【战略管理】战略落地执行与运营
企业管理中的战略落地与执行
企业管理中的战略落地与执行战略规划是企业成功的基石，然而光有好的战略并不足够，关键在于将战略有效地落地与执行。
本文将探讨企业管理中的战略落地与执行的重要性，并提供一些实用的策略和方法。
一、战略落地的重要性战略落地是指将企业的战略目标转化为具体的行动计划和实施步骤，使战略在组织内得到贯彻执行。
战略的成功执行对企业的发展至关重要，它能够帮助企业实现核心竞争力的提升，增强市场竞争力，以及适应不断变化的市场环境。
1.1 提高组织协同效率战略的落地要求各部门和岗位之间形成有效的协同合作，通过明确分工和责任，加强信息共享和沟通，从而实现高效的战略执行。
只有整个组织团结一致地朝着共同的目标努力，才能够充分发挥协同效应，提高对市场变化的应对能力。
1.2 确保战略目标的实现战略规划的目的在于实现企业长期发展目标，而战略落地则是具体实现这些目标的重要一环。
只有战略目标能够转化为具体的行动计划，并得到有效执行，企业才能够逐步实现战略规划中所设定的各项目标。
1.3 应对市场竞争的挑战市场竞争愈发激烈，企业需要快速响应市场变化并迅速调整策略。
通过将战略有效地落地与执行，企业能够更好地适应市场竞争的挑战，提高市场份额，增长盈利能力。
二、实施战略落地与执行的策略和方法2.1 制定清晰的战略目标首先，企业需要明确战略目标，并将其分解为可行的短期和长期目标。
这有助于明确各个部门和个人的任务，确保战略的具体操作性。
2.2 建立有效的绩效管理体系为了推动战略的落地与执行，企业需要建立起符合战略目标的绩效管理体系。
这就意味着明确的绩效指标、定期的绩效评估和激励机制，以确保个人和团队的工作与战略目标保持一致。
2.3 强化沟通与协作良好的沟通和协作是战略落地与执行的关键。
企业应加强内部沟通，定期召开会议、报告工作进展，并建立跨部门工作组，促进各部门之间的协作和信息共享。
2.4 持续学习与改进战略的执行是一个不断学习和改进的过程。
企业应鼓励员工不断学习和适应市场变化，提供培训和发展机会，以提高员工的专业能力和创新能力，促进战略的顺利落地。
战略落地执行的7步
战略落地执行的7步
1.设定明确的目标和计划：制定可量化的目标和详细的计划，以确保整个团队都明确任务的方向和重要性。
2. 建立有效的执行体系：落实责任人、工作流程和决策机制等，确保团队成员能够有效地执行任务并协同工作。
3. 加强沟通与协作：建立开放的沟通通道和透明的工作流程，鼓励团队成员间积极沟通和协作，以提高工作效率和质量。
4. 统筹资源和控制成本：合理规划和分配资源，严格控制成本，并及时进行风险评估和应对措施，确保项目的顺利推进。
5. 完善监控和反馈机制：建立有效的监控和反馈机制，及时发现和解决问题，以确保项目始终处于良好的状态。
6. 持续优化和改进：不断总结经验和教训，优化和改进执行策略和方法，以提高整个执行流程的效率和质量。
7. 建立知识管理和文化氛围：建立知识管理和文化氛围，鼓励团队成员不断学习和创新，提高整个团队的综合素质和竞争力。
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企业战略管理——从方向制定到执行落地
企业战略管理——从方向制定到执行落地随着市场竞争的加剧，企业战略的制定和执行愈显重要。
企业战略管理是将公司的愿景、使命、价值观以及各层次的战略纳入组织的管理流程。
在实际操作中，企业方向制定至执行落地需要一个完整的过程，在这个过程中，需要充分的把握战略管理各个环节，以确保战略顺利实施。
下文将详细介绍企业战略管理的方向制定、战略制定、组织结构、绩效管理、战略实施包括战略落地过程。
方向制定：企业方向制定应该从公司的愿景、使命、价值观开始。
首先，公司的愿景应该指定公司的长期目标，并概括了公司的价值主张。
其次，公司必须有一个明确的使命，以确保高层管理人员和员工的行动与组织目标一致。
此外，价值观是企业文化中的核心元素，在制订战略方案的时候，需要将这些元素也纳入考虑范围之内。
通过制定公司的愿景、使命和价值观，并贯彻其中，可以为企业今后的发展提供有力的支持。
战略制定：企业战略制定需要充分的考虑公司的愿景、使命、价值观及市场竞争的情况。
公司战略制定可以分为以下几个步骤：首先，需要制定市场分析，研究当前市场营销情况以及竞争对手的战略。
其次，对公司进行内部分析，了解公司的优势与劣势。
最后，需要综合考虑市场及公司情况，制定出符合公司实际情况的战略。
组织结构：组织结构是企业战略管理中重要的环节。
为了实现战略，公司必须构建合适的组织架构。
这需要建立一个有效的组织管理系统，确保公司各个部门之间良好的协调和合作。
同时，公司需要设立管理制度，监督各个部门的工作，确保公司落实战略。
绩效管理：绩效管理是企业战略管理的关键环节。
它帮助企业监督战略执行，评估绩效，并采取必要的纠正措施以确保战略能够顺利执行。
绩效管理需要制定目标及指标，通过对这些目标和指标的评估，可以监督战略实施是否符合预期效果。
战略实施以及战略落地：战略实施是整个战略管理过程中最关键的环节。
在实施战略时，必须确保各项工作的协调和配合。
这需要落实分工、合理分配资源、有效沟通协调等措施。
创新的企业战略落地与执行管理制度
创新的企业战略落地与执行管理制度企业的创新能力和执行力是企业生存和发展的重要因素。
创新的企业战略仅有伟大的想法是不够的，更需要一个科学且有效的落地和执行管理制度来确保战略的实施和目标的达成。
本文将探讨创新的企业战略落地和执行管理制度的重要性，以及如何建立一个有效的制度。
一、创新的企业战略落地创新的企业战略落地是指将企业的战略理念转化为实际行动计划并得以真正执行的过程。
这一过程需要全员参与，涉及到组织结构、流程设计、激励机制等多个方面。
以下是一些重要的步骤和要点：1.明确目标和价值观：任何一个战略的实施都需要明确的目标和价值观。
目标需要具体、可衡量，并与企业的长期发展目标相契合。
同时，价值观的传播和弘扬是企业战略成功落地的基础。
2.制定行动计划：将战略目标进行分解，制定具体的行动计划，并明确责任人和时间节点。
行动计划需要细化到具体的任务和资源调配，确保每一个环节都能有条不紊地进行。
3.优化组织结构：落地战略需要一个高效的组织结构来支持。
优化组织结构，明确各岗位的职责和权限，打破部门之间的壁垒，促进信息共享和协同合作。
4.建立协同机制：创新的企业战略通常需要多个部门的协同合作。
建立跨部门的协同机制，促进沟通和信息流通，避免信息孤岛和内耗现象的发生。
5.持续学习和改进：创新的企业战略落地是一个不断学习和改进的过程。
管理层需要及时总结经验和教训，推动落地过程的持续优化，确保战略能够适应外部环境的变化。
二、执行管理制度的建立有效的执行管理制度是创新的企业战略落地的基础。
它能够规范战略的执行过程，提供明确的指导和激励手段，确保战略目标能够准确追踪和衡量。
以下是一些建立有效执行管理制度的关键要素：1.设立绩效考核体系：建立科学合理的绩效考核体系，对战略目标进行分解，将其与个人和团队的绩效指标相结合。
通过绩效考核，激励员工积极参与战略实施，推动整个组织向着目标努力。
2.制定明确的沟通渠道：建立畅通的沟通渠道，确保战略目标和信息能够及时传达和共享。
战略执行,流程落地——流程管理价值的实现
战略执行，流程落地——流程管理价值的实现流程的重要性怎么说都不为过，但流程要怎样落地？AMT有三层的战略执行保障体系，第一层是战略执行系列，然后是流程价值系列，最后是IT支撑系列，这三层保障企业战略的执行。
本文将着重阐述流程是怎样保证我们的战略落地的，即战略要真正落地，该怎么样体现在流程上。
流程手段，落实战略执行的关键大部分企业都制定了宏伟的战略和目标，但只有将这些战略和目标真正落实在流程上面，才是真正开始执行战略。
企业通常做了总的战略部署之后还要做分领域的业务战略，细分到市场、研发、生产，一直分解到具体的活动。
所以，战略只有落实到具体运转的活动中才是进入了执行的阶段。
也只有在执行的阶段，你才会发现，整个企业的战略举措及目标的价值，其实就是在一层层流程运转过程中创造的。
在某一个领域做采购想要节约成本，可能会有一个跨部门的流程，比如新产品上市；可能还有一些跨岗位的，比如供应商的管理。
在这里面我们很清楚地看到，不管目标有多么宏伟，多么远大，都是靠流程一点一滴运转起来的。
而且不仅靠流程，还要靠结构，只有这样才能保证目标价值的最大化。
GE的前CEO杰克•威尔奇做流程再造，把企业24层变成了7层；ABB创造的矩阵式管理，打造了真正国际化的企业，因为当时很多的国际公司跟中国公司一样有国际部，当时做了一个面向全球的矩阵式的企业。
他们两个流程再造就打造了一个流程再造的时代，现在我们很少听到他们说流程再造了，因为这已经变成了日常工作。
而中国企业做流程再造还是值得宣传的东西，比如海尔花了五年打造市场价值链，海尔创业十九年中最核心的就是BPR与市场链这五年，他们重点切入，逐步建立了客户需求核心体系。
很多企业都希望是客户导向企业，但其实并没那么容易。
破解流程优化几大迷团流程有这么大的价值，对执行有着这么重要的作用，因此大家都争相做这件事情。
但在90年代早期进行的一系列调查显示，超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标。
战略管理中的策划与执行
战略管理中的策划与执行在现代商业环境中，战略管理是企业成功的关键。
一个好的战略可以为企业带来巨大的竞争优势，而如何在战略的制定和执行上做到科学、高效，是每个企业都面临的挑战。
本文将深入探讨战略管理中的策划与执行，并提供一些建议。
1. 战略规划的重要性战略规划是战略管理的起点，它涉及确定企业的愿景、使命和核心价值观，分析内外部环境、制定企业战略目标等。
战略规划能够帮助企业建立清晰的发展方向，提升组织的凝聚力和执行力。
2. 战略识别的方法战略识别是战略规划的第一步，它通过分析内外部环境，识别企业的核心竞争力和发展机会。
常用的方法包括SWOT分析、PESTEL分析、五力模型等。
这些方法可以帮助企业全面了解市场动态和竞争态势，作出科学决策。
3. 战略目标的设定战略目标是推动企业实现战略的关键，它应该符合企业的愿景和使命，具备可衡量性和可执行性。
目标的设定需要考虑到企业资源和能力，以及市场需求和竞争压力等因素。
同时，目标应该具备挑战性和激励性，以激发组织成员的积极性和创造力。
4. 战略选择的原则在制定战略时，需要根据企业的核心竞争力和市场需求进行选择。
战略选择的原则包括集中力量、资源优化、风险控制等。
企业应该遵循市场导向，关注消费者需求和竞争对手的举措，以选择最有利的战略路径。
5. 战略执行的重要性战略执行是战略管理的关键环节，它决定了战略的实施效果。
战略执行涉及组织结构的调整、资源分配的优化、绩效管理的建立等方面。
企业需要建立有效的沟通机制和执行机制，确保战略能够顺利落地。
6. 组织结构的调整战略的调整需要建立适应性的组织结构。
组织结构应该与战略目标相匹配，促进信息流动和决策的高效执行。
此外，组织结构还应该具备灵活性和创新性，以适应市场环境的变化。
7. 资源分配的优化战略执行需要对资源进行合理分配。
资源分配的优化需要综合考虑企业的战略目标、核心竞争力和财务状况等因素。
合理的资源配置可以提高生产效率和经营绩效，支持战略的顺利实施。
战略管理中的企业战略执行落地
战略管理中的企业战略执行落地第一章：引言企业战略的制定是企业成功的关键。
然而，只有将战略转化为实际的行动和结果，才能取得成功。
因此，企业战略执行的落地至关重要。
本文将探讨战略管理中的企业战略执行落地的重要性、挑战以及如何有效实施。
第二章：企业战略落地的重要性企业战略是指企业未来一段时间内所采取的行动和资源配置，旨在实现企业目标并提高竞争力。
企业战略执行的落地是以目标为导向、资源为基础的管理实践，其重要性体现在以下几个方面：2.1 确定方向和目标：企业战略执行的落地可以帮助企业明确发展方向和目标，为员工提供明确的工作目标和方向。
2.2 协调资源和行动：落地战略可以帮助企业协调和配置有限的资源，确保资源的有效利用，并确保全员的行动与企业战略保持一致。
2.3 提高组织绩效：战略执行的落地可以促使组织中的各个部门和团队协同合作，共同追求企业战略目标，从而提高整体组织的绩效。
第三章：企业战略执行落地的挑战企业战略执行落地并非一帆风顺，面临着许多挑战。
以下是一些常见的挑战：3.1 管理层和员工的认同：管理层和员工对于战略的认同与理解至关重要。
如果管理层和员工缺乏共同的目标和意愿，战略执行的落地将受到阻力。
3.2 沟通和信息共享：战略执行需要有效的沟通和信息共享机制。
如果信息无法迅速传达到各个层级和部门，将影响战略的正确执行。
3.3 资源的合理配置：一些企业可能面临资源有限的挑战。
战略执行需要基于资源的合理配置，确保战略能顺利推进，否则战略就只是空中楼阁。
3.4 变化管理：战略执行通常意味着组织的变革和调整。
管理变化和应对抵制变化的力量是一个重要的挑战。
第四章：有效实施企业战略的方法为了有效地实施企业战略，可以采取以下方法：4.1 明确战略目标和指标：在战略执行的过程中，明确战略目标和相应的指标对于全员行动的一致性至关重要。
4.2 建立沟通渠道和信息共享平台：建立良好的沟通渠道和信息共享平台，确保战略信息能够快速传达到各个层级和部门。
企业战略的实施和落地
企业战略的实施和落地一、概述企业战略是企业在市场竞争中取得优势的重要手段，是企业长远发展的总体规划。
而实施和落地是企业战略成功与否的关键，也是企业管理的核心内容。
本文将从战略的制定、组织实施、落地落实三个方面探讨企业战略的实施和落地。
二、战略的制定1.企业内部分析企业战略的制定需要对企业内部环境进行深入分析。
这包括企业的资金、人才、技术、管理、文化等方面。
企业需要对自身的优势和劣势进行准确定位，找准自身的定位和适应度，为战略制定提供依据。
2.市场分析市场环境是企业制定战略的另一个重要因素。
企业需要对行业市场进行深入分析，了解市场的发展趋势、竞争格局、市场容量等信息。
只有深入了解市场环境才能找准市场机遇和潜在风险，为战略制定提供依据。
三、组织实施1.战略执行团队的组建组建战略执行团队是战略实施的重要环节。
企业需要根据战略要求，筛选出负责人、专家和实施人员。
他们需要全面了解战略要求，熟知公司的业务模式和运作方式，保证准确执行战略。
2.信息共享和沟通在构建战略执行团队的时候，企业也需要构建信息共享机制和沟通渠道，以保证在实施过程中各方保持高度的协作与配合。
这样可以及时解决问题和调整战略方向，从而提高战略的实施效果。
四、落地落实1.目标明确成功的战略必须建立在明确的目标之上。
企业需要为战略建立具体、可操作的目标，并通过KPI等关键绩效指标来监测战略的进展。
有明确的目标，才能够使战略更具针对性，更加实际可行。
2.资源保障战略的成功需要足够的资源支持。
企业在实施战略的时候需要在融资、人才等方面统筹规划，为战略的实施提供充足保障。
特别是对于一些高成本的战略，企业需要合理规划资源的使用，确保战略的执行和落地。
3.绩效评估与调整战略的实施不可能一帆风顺，企业需要不断地评估和调整战略。
每一个关键节点都需要进行绩效评估，根据评估结果进行调整。
企业需要及时发现问题，及时解决问题，保持战略的持续落实。
五、结论企业战略的实施和落地是企业长远发展的关键环节。
战略管理名词——战略规划、战略落地
战略规划（Strategic Planning）所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。
一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。
制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。
第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。
最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。
企业常见的战略问题1、缺乏长远发展规划，没有清晰的发展战略和竞争战略；l2、战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制；3、领导兢兢业业，员工任劳任怨，但是企业就是停滞不前；4、对公司战略的判断仅仅依靠领导者和管理者个人的直觉和经验；5、对市场和竞争环境的认识不足，缺乏量化的客观分析；6、盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化，导致资源分散，管理混乱；7、企业上下对未来发展方向没有达成共识，内部存在较大的分歧；8、战略制定没有在组织内部充分沟通和交流，导致既定战略缺乏组织内部的理解和支持；9、战略目标没有进行充分分解，也没有具体的行动计划，无法落实到企业的日常经营管理活动中，成为空中楼阁；10、缺乏有效的战略执行手段和保障措施，在组织结构、人力资源规划、财务政策等方面与战略脱节；战略规划的主要目的Yintl（鹰腾咨询）认为，企业进行战略规划主要有以下目的：1、剖析企业外部环境；2、了解企业内部优势和劣势；3、帮助企业迎接未来的挑战；4、提供企业未来明确的目标及方向；5、使企业每个成员明白企业的目标；6、拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。
制定战略规划的方式制定战略规划的方式有五种：第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用；第二种是自下而上，以事业单位为核心制定；第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定；第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的；第五种是企业与咨询机构合作制定。
【策略】战略落地执行的7步法
【策略】战略落地执行的7步法随着企业的发展与管理升级，越来越多的企业将注意力从“我们的战略是什么？”转移到“我们的战略如何落地执行？”这一新的挑战，虽然我们给予这些企业不同程度和多视角的战略剖析和解答，甚至上升到“完整解决方案”，但从来没有脱离过一些最为本质的关键要素：明晰、沟通、资源、激励与管控。
战略的本质是企业基于时间轴对未来目标达成路径做选择、配资源的过程，有趣的是，我们接触的很多世界500强或是一些名不见经传的企业高层和核心团队都认为自己的公司没有战略，主要理由是：对外部环境和企业自身的不了解，或是没有充分和自信的理由相信，某种决策或选择就是企业应该追寻的未来。
但任何企业只要存在，用时间证明其市场竞争力和存在价值，都是拥有自己特有的商业智慧和竞争力基因的，都是拥有自身的独特商业模式或竞争战略的，这些对企业至关重要“战略元素”，被纷繁复杂的内外环境和团队自己所构建的管理系统和事无巨细的信息所淹没，留在企业核心团队心中的只有管理的当下，而丢失了企业发展的未来。
迷失了战略，谈何执行，依据系统战略框架与逻辑，明晰企业战略发展方向和重点，成为有效战略执行的大前提。
战略落地执行，这个“地”应该是企业最基本的管理元素--员工。
当你能够用一句“做大做强”概括你的核心战略，或用一页纸完成的一份年终战略布局，甚至聘请一家顶尖战略规划公司完成一份300页的战略咨询报告，你所面临的另外一大挑战是如何让企业各层级的员工能够“读懂战略”。
我们常常会访谈企业的核心团队和普通员工，当他们被问及“公司的战略是什么？”这样公认至关重要而又被大家看做是“高高在上”、“虚无缥缈”的问题时，大部分人要么支吾不语，要么将答案寄托在企业的几位核心人物身上-董事长、CEO、战略副总。
究其根本，是在一个看似普通的管理环节出了问题--“沟通”。
战略沟通是需要语言和渠道给予保障的，看看我们的战略分析与规划，要么语言过于精炼，引发团队无限遐想和猜测，要么过于专业与深奥，让团队看不懂。
企业战略落地与执行效果
企业战略落地与执行效果企业战略是企业发展的指南和驱动力，而战略的执行却是一个更为复杂而困难的过程。
战略的落地和执行效果直接关系着企业的生存与发展，是企业管理中至关重要的环节。
首先，企业战略的落地和执行效果需要明确的目标和策略。
相比于模糊的目标和泛泛的策略，明确的目标和策略能够为战略的执行提供方向和引导。
企业需要为整个组织设定明确的目标，并确定可行的实施策略。
如果目标模糊且策略不明确，员工很难理解和跟随，战略执行效果自然就会打折扣。
其次，企业战略的落地和执行效果需要全员参与和共同努力。
战略的成功执行不仅依赖于企业高层的决策和规划，更需要全员的理解、认同和付诸行动。
在这个过程中，领导者要起到引领和激励的作用，激发员工的积极性与创造力，使其在实施战略中发挥主动性和创新性。
同时，组织要加强内外部的沟通与协作，实现战略推行的无缝对接。
第三，企业战略的落地和执行效果需要持续的监测和评估。
企业战略是一个动态的过程，市场环境的变化、竞争对手的崛起等都可能对原有战略产生影响。
因此，企业需要建立一套完善的监测和评估机制，及时了解战略执行的情况，并对执行效果进行评估和调整。
只有不断监测和调整，企业才能适应外部环境的变化，保持竞争优势。
此外，在企业战略的落地和执行过程中，还需要注意以下几个方面：首先，要注重营造良好的执行氛围。
为了推行战略，必须打破过去的传统和习惯，这需要员工有较高的适应能力和变革意识。
企业的领导者要创造一种开放、包容和积极的文化氛围，鼓励员工不断学习和进步，愿意接受新变化和挑战。
其次，要建立有效的激励与约束机制。
人的行为受到内外因素的影响，激励与约束机制是引导员工行为的重要手段。
企业需要设计合理的激励措施，如薪酬激励、晋升机会等，激发员工的积极性和工作动力；同时，也需要建立有效的约束机制，确保员工的行为符合企业的战略目标和价值观。
最后，要鼓励创新和知识分享。
战略的执行需要不断的创新和知识积累。
企业应该鼓励员工提出新想法和解决问题的方法，同时也要鼓励员工分享自己的知识和经验。
课程大纲《战略管理——从战略规划到战略落地执行》
战略管理——从战略规划到战略落地执行课程背景：在现代竞争激烈且变化不断的环境要求下，在线上与线下两线对手的冲击过程当中，所有的企业都需要凝聚出自己明确的发展方向，打造出自己的核心竞争力，形成自己独具特色的市场品牌。
为此，需要企业老板坚定自己的创业初心，选准核心业务，做到极致化；需要企业高管团队为员工建构明确的发展愿景，并形成具体的发展规划、路线和方案。
基于以上认知，从某种意义上说，从长期的视角看，没有战略，不能够正确认知战略，不会设计企业战略规划，是企业发展最大的短板。
有了战略意识，设计了战略规划方案，不等于就可以将企业做强、做大、做出特点。
正所谓“知易行难”，有了战略规划却无法落地，制定了战略目标却无相应的政策设计，各种管理措施不能与企业战略规划匹配是企业管理者们最大的苦恼，并最终会影响企业的可持续发展。
基于以上认知，为了解决以上问题，本课程将全面分析企业战略的结构、特点、分类，深度解析战略规划的框架及其形成过程，重点讲解形成战略规划所要借助的工具，以及“七二一模型”、“三四一四模式”等独创的应用性比较强的战略规划方法以及相应的企业战略管理政策，帮助企业家和企业高管们正确掌握战略规划的方法，了解并熟悉企业战略管理的过程，能够驾驭战略分析、战略形成、战略准备、战略实施、战略评价、战略控制和战略储备7大阶段和21个工作细节的规律及应用策略。
课程收益：◆帮助企业中高层管理人员学会战略分析的方法◆了解战略规划设计及企业战略管理的作用◆掌握企业战略管理的工作过程及其内在的规律性◆学会亲自设计自己公司的战略规划方案◆学会如何评价战略的优劣以及如何管控战略管理的进程◆掌握基于战略发展的需要去设计战略愿景与企业使命的方法课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中高层管理人员课程方式：知识讲授+现场讨论+案例分析+游戏互动课程大纲导入：经典小故事，管理大智慧故事之一：刘备与诸葛亮初见问对管理智慧：环境分析、对手识别、把握自我、择机突破、决胜全局故事之二：伟大的元帝国管理智慧：用战略统一全局，并且建构最高效的组织架构，提出最管用的绩效管理方法案例分析：青岛鑫光正钢结构有限公司的战略规划与组织架构设计第一篇：认知篇第一讲：正确认识战略规划一、企业战略的高级形态------战略是通过动态的规划以确保组织可以一直赢的过程二、战略规划是企业战略的基础形态------战略就是借助分析方法系统化制定的战略规划，而战略管理是将这一规划付诸实施的过程案例分享：英国石油公司、苏格兰皇家银行的企业战略规划三、企业战略与企业文化的关系——企业战略最高级形态的描述形式就是企业文化1. 企业战略与企业使命的关系2. 企业战略和和企业愿景的关系案例分析：美国石油公司、青岛琅琊台集团、大通集团等四、战略规划的特点1. 全局性2. 系统性3. 前瞻性4. 目标性五、战略规划的重要案例分享：三位美国学者对于企业战略规划的认知案例分享：五位中国知名企业家对于企业战略规划的认知1）华为集团董事长——一个民族需要汲取世界性的精髓才能繁荣昌盛，一个企业需要有世界性的战略眼光才能奋发图强。
战略管理中的战略落地
战略管理中的战略落地战略落地是一项关键性的任务，指的是将公司的战略转化为现实行动。
就是将公司的计划通过具体的实施方案和步骤加以实现。
战略落地是成功的关键，但它也是最容易被忽略的。
不管企业战略如何优秀，如果没有成功地落实到操作层面上，就只能是一纸空文。
如何让战略实现落地？这是需要战略管理者认真地思考的问题。
第一步：通力合作首先，实现战略落地需要企业的全体人员通力合作。
战略是企业获得成功的关键，但它也会影响到整个公司的资源和人员。
因此，企业须要在每一个部门中融入战略，并且每位员工都能了解战略的重要性。
企业需要将目标和计划，与行动结合起来，去推动每个部门并且让他们都成为计划的实现者。
第二步：战略落地的计划行动方案是成功实现战略的关键，企业需要根据实际情况，确定实施计划。
首先需要将企业目标划分成一系列可操作的小目标，再将每个小目标细化成更具体的行动计划，并将它们分配到相应的团队和个人的任务中。
所有的行为方案都需要反映出企业的价值观、装备和领导者的才能。
另一个重要的方面是清楚地度量和跟踪绩效。
企业需要持续地评估和管理落地战略的过程以及执行过程和结果。
应该指定特定的指标和KPI对战略计划的执行和效果进行评价，并且在实际中进行跟踪和调整，确保执行不仅是正确的，而且稳健的。
第三步：领导者的职责领导者需要在实施战略的过程中承担起领导者的职责。
他们需要引领企业中的所有团队和个人，创建一个让员工们参与实施的氛围、文化和价值观。
他们需要建立透明和双向的沟通机制，确保执行不会出现偏差和不标准。
领导者们必须通过其行为的方式，激励员工来支持战略的实施和执行。
建立并推进战略执行的文化和价值观，有助于企业领导者建立更加成熟和稳健的战略落地文化。
第四步：制定激励机制制定激励机制，是为了彻底消除阻挡战略落地的障碍。
企业需要设计一种公正、有效的激励机制，激发员工的积极性，并使他们成为计划的有效执行者。
企业可以设计一系列的奖惩机制，比如奖励实施卓越计划的员工，同时对不履行计划的雇员采取制裁措施，从而保证战略能够成功地落地。
战略落地管理制度
战略落地管理制度一、背景和目的为了有效推动公司战略的实施和落地，提高公司的战略执行本领和业绩连续增长本领，订立本管理制度。
本制度旨在明确战略落地的原则、流程与责任，确保公司战略的有效执行和连续改进。
二、适用范围本制度适用于公司全体员工、各级管理人员，涉及公司战略规划、目标设定、执行过程的相关工作。
三、术语定义•战略：指公司长期发展目标、方向和路径的选择和规划。
•战略落地：指将公司战略转化为具体行动计划，并通过各级管理人员和员工的努力，将其付诸实施的过程。
•落地计划：指依据公司战略订立的具体行动计划和目标。
四、战略落地的原则1.战略与目标全都：战略落地的每一步都需要与公司的整体目标相全都，确保战略的实施为公司带来连续增长和竞争优势。
2.全员参加：战略的落地需要公司全体员工的共同参加和努力，每个人都需要理解公司战略，并在本身的工作中贯彻执行。
3.连续改进：战略落地是一个连续的过程，需要不绝反思与调整，及时矫正偏差和不足，实现连续改进和优化。
4.切实可行：战略落地的计划和目标必需切实可行，符合公司的资源、本领和市场环境，能够实现预期效果。
五、战略落地的流程1.战略规划：公司订立战略规划，明确战略目标、战略方向和关键举措。
2.目标设定：依据战略规划，各级管理人员负责订立相应的落地计划和目标，明确责任主体和时间节点。
3.任务分解：落地计划和目标由各级管理人员分解为具体的任务和行动计划，并向下属员工进行沟通和转达。
4.实施执行：各级管理人员和员工依照落地计划和行动计划进行具体工作，完成各项任务和行动。
5.监测评估：通过订立指标和考核体系，对战略落地的进展和效果进行监测评估，及时发现问题并采取措施调整。
6.连续改进：在实施过程中，依据监测评估结果和反馈看法，进行连续的改进和优化，不绝提高战略执行效果和绩效。
六、战略落地的责任1.高层管理人员负责订立公司战略规划，明确战略目标和方向，并向全体员工进行转达和说明。
企业战略落地与执行力
企业战略落地与执行力企业战略制定和执行是企业取得成功的最基本条件之一。
然而，在实践中，企业往往难以将战略顺利地落地和执行，导致努力未能转化为良好的业绩和结果。
本文将从落地和执行两个方面，对企业战略的重要性和关键因素进行探讨。
一、企业战略落地构建一个有竞争力的企业需要一个完整的战略标准，也就是说，企业需要定下一个长期目标，为决策提供良好的基础。
但是，仅仅拥有战略，还不足以完全胜任事业大兵，并且没有一个很好的战略落地战略，这个战略将很难被实现。
战略落地是将企业的战略方针贯穿于该企业各个层面的实际操作中，帮助企业在实践中实现其目标。
A. 研究环境和市场需求任何一家企业都需要先做出战略方案来规定自己行动和发展的方向，而需要了解企业周围的情况，例如市场的需要和潜在的风险是什么，才能耐心得研究一份有竞争力的战略。
其次，企业需要认真考虑和深入了解市场需求，了解客户的实际需求和需求变化，才能更准确地找到市场契机，并及时反应。
B. 建设有效的落地方案建设有效的战略落地方案是一项需要谨慎和耐心的工作。
企业需要制定出一种维护消费者愿望的清晰方案。
落地方案的设计必须根据企业不同部门的基本情况和实际情况进行合理地分工，方案内容必须贯穿该企业的各个层面。
C. 推行并持续落实战略落地和推行将依靠企业领导人员和团队，并且需要企业的全体职员合作完成。
企业领导人员需要尽快出台有关的联手策略，赋予实施落地方案的各个部门和个人足够的自信心和动力。
企业需要明确界定任务的实质和责任，并借助不断监督和激励来推动落实二、企业战略执行力落地的战争只是半个战争。
有时，即使企业在战略制定和落地方面有所收获，企业的长期运营仍然需要一种可靠的执行模式。
企业战略执行力是一种体系方法，它的目标是确保企业能够贯彻战略并据此达成设定的目标。
A. 确定目标企业需要确立一个整体目标来引导业务的日常操作，也要分配具体目标，以确定企业的行动计划和实施步骤。
从每一个具体目标去掌握真正有效的步骤，并把这些步骤细化操作。
企业战略管理的落地实现策略分析
企业战略管理的落地实现策略分析随着市场的竞争日益激烈，成功的企业已经意识到，只有制定合理的战略，并且落地实现才能赢得市场的竞争。
这时候，企业战略管理就显得尤为重要。
而在企业战略管理当中，实现战略的关键在于制定好的落地实现策略。
下面我们就来分析一下，如何制定落地实现策略，以及如何有效地实现这些策略。
一、制定落地实现策略落地实现策略的制定，是企业战略管理当中最为关键的环节。
首先，要认识到企业的战略制定，不同的领域、不同的企业、不同的时代，都有其所独具的特点，需要根据企业自身情况进行制定。
其次，实现策略主要要考虑以下几个方面：1.目标客群企业的目标客群是什么？如何做到让目标客群像磁铁一样吸引目前正在接受试穿的顾客？2.差异化竞争企业的竞争优势在哪里？是否能够做到独特且有差异化的竞争？3.成本管理成本控制是企业管理当中非常重要的方面，而在制定落地实现策略时也是不可忽略的一环。
如何让成本控制和价值创造协调起来？如何应对市场的波动？4.风险管理尽管制定好的落地实现策略看上去完美无缺，但是现实中难免会出现风险。
如何在风险管理时掌握好尺度，更快地应对问题，而不是仅仅被动应对？二、有效实现策略落地实现策略可以让企业的管理者更加专注于制定更为长远的战略，但是，落地实现策略本身也需要特别注意。
管理者们首先要认识到，落地实现策略不是在一天之内就能够完成的。
在实际操作过程中，需要遵循一定的步骤：1.明确目标企业需要明确实现策略的目标。
这个目标应该是经过沟通、分析并确认后，才能够制定和实现的。
2.对策略进行分类将策略进行分类，以便更好地管理和落地实现，同时让公司各部门在业务展开过程中都清楚自己的职责和义务。
3.分步实现从整体规划到细节安排，逐步落实公司制定的每个实现策略，并且在不断实践过程中不断进行调整，以确保每个步骤都符合公司的发展需求。
4.动态控制在实现策略的过程中，要严格控制每个环节，不断实行反馈机制，以便及时发现策略中的问题，并及时进行调整。
企业战略管理的落地和实践
企业战略管理的落地和实践企业战略管理是一项复杂的工作，涉及到企业的长期发展规划、市场营销、资源配置等方面。
尽管有各种各样的理论和实践经验，但在实践中，仍有很多企业在战略管理方面存在困惑和误区。
本文将从企业战略管理的落地和实践两个方面，探讨企业如何更好地管理其战略。
一、企业战略管理的落地战略管理并非空中楼阁，而是需要有效实施的。
企业战略落地是关键的一步，包括如何将战略落实到具体实践中，如何确保战略的全面贯彻和顺利执行。
以下是落实企业战略的几种方法：1.明确企业目标和战略规划，制定详细的实施方案。
企业在制定战略时需要考虑外部环境和内部条件，明确企业长期目标和发展方向，并制定详细的实施方案，包括时间表、责任人和考核标准等。
2.激励员工积极参与，并提供必要的培训和支持。
企业实施战略，除了需要高层领导的决策和支持外，还需要员工的积极参与和付出。
因此，企业需要提供必要的培训和支持，激励员工的积极性和创造性，在落实战略的过程中不断学习和进步。
3.建立有效的沟通渠道和反馈机制。
在企业实施战略的过程中，沟通和反馈是不可或缺的环节。
企业需要建立有效的沟通渠道，确保战略的全面传达和理解，同时开展有效的反馈和沟通，及时纠正偏差和调整方案。
二、企业战略管理的实践企业战略管理的实践，既包括如何确定战略，也包括如何执行和调整战略。
以下是企业战略管理的实践经验：1.强化市场导向，注重竞争优势。
在制定企业战略时，需注重市场导向，明确企业的竞争优势和目标市场，以确保战略与市场的契合度。
对于企业来说，只有不断增强自身的竞争优势，才能在激烈的市场竞争中立足甚至领先。
2.注重组织架构和流程优化，提升管理效能。
企业在实施战略时，需要注重组织架构和流程优化，推进机构改革、业务流程削减等措施，提升管理效能，提高决策效率和执行力。
3.做好人才战略规划，塑造优秀团队。
企业的发展离不开优秀的团队，因此，企业需要注重人才战略规划，吸引、培养、激励和留住优秀人才。
整合战略规划和运营执行的管理体系
整合战略规划和运营执行的管理体系究竟我们要怎样才能让战略落地，打造企业持续竞争优势，实现战略目标呢？答案是，构建基于战略的运营管理体系，将战略计划和运营执行整合起来？把卡普兰教授和诺顿博士的“整合战略规划和运营执行的管理体系”推荐给大家。
上接战略，中接绩效，下接运营流程，贯穿企业价值链，涵盖企业管理各个职能，是一个基于顶层设计的逻辑严密的系统解决方案，解决企业战略实施的问题。
该管理体系包括六个阶段：①战略制定“如果你不知道前进的方向，那么无论走哪一条路都会停滞不前”战略制定是指确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。
战略的制定，必须首先回答三个关键问题：1.我们做什么？为什么？明确自身使命、价值观、愿景。
2.我们在哪里？企业进行内外部环境扫描，明确企业所处环境，分析自身优劣势。
然后根据内外部分析，进行SWOT分析，进一步明确企业目前的优势与劣势，潜在的机会和外部威胁。
3.我们怎么做？战略的本质是企业通过自身的竞争优势赢得商业成功，企业应该锚定一个能为客户创造独特价值的领域，并基于客户价值主张，锚定能产生战略差异化的关键流程，明确战略所需的人力资本能力等等。
②战略规划我们明确了企业的战略，那如果让战略落地呢？在战略规划阶段，重点做好三件事：1.通过战略地图，清晰描述战略。
我们利用战略地图来描述组织价值创造战略的四层面模型（财务层面、客户层面、内部运营流程层面、学习与成长层面），这是管理者讨论事业发展和优先任务的语言，是通过可视化方法表达组织战略要素之间的因果关系。
2.确定指标和目标值。
“如果不能衡量，就不能管理”，为了更好的衡量我们所规划的战略地图，我们必须将战略地图上各个战略主题的战略目标转化为平衡计分卡的指标、目标值和差距。
从四个层面来确定指标和目标值，其中财务与客户层面是期望达成的成果。
3.根据战略主题选择战略性行动方案。
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规划战略落地执行与运营BLM模型：从战略设计到执行的工具领导力价值观市场洞察创新焦点战略意图业务设计氛围文化人才关键任务正式组织战略执行Business Leadership Model是一个IBM中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台-它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思考、务实的分析、有效的资源调配及执行跟踪BLM模型：从战略设计到执行的工具领导力价值观市场洞察创新焦点战略意图业务设计氛围文化人才关键任务正式组织战略执行领导力是关键：BLM模型要求高层管理者主动推进战略问题和机会的勘查工作，积极参与设计以及项目的执行，并最终推动组织的战略变革BLM模型：从战略设计到执行的工具领导力价值观市场洞察创新焦点战略意图业务设计氛围文化人才关键任务正式组织战略执行价值观是根基：BLM模型要求确保将组织的价值观反映在公司的战略上，各级领导者都要设法确保公司价值观是日常执行中的一部分BLM模型：左侧战略部分的重要概念客户选择谁是你的客户他们的关键痛点是什么他们是新客户群吗价值主张客户需求独特性有力价值获得营业收入利润市场份额活动范围产品价格渠道推销战略控制竞争优势客户认可BLM模型：左侧的战略部分业务设计是迈向执行的关键所在市场洞察创新焦点战略意图业务设计战略业绩或机会差距差距感知触发战略创新能力要求新的业务设计要求的能力是什么？【组织、技能、考核标准、文化、对价值网络中伙伴的依赖程度】客户价值竞争战略技术转变行业结构经济环境与公司的优先战略保持一致，并能为战略目标的实现作出贡献对比现有与期望的选择客户价值主张价值获取战略控制活动范围可能的业务设计战略组合管理市场实验业绩差距与机会差距•业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述•机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估•业绩差距常常可以通过高效执行填补，并且不需要改变业务设计•填补一个机会差距却需要有新的业务设计差距分析的具体工作讨论目标 面向未来3-5年的业务发展，识别目前业务上存在的关键的业绩或机会差距问题聚焦 回顾我们设定的战略目标，在一些关键的绩效指标和财务性指标上，是否存在差距？与行业内主要竞争对手相比，在哪些方面我们存在差距？存在哪些市场机会（机会差距）？（可以先初步讨论，讨论完市场洞察后再来回顾机会差距） 哪些是最关键的差距？（考虑结果性的大的差距，尽量具体和量化）作业输出：差距描述-一个或两句的差距陈述： 陈述的是业务结果，如收入，利润/贡献，和市场份额 形成差距的主要原因有时间的约束和可量化有一个明确的负责人，承担缩小差距的责任市场洞察的具体工作讨论目标 识别未来3年的主要市场发展趋势及其影响问题聚焦 宏观分析-产业格局的变化带给我们的影响，机遇和挑战-整体市场空间（行业整体趋势、外部环境的影响、产业链特征及变化趋势）？-新技术的发展趋势及变化, 从产品到解决方案和服务-本企业的机会评估（可参与空间）客户分析-可以通过哪些细分标准将我们的客户进行分类？-他们的战略重点、对服务业务的需求偏好及痛点；他们面临的压力和挑战有哪些？他们的关键购买因素有哪些？竞争分析-主要竞争对手的战略、价值主张、主要竞争策略/手段-目前的竞争格局如何，与主要竞争对手相比，各自的优劣势是什么？-竞争对手有哪些值得我们借鉴的地方（标杆分析）？战略意图的内容愿景:可持续的，占优势的业务领先地位，展示了长期的，可持续的获利能力-纲领意义，感情契约，现实但有挑战性战略目标:有效的，合理的，灵活的运营模式赢得现有市场的增长机会，但同时保持快速适应市场变化的能力-产品，服务，市场，客户，技术及时机近期目标: 业绩可衡量的指标-利润，成长率，市场份额，客户满意度及新产品创新焦点的内容探索三方面的可能性：1.未来业务组合2.创新模式3.资源利用进行与市场同步的探索与试验从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化战略意图与创新焦点的具体工作讨论目标•在公司的战略目标和方向作为输入的基础上，讨论业务未来3-5年的战略意图问题聚焦•愿景：对整体业务未来发展的设想和蓝图•战略目标：3-5年后的业务特征和关键指标体系，如收入、份额，人均服务产值，支撑的设备销售收入等•主要发展路径（发展节奏）：不同阶段的战略重点和主要发展思路是什么？主要阶段性里程碑是什么？讨论目标•明确未来的业务组合战略及创新焦点问题聚焦•从业务整体来看角度，其中的子业务或子产品各属于A、B还是C？为什么？•市场及竞争对手有哪些创新实践值得借鉴，未来我们可能采取哪些创新举动？业务设计的具体工作客户选择价值主张价值获得活动范围持续价值风险管理业务设计的产出-分析现状当前的业务设计选择客户（主要产品是满足哪类客户群体的？哪类客户群体不在服务范围内？怎么样协调现有市场和新兴市场群体？）价值主张（客户价值主张的特殊性在哪？企业怎样能赢得竞争性差异？）价值获取（企业怎样赚钱？是传统的产品销售，服务协议，许可证，使用费？还是知识产权销售？在你的商业领域主要通过什么来获得利润？主要竞争对手有哪些？企业扮演什么角色？你为企业开发了其它盈利模式了吗？）活动范围（你取得了多大的增值？你对共同获利的合作伙伴的依赖性有多大？比如渠道合作伙伴和供应商。
你还开发了多少其它的盈利模式？对于每个其它的盈利模式，合作伙伴有多大兴趣？他们的满意度有多大，对风险的认识有多少？）价值增值（企业如何最好地确保为客户长期提供持续的价值增值？企业是否很好地定位于引领开放标准的实施？企业价值捕捉的定位是否有效？企业能从干扰或先发制人的业务行动中如何获益以增强竞争优势？）风险管理（如何保证对造就成败的不确定因素的识别、理解与管理？背后的根本原因是否被理解？管理的风险是独立的还是系统的？我们如何通过更好的风险管理增加成功的可能性同时降低失败的可能性？我们如何利用公司的其他业务部单元或职能部门更好地进行风险管理？）BLM模型：右侧的执行部分根据业务设计的要求思考、调整执行的各个要素人才氛围文化关键任务正式组织执行业务设计的要求新的业务设计要求对组织现有能力及网络中合作伙伴的依赖程度重新评估业绩或机会差距当任何一个因素较弱或因素间缺乏一致性时，差距就会出现被赋予重要任务时，人们有完成任务所需的技能和动力吗？从客户的角度看，增加价值所需要的具体任务是什么？现有的结构和考核体系是否支持这些任务的完成？业务行为标准、非正式沟通网络和授权机制是否能促进任务的完成？现有文化中是否存在阻碍任务的因素可以从以下几个方面思考：客户管理；产品营销；产品开发；交付；平台；服务；风险管理和能力建设并将重要运营流程的设计与落实包括在内BLM模型：识别关键任务•支持业务设计、尤其是价值主张的实现•包括重要运营流程的设计与落实•连接战略制订与执行的轴心点•是执行的其他部分的基础•可定期衡量追踪可以从以下几个方面思考：客户管理、产品营销、产品开发、交付、平台、服务、风险管理和能力建设，并将重要运营流程的设计与落实包括在内可以从以下几个方面思考：客户管理；产品营销；产品开发；交付；平台；服务；风险管理和能力建设并将重要运营流程的设计与落实包括在内BLM模型：检验关键任务的依赖关系•内部的互相依赖关系•供应商（与交易相关的同盟者）•外包合作伙伴•顾客与渠道•兴趣社区/团体•影响者•对于每一方来讲，什么是他们的兴趣和动机？他们之间的协同情况如何？•在不损害消费者利益的前提下，什么样的这种方案能够保持与供应商的双赢关系可以从以下几个方面思考：客户管理；产品营销；产品开发；交付；平台；服务；风险管理和能力建设并将重要运营流程的设计与落实包括在内BLM模型：规划正式组织支持关键业务的执行, 包括建立相应的1.组织架构，管理体系和流程，2.资源和权力如何在组织中分配-授权、行权与问责、决策流程、协作机制、信息和知识管理3.关键岗位的设置和能力要求4.管理和考核标准，包括 管理幅度和管理跨度管理与考评奖励与激励系统职业规划 人员和活动的物理位置可以从以下几个方面思考：客户管理；产品营销；产品开发；交付；平台；服务；风险管理和能力建设并将重要运营流程的设计与落实包括在内BLM模型：设计人才战略1.关键岗位和人才布局有什么要求-才需求详细定义2.人才和能力的差距及挑战–欠缺哪些能力3.获得–内部获取、及时培养、外部获取4.激励与保留可以从以下几个方面思考：客户管理；产品营销；产品开发；交付；平台；服务；风险管理和能力建设并将重要运营流程的设计与落实包括在内BLM模型：塑造文化与组织氛围组织氛围文化杠杆参与-鼓励人们做出的选择，鼓励参与，发展社会关系，用团体共识和反馈来实现承诺 领导者、领导团队行为–言行明确并始终如一 信息支持-信息是否能够支持对的决策和对的行为 奖励–什么行为/结果会得到奖励，奖励是否可以真正起到激励作用？责任感–组织成员是否对组织负责灵活性–是否能及时按照新的方法来应对问题参与度–成员是否认为自己真正地属于团队明确性–成员是否知晓前行的方向参与度–成员是否认为自己真正地属于团队明确性–成员是否知晓前行的方向奖励–做了正确的行为是否能得到奖励明确性–成员是否知晓前行的方向标准–员工是否愿意不断提高对于自己工作的标准与要求BLM模型：右侧执行的基准——战略一致性人才文化氛围关键任务正式组织我们有完成任务所需的技能吗？我们有对这个业务设计必要的训练吗？我们有这种能力还是需要找外面的资源？价值支持业务方向吗? 我们需要培养哪种文化?基于业务设计，我们是否清楚地知道要完成哪些关键任务？ 有哪些事情是我们需要很好地执行以便提供给业务设计？组织结构支持关键活动的实施吗？我们需要重新设计组织结构以完成关键任务吗？ 评估体系与战略相一致吗？战略& 业务设计•人才运用与评估•绩效文化•领导力战略如何落地？战略执行三要素塑造绩效文化组织期望的结果 员工对组织的承诺员工工作结果所代表的价值绩效是什么？为什么需要各级别的管理者确保个体能够实现应有的绩效，从而确保组织能够实现战略目标24绩效管理的定义管理者和员工为了达到组织目标共同参与的持续循环过程，包括：绩效计划制定绩效辅导沟通绩效考核评价绩效结果应用绩效目标提升目的是持续提升个人、部门和组织的绩效26平衡计分卡BSC诞生于90年代初，来自于著名的哈佛大学学者Robert Kaplan和著名的管理咨询专家David Norton28PBC的三个聚焦目标•业务目标：符合企业战略发展目标要求、所在部门业务策略要求的经营业务类目标【5-7个指标总数】•员工管理目标：反映管理人员有效领导员工，并创造一个让人才脱颖而出的管理氛围的目标【2-4个指标总数】•个人发展目标：增强实现业务目标和管理目标的能力，同时实现个人发展计划或其他发展要求的目标【2-4个指标总数】31领导者需要更多风格领导者采用的领导风格越多，组织的业绩就会更好掌握四种或以上的领导风格，特别是愿景型、民主型、和谐型和导师型四种风格的领导者，能打造最好的组织气氛和公司业绩最有成效的领导者能根据不同的需要灵活地转换领导风格和谐型民主型愿景型定准型愿景型民主型定准型民主型定准型愿景型命令型定准型导师型和谐型。