销售活动的重要组成部分，也是防范售后服务风险的关键环节。企业应建立健全的售后服务体系，提供专业的技术支持和培训，确保售后服务人员具备足够的专业知识和技能。同时，应加强与客户的沟通与联系，及时了解客户需求和反馈，以提高服务质量。此外，应定期对售后服务进行评估和改进，降低售后服务风险对企业声誉和客户关系的影响。
案例名称：乐视电视在北美市场的营销策略
行业销售案例比较可以让我们更好地了解不同销售策略的优势和劣势，从而更好地应用到实际销售中。
苹果iPhone与三星Galaxy的销售策略比较
苹果iPhone和三星Galaxy是手机行业的两大巨头，它们的销售策略各有千秋。
苹果iPhone的销售策略主要集中在产品创新和品牌形象塑造上，通过不断推出具有影响力的产品，如iPhone、iPad、Mac等，提高了品牌知名度和美誉度。而三星Galaxy则注重市场拓展和营销手段的创新，通过与不同国家和地区的电信运营商合作，快速占领市场份额。
客户满意度
利润率
销售量
评估各渠道的销售业绩，分析渠道对总体销售的贡献。
评估客户对各渠道的服务和产品的满意度。
评估各渠道的盈利能力，分析渠道对利润的贡献。
05
销售风险管理
总结词
了解市场风险类型，掌握识别方法，采取有效措施进行防范。
要点一
要点二
详细描述
市场风险是销售过程中面临的主要风险之一，包括市场需求变化、竞争对手行动、政策法规调整等因素。为了有效防范市场风险，销售人员需要了解市场动态，掌握识别市场风险的技巧，如数据分析和趋势预测等，同时采取相应的策略和措施，如调整产品定位、加强营销推广等，以降低市场风险对企业销售的影响。
《销售管理》PPT课件 (2)
2020/10/
白城师范学pp院t课经济件管理系舒柏臣
第一节 销售渠道的构成
渠道宽度结构的几种类型各有优缺点和适应性，企业应根据 实际情况进行选择。如下表所示
2020/10/
白城师范学pp院t课经济件管理系舒柏臣
2020/10/20
销售管理
ppt课件
9
白城师范学院经济管理系舒柏臣
第一节 销售渠道的构成
2. 直接分销渠道的优缺点
(1) 直接分销渠道的优点
① 有利于及时了解目标顾客的需求。② 及时销售，有利于 提高整体效率。
③ 易于控制销售过程。④ 可以在销售过程中直接进行促销。 企业直接分销，实际上又是直接促销的活动。比如，企业派 出直销员，不仅促进了用户订货，而且也扩大了企业和产品 在市场中的影响。
第一节 销售渠道的构成
一、渠道成员
在商品分销过程中涉及的组织和个人，就是我们所说的渠道 成员。通常情况下，分销渠道成员应该包括生产商、中间商和 消费者。而在直接分销渠道中，生产商直接将产品销售给最终 消费者，跳过了中间商环节。
(一) 生产商
生产商是将原材料通过加工转化成为消费品或工业品的企业。 它是形成渠道价值链的基础，在渠道中起着举足轻重的作用。
(3) 经纪人。经纪人是专门为供销双方起促进作用的中间商。这 类中间商既无现货，又无商品所有权，仅为买卖双方提供产品、价 格和市场信息，为双方搭建交易的桥梁，努力促成交易的实现。
2020/10/
白城师范学pp院t课经济件管理系舒柏臣
第一节 销售渠道的构成
2. 经销商
所谓经销商，是拥有商品所有权，并从事商品销售的中间商。 根据经销商销售对象的不同，可以分为批发商和零售商：
(2) 直接分销渠道的缺点
相关主题
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关系行为 侧重于发展个人的主动性，它取决于他或她对于 任务的感情和态度，为支持某个个人，领导者可 以运用鼓励、倾听、赞扬、询问和解释的手段， 关系行为对于培养他人的尽力程度十分关键。
传统管理者的特点
说话的时间占多 给予指示 补救 假设 控制 命令 和员工保持距离 要求解释
现代教练的特点
聆听的时间占多 发问 预防 发掘可能性 承诺 挑战 和员工关系密切 要求成果
17
“兵”与“将”的角色分别
阅读资料
组织好自己
组织好部属
角
时
自
色
间
我
认
管
认
绩
目标
效
管理
管
理
知
理
知
计划
在职辅导
大约__5_0__％三天后还被记住。 大约__2_0__％三个月后还被记住。
口述＋视觉＋笔记
大约__7_0__％三天后还被记住。 大约__3_0__％三个月后还被记住。
3
关于培训方式
周哈里窗
你知
你不知
我 知
公众我
隐私我
我
不 背脊我 潜能我
知
* 用 分 享 开发潜能 4
行为循环
思维
结果 ACTION 态度 习惯
23
在领导过程中养成的“积非成是”的坏习惯 !!!
1. 越俎代庖 2. 一言堂 3. 双重标准 4. 结党营私
管理者最有价值的能力是：1. 发现並解決问题 2. 協助部屬成长
24
主管工作现状调查
• 喜欢抓业务工作 • 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 • 事无巨细，不善于授权 • 虽有工作目标，但缺乏目标控制 • 不善于、不习惯做计划 • 救火现象普遍 • 未经过系统的管理技能培训 • 不善于建立有效的工作网络、工作团队 • 认为对人的管理是人事部门的事 • 不善于招聘、选拔、培训、发展激励等工作
基本管理技巧训练 -- “将”是有效沟通者 -- “将”是激励高手 -- “将”透过“兵”把事情做好 -- “将”是教练 -- “将”是高效团队的核心
8
目錄
第二模块 作为销售管理者的中层管理人员
销售管理与销售经理的主要职责
市场营销基本概念与SWOT分析
基本销售管理技巧训练
-- 计划制定
-- 日常管理
领导格言
Henry Ford never said: “I want this done.” He always said: “I wonder if we can do it.”
“真正的领导者是为跟随者创造利益， 而非扩张自己的权益。”
Rebert Townsend
16
现代管理与传统管理的区别
间进行必要的调整和控制(Control)
19
管理者的角色典范：三大角色 (一) 阅读资料
信息沟通角色
• 及时将上级指令传达到下级,变为部属的行动 • 迅速将市场信息及部属情况反馈到上级,以供上
级决策用 • 横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好
协作,并与市场发生联络
20
管理者的角色典范：三大角色 (二) 阅读资料
人际关系角色
• 在上级面前是被领导者,完成上级指令,在下级 面前是领导者,下达指令并对结果负责
• 在同级面前,协作者的角色 • 在用户面前是公司形象的代表,代表公司履行各
项职责
21
阅读资料
管理者的角色典范：三大角色 (三)
决策者角色
• 将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决 目标实施中的问题
• 帮助解决部属目标实施中遇到的问题. • 要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,
管理
解决问题
授权
年终绩效评估
人 员 管 理
激励
沟通
员工 职业 生涯 规划
团 队 管 理 建立 有效
的 工作 网络
18
法约尔：管理的5项基本职能 PODCC原理
阅读资料
1、计划 - 确立目标制定计划和程序（Plan） 2、组织 - 建立一个有效的组织去完成企业目标(Organize) 3、指导 - 通过对部属的激励在职辅导去达标(Direct) 4、协调 - 加强团队内和团队间的协作去达标(Coordinate) 5、控制 - 通过设定各项标准，在目标和结果之
5
生命在于行动
行动是快乐的源泉
我享受持续行动的快乐
行动使我敏捷
行动 使我高效
行动 给我自由
行动 给我力量
行动 给我富足
行动
给我健康
行动
创造行动
我是
行动典范
6
学习的精义
光是吸收知识、资讯并不是学习， 真正的学习必定是修正行为， 也就是修行、修练之意。
《第五项修练》
7
目錄
第一模块
从“兵”到“将” -- 学习领导者基本领导认知 -- 增进个人的领导魅力
-- 路线管理 -- 绩效管理
-- 会议管理 -- 业绩管理
9
第一模块 从“兵”到“将”
10
管理的基本原理与概念
11
什么是管理
透过推动他人的努力 和
资源的整合 达成
团队的目标
12
管理者与领导者
1960 1975 1985
计划
组织
命令
控制
管理
1990 1995 2000
持续改善
沟通
伙伴
授能
领导
25
管理者的价值取向及 对下属的影响力
26
标竿管理
意愿
Ⅲ 训练
(Will do)
Ⅳ 开除
Ⅰ 授权 Ⅱ 激励
能力（can do）
27
情景领导
参考资料
任务行为 侧重于怎样完成任务，他必须给予多少指示来保 证任务得以很好地完成？你需要进行多少示范和 言传？你需要发表多少感想，以及以怎样的频度 发表？
作为制定规划的依据
22
领导者角色
史蒂芬·柯维
彼得·圣吉
1. Modeling 示范家
2. Path-finding 拓荒家
3. Aliening
联盟家
4. Empowering 启能家
1. Designer 设计师 2. Teacher 教师 3. Coacher 教练 4. Servant 仆人
13
要领导，而不是管理 --- 杰克•韦尔奇
● 领导者的主要任务时，把解决问题的技术 告诉组织成员，并督导大家执行解决方案
● 管理是控制，领导是激励 ● 领导是做对的事，管理是把事做对 ● 管理属于守成，管理属于创新
14
领导的定义
领导能够激励， 并带领他人一起去实 现大家共同的目标。 领导鼓舞士气，领导 指引大家展望未来。
经理人卓越管理培训
姓名： 日期： 地點： 培訓师：
1
行政細節
每天上課時間：
6 Hours
休息： 10:30-1045;14:40-15:00
午餐：
12:00-13:30
每天下課時間：
16:30
2
关于这本手册
只用口述
口述＋视觉
__1__0_0__％是演讲者想说的。 大约__9__0__％被说了。
大约__7__5__％被听到了。 大约__5_0__％三个小时后还被记住。 大约__3_0__％三天后还被记住。 大约__1_0__％三个月后还被记住。
传统管理者的特点
说话的时间占多 给予指示 补救 假设 控制 命令 和员工保持距离 要求解释
现代教练的特点
聆听的时间占多 发问 预防 发掘可能性 承诺 挑战 和员工关系密切 要求成果
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“兵”与“将”的角色分别
阅读资料
组织好自己
组织好部属
角
时
自
色
间
我
认
管
认
绩
目标
效
管理
管
理
知
理
知
计划
在职辅导
大约__5_0__％三天后还被记住。 大约__2_0__％三个月后还被记住。
口述＋视觉＋笔记
大约__7_0__％三天后还被记住。 大约__3_0__％三个月后还被记住。
3
关于培训方式
周哈里窗
你知
你不知
我 知
公众我
隐私我
我
不 背脊我 潜能我
知
* 用 分 享 开发潜能 4
行为循环
思维
结果 ACTION 态度 习惯
23
在领导过程中养成的“积非成是”的坏习惯 !!!
1. 越俎代庖 2. 一言堂 3. 双重标准 4. 结党营私
管理者最有价值的能力是：1. 发现並解決问题 2. 協助部屬成长
24
主管工作现状调查
• 喜欢抓业务工作 • 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 • 事无巨细，不善于授权 • 虽有工作目标，但缺乏目标控制 • 不善于、不习惯做计划 • 救火现象普遍 • 未经过系统的管理技能培训 • 不善于建立有效的工作网络、工作团队 • 认为对人的管理是人事部门的事 • 不善于招聘、选拔、培训、发展激励等工作
基本管理技巧训练 -- “将”是有效沟通者 -- “将”是激励高手 -- “将”透过“兵”把事情做好 -- “将”是教练 -- “将”是高效团队的核心
8
目錄
第二模块 作为销售管理者的中层管理人员
销售管理与销售经理的主要职责
市场营销基本概念与SWOT分析
基本销售管理技巧训练
-- 计划制定
-- 日常管理
领导格言
Henry Ford never said: “I want this done.” He always said: “I wonder if we can do it.”
“真正的领导者是为跟随者创造利益， 而非扩张自己的权益。”
Rebert Townsend
16
现代管理与传统管理的区别
间进行必要的调整和控制(Control)
19
管理者的角色典范：三大角色 (一) 阅读资料
信息沟通角色
• 及时将上级指令传达到下级,变为部属的行动 • 迅速将市场信息及部属情况反馈到上级,以供上
级决策用 • 横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好
协作,并与市场发生联络
20
管理者的角色典范：三大角色 (二) 阅读资料
人际关系角色
• 在上级面前是被领导者,完成上级指令,在下级 面前是领导者,下达指令并对结果负责
• 在同级面前,协作者的角色 • 在用户面前是公司形象的代表,代表公司履行各
项职责
21
阅读资料
管理者的角色典范：三大角色 (三)
决策者角色
• 将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决 目标实施中的问题
• 帮助解决部属目标实施中遇到的问题. • 要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,
管理
解决问题
授权
年终绩效评估
人 员 管 理
激励
沟通
员工 职业 生涯 规划
团 队 管 理 建立 有效
的 工作 网络
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法约尔：管理的5项基本职能 PODCC原理
阅读资料
1、计划 - 确立目标制定计划和程序（Plan） 2、组织 - 建立一个有效的组织去完成企业目标(Organize) 3、指导 - 通过对部属的激励在职辅导去达标(Direct) 4、协调 - 加强团队内和团队间的协作去达标(Coordinate) 5、控制 - 通过设定各项标准，在目标和结果之
5
生命在于行动
行动是快乐的源泉
我享受持续行动的快乐
行动使我敏捷
行动 使我高效
行动 给我自由
行动 给我力量
行动 给我富足
行动
给我健康
行动
创造行动
我是
行动典范
6
学习的精义
光是吸收知识、资讯并不是学习， 真正的学习必定是修正行为， 也就是修行、修练之意。
《第五项修练》
7
目錄
第一模块
从“兵”到“将” -- 学习领导者基本领导认知 -- 增进个人的领导魅力
-- 路线管理 -- 绩效管理
-- 会议管理 -- 业绩管理
9
第一模块 从“兵”到“将”
10
管理的基本原理与概念
11
什么是管理
透过推动他人的努力 和
资源的整合 达成
团队的目标
12
管理者与领导者
1960 1975 1985
计划
组织
命令
控制
管理
1990 1995 2000
持续改善
沟通
伙伴
授能
领导
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管理者的价值取向及 对下属的影响力
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标竿管理
意愿
Ⅲ 训练
(Will do)
Ⅳ 开除
Ⅰ 授权 Ⅱ 激励
能力（can do）
27
情景领导
参考资料
任务行为 侧重于怎样完成任务，他必须给予多少指示来保 证任务得以很好地完成？你需要进行多少示范和 言传？你需要发表多少感想，以及以怎样的频度 发表？
作为制定规划的依据
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领导者角色
史蒂芬·柯维
彼得·圣吉
1. Modeling 示范家
2. Path-finding 拓荒家
3. Aliening
联盟家
4. Empowering 启能家
1. Designer 设计师 2. Teacher 教师 3. Coacher 教练 4. Servant 仆人
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要领导，而不是管理 --- 杰克•韦尔奇
● 领导者的主要任务时，把解决问题的技术 告诉组织成员，并督导大家执行解决方案
● 管理是控制，领导是激励 ● 领导是做对的事，管理是把事做对 ● 管理属于守成，管理属于创新
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领导的定义
领导能够激励， 并带领他人一起去实 现大家共同的目标。 领导鼓舞士气，领导 指引大家展望未来。
经理人卓越管理培训
姓名： 日期： 地點： 培訓师：
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行政細節
每天上課時間：
6 Hours
休息： 10:30-1045;14:40-15:00
午餐：
12:00-13:30
每天下課時間：
16:30
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关于这本手册
只用口述
口述＋视觉
__1__0_0__％是演讲者想说的。 大约__9__0__％被说了。
大约__7__5__％被听到了。 大约__5_0__％三个小时后还被记住。 大约__3_0__％三天后还被记住。 大约__1_0__％三个月后还被记住。