业务流程与战略管理
企业战略管理制度与工作流程
应对外部环境变化不及时
总结词
应对外部环境变化不及时是企业 在战略管理过程中经常遇到的问 题。
详细描述
由于市场变化快速，一些企业可 能无法及时调整战略计划以适应 外部环境的变化。
解决方案
企业应建立灵敏的市场反应机制 ，及时捕捉市场变化信息并进行 分析。同时，应根据市场变化及 时调整战略计划，确保企业的竞 争力和适应能力不断提升。
经济环境分析
评估国家政治稳定性、政策走向、政府监管 等对组织的影响。
研究经济增长、通货膨胀、利率、汇率等经 济因素对组织的影响。
社会文化环境分析
技术环境分析
了解社会文化背景、价值观念、人口结构、 消费习惯等对组织的影响。
关注科技创新、技术发展趋势、技术法规等 对组织的影响。
SWOT分析
优势分析
识别组织的优势和核心竞争力，包括资源 、技能、市场地位等。
收集和分析数据，进行业绩评估 形成评估报告，提出改进意见
战略调整阶段
根据评估结果和实际情况，对战略规划进行调整或修 订
对实施过程中的问题和难点进行跟踪和改进
调整组织结构和资源配置，以适应新的战略需求 定期回顾战略执行情况，持续优化战略管理工作流程
04
企业战略管理工具与技术
PEST分析
政治环境分析
企业战略管理制度的历史与发展
起源与发展
企业战略管理制度的起源可以追溯到20世纪60年代，随着市 场竞争的加剧，越来越多的企业开始重视战略管理。
现状与趋势
目前，越来越多的企业开始将战略管理融入到企业管理中， 并逐渐形成了较为完善的企业战略管理制度。未来，随着市 场竞争的加剧和企业发展的需要，企业战略管理制度将会更 加完善和精细。
THANKS
战略管理部的管理制度与工作流程
06
部门未来发展与展望
未来发展目标与计划
制定和实施战略计划
为了确保公司的长期稳定发展，战略管理部将制定和实施战略计划，包括市场分析、竞争对手研究、销售预测等。
优化资源配置
战略管理部将通过优化资源配置，提高公司的运营效率和盈利能力。
调整组织架构
为了更好地支持公司的发展，战略管理部将根据实际情况调整组织架构，以适应市场的变化和公司的发展需求。
资产管理制度
资产采购
根据业务需求，战略管理部应制定 资产采购计划，明确采购预算、数 量和时间表。
资产使用与维护
对资产进行分类管理，明确使用权 限和责任人，定期进行维护保养， 确保资产安全与性能。
资产处置
制定资产处置程序，对不再使用的 资产进行处置，确保资产价值最大 化。
资产管理审计
定期对资产管理情况进行审计，发 现管理漏洞，提出改进措施。
制定实施计划
根据战略方案，制定具体的实施计划，包括时间安排、资 源分配等。
分解任务与落实责任
将战略方案分解为具体的任务和责任，明确各级管理人员 的职责。
实施与监控
按照计划实施各项任务，并对实施过程进行监控，及时发 现问题并采取相应措施。
调整与优化
根据实施情况，对战略方案进行适时调整和优化，确保战 略的有效实施。
《战略管理部的管理制度与工作 流程》
xx年xx月xx日
目录
• 部门概述与职责 • 管理制度 • 工作流程 • 部门与其他部门协作 • 部门绩效评估与改进 • 部门未来发展与展望
01
部门概述与职责
部门概述
• 战略管理部（Strategic Management Department，简称SMD）是企业中负责制定、实施和管理企业战 略的重要部门。该部门主要对企业的长远发展和竞争优势进行规划和管理。
战略管理业务流程
战略管理业务流程战略管理业务流程是现代企业管理中的重要组成部分，它涉及到企业的长远规划和战略目标的实现，是企业运作的基础。
本文将从战略管理与业务流程的角度分别阐述它们之间的关系，以及如何实现战略管理业务流程的有效管理和优化。
一、战略管理与业务流程的关系战略管理是指企业在市场环境和内部资源的基础上，通过制定长期战略目标，确定竞争方向和优势，制定相应的战略计划和措施，以达到企业长期发展的目标。
而业务流程则是指企业在实现战略目标的过程中，对内部业务流程进行规范和优化，以提高效率和降低成本，从而实现竞争优势。
因此，战略管理与业务流程之间存在着密切的关系，是相互促进和支持的。
1.制定明确的战略目标和计划企业首先需要制定明确的战略目标和计划，明确企业的长期战略方向和目标，制定相应的战略计划和措施，并将其落实到具体的业务流程中，以保证业务流程的有效实施。
2.规范和优化业务流程企业需要对内部业务流程进行规范和优化，以提高效率和降低成本。
具体而言，可以采用流程再造、业务流程自动化等方法，优化业务流程，降低业务流程的错误率和重复工作量，提高业务流程的效率和质量。
3.建立完善的绩效管理机制企业需要建立完善的绩效管理机制，对业务流程的执行情况进行监控和评估，及时发现问题并采取相应的措施，使业务流程的执行更加高效和精准。
4.注重员工的培训和管理员工是业务流程实施的重要环节，因此企业需要注重员工的培训和管理，提高员工对业务流程的理解和执行能力，同时对员工进行激励和考核，促进员工的积极性和主动性，从而提高业务流程的执行效率和质量。
三、战略管理业务流程的优化1.持续优化业务流程随着市场竞争的加剧，企业需要持续优化业务流程，适时地调整和改进业务流程，以提高企业的竞争力和市场占有率。
2.运用信息技术手段企业可以运用信息技术手段，如ERP、CRM等系统，实现业务流程的自动化和信息化，提高业务流程的效率和质量。
3.加强与供应商、客户的合作企业可以加强与供应商、客户的合作，优化业务流程，提高供应链和客户关系的管理水平，从而实现业务流程的优化和效率的提高。
业务流程管理与战略执行的协同优化
协同优化鼓励企业不断审视和改进业务流程，以适应不断变化的市 场环境，进而推动企业持续创新。
协同优化的目标与原则
目标
实现业务流程与战略目标的紧密对接，确保企业战略在业务层面得到有效落实 。
原则
坚持客户导向、注重整体效益、强化跨部门协作、持续优化改进。
协同优化的方法及工具
方法
采用流程再造、流程优化、标杆管理等手段，对业务流程进行持续改进。
工具
运用流程图、价值链分析、平衡计分卡等工具，辅助协同优化的实施。
05
协同优化实施步骤与 案例分析
实施步骤
分析业务流程
深入了解现有业务流程，识别 瓶颈、浪费和不必要的环节， 为优化提供依据。
实施优化措施
按照优化方案，逐步推进各项 措施的实施，确保协同优化的 顺利进行。
制定协同优化计划
明确协同优化的目标、范围、 时间表和资源需求，为后续工 作提供指导。
性调整。
信息化工具
运用信息化手段，如 ERP、CRM等系统，提 高战略执行的效率和准
确性。
04
业务流程管理与战略 执行的协同关系
协同优化的意义
提升企业整体运营效率
通过协同优化业务流程管理和战略执行，可以消除资源浪费、减 少重复工作，提高企业整体运营效率。
加强战略执行力
协同优化有助于将企业战略转化为具体的业务行动，确保战略得到 有效执行。
业务流程管理与战略执行的 协同优化
汇报人：XX 2024-01-16
目录
• 引言 • 业务流程管理概述 • 战略执行概述 • 业务流程管理与战略执行的协同关系 • 协同优化实施步骤与案例分析 • 面临的挑战与解决方案 • 结论与展望
01
企业战略管理部管理制度与工作流程
02
工作流程制度
战略规划流程
外部环境分析
公司现状评估
制定战略目标
制定战略举措
审核与批准
收集和分析宏观经济、 行业动态、市场竞争等 信息，以了解市场环境 和竞争态势。
对公司内部的资源、能 力、组织结构等进行全 面评估，以了解公司的 优势和劣势。
根据外部环境和内部评 估结果，制定短期和长 期的战略目标。
组织对公司各项业务进行定期评估，提 出优化建议
部门内部管理规定
定期对部门员工进行绩效评估， 激励员工不断提升工作质量
严格执行公司的保密规定，确保 公司核心机密不外泄
建立完善的档案管理体系，确保 部门资料安全、完整
鼓励员工进行业务学习与提升， 为员工的职业发展提供支持
定期组织团队建设活动，增强团 队凝聚力，促进员工之间的交流 与合作
战略绩效评估与反馈
01
定期评估
每季度或每年进行战略绩效评估，分析战略执行效果，发现问题并及
时调整。
02
关键绩效指标（KPI）
设定合理的KPI，监测企业战略目标的实现情况，保证战略落地。
03
反馈与调整
根据评估结果进行反馈，对战略执行不力的方面进行调整，持续优化
企业战略。
05
企业战略管理部与其他部门协同机制
评估资源利用效率
企业战略管理部应与其他部门共同评估资源利用效率，优化资源 配置，提高企业整体运营效率。
06
企业战略管理部人员能力要求与培训 计划
人员能力要求
战略规划与实 施能力
具备扎实的战略规划与 实施能力，能够根据公 司战略目标，制定并执 行有效的战略计划。
行业分析与洞 察力
具备敏锐的商业洞察力 和行业分析能力，能够 及时掌握行业动态，为 公司战略决策提供有力 支持。
公司业务战略规划与执行管理制度
公司业务战略规划与执行管理制度第一章总则第一条目的和依据1.为了确保公司业务战略的订立与执行能够科学、合理地进行，实现公司长期发展目标，订立本制度。
2.本制度依据国家相关法律法规、公司章程以及上级管理部门的要求和规定，并结合公司实际情况订立。
第二条适用范围1.本制度适用于全体员工。
2.全部涉及公司业务战略规划与执行的事宜，均应依照本制度执行。
第三条定义1.公司业务战略：指为实现公司长期发展目标，确定的关键业务方向、市场定位、竞争战略等内容。
2.业务战略规划：指对公司业务战略进行分析、订立、评估和调整的过程。
3.业务战略执行：指依据订立好的业务战略，组织实施、监控和评估的过程。
第二章业务战略规划流程第四条订立业务战略的流程1.分析环境：对内外环境进行全面分析，包含市场情形、竞争对手、技术变革等。
2.确定目标：依据环境分析结果，合理确定公司的长期发展目标和战略定位。
3.订立战略：基于目标，订立具体的业务战略，包含业务重点、市场定位、竞争优势等。
4.评估风险：评估订立的战略的风险，包含市场风险、技术风险、管理风险等。
5.撰写规划书：将订立好的业务战略整理成规划书，明确战略目标、关键任务、时间表和责任人等。
第五条业务战略规划的参加人员1.公司高级管理层：负责订立和审批业务战略规划。
2.部门负责人：参加业务战略规划的订立和评估。
3.相关员工：供应业务数据和信息，并参加战略规划的讨论。
第六条业务战略规划的周期性评估和调整1.公司应定期评估业务战略的执行情况，及时调整和优化。
2.评估过程应包含对关键业绩指标、市场环境、竞争态势等的分析。
第三章业务战略执行管理第七条业务战略任务的分解和下达1.具体业务战略应依据规划书进行分解，形成明确的任务书，并下达给相关部门和责任人。
2.任务书中应包含任务的描述、时间要求、绩效评估指标和责任人等。
第八条业务战略任务的跟踪和监控1.负责人应依照任务书要求，组织部门内部协调，跟踪任务的执行情况，并及时报告上级。
战略管理与业务流程优化
资料解读战略管理和业务流程优化是企业运营中不可或缺的两个方面，它们共同确保企业能够有效地实现其战略目标，并以最高效率运作。
详细资料请看本解读文章的最后内容。
战略管理的意义和价值战略管理是企业实现长期目标和维持竞争优势的关键过程。
它不仅涉及到对企业未来的规划，还包括对资源的合理分配和对市场变化的适应。
战略管理要求企业领导者进行深入的行业分析，明确企业的定位和发展方向。
成功战略管理的关键要素成功战略管理的关键在于对企业内外部环境的准确把握，以及对企业核心能力的清晰认识。
此外，战略的制定、执行、评估和调整也是确保战略成功实施的重要环节。
战略管理的技术战略管理的技术包括市场分析、竞争对手分析、资源配置、风险评估等。
这些技术帮助企业在复杂多变的市场环境中做出明智的决策。
管理者在战略管理中的角色和任务管理者在战略管理中扮演着关键角色，他们需要明确自己在战略制定和执行过程中的责任，包括战略的宣贯、监督和调整。
战略落地的方法战略落地是将战略转化为具体行动的过程，它要求企业将战略目标分解为可执行的任务，并确保每个员工都能理解并执行这些任务。
战略案例分析通过对UT-STARCOM的衰败、中兴的手机崛起、家装领军企业的转型等案例的分析，我们可以更深入地理解战略管理的重要性和复杂性。
战略的多维度理解战略不仅是一个选择过程，也是一个变革过程，它需要企业不断地进行自我反思和市场适应。
战略的制定和执行是一个涉及全员的过程，需要每个人的参与和贡献。
战略与流程优化的关系战略管理与业务流程优化紧密相连。
一个明确的战略可以指导企业进行有效的流程优化，而优化的流程又能够确保战略的顺利实施。
业务流程优化的核心理念业务流程优化的核心理念是通过重新设计和实施业务流程，提高企业的运作效率和客户满意度。
流程优化的方法论流程优化的方法论包括价值链分析、BPR设计模型、流程管理体系设计等，这些方法论为企业提供了系统化的流程优化工具。
流程优化项目的运作管理流程优化项目的运作管理涉及到项目的规划、执行、监控和收尾，它要求企业对项目进行严格的控制，确保项目目标的实现。
企业战略管理制度及工作流程
战略管理制度与工作流程战略发展部目录一、战略发展部职能、组织结构与管理制度1. 战略发展部在战略管理中的定位与职能2.岗位职责和设置3.管理制度二、战略发展部战略职能工作流程1. 研究管理指导流程2. 集团战略规划编制流程3. SBU战略规划编制指导流程4. SBU年度经营计划编制指导流程5. SBU偏差分析指导流程6. SBU核心竞争力管理指导流程7. SBU并购整合监督流程8. SBU非收购重大投资管理流程9. SBU咨询诊断服务指导流程10. SBU信息管理与工作协调指导流程三、相关文本与格式附件1. 相关文本清单2. 格式附件一、战略发展部职能、组织结构与内部管理制度1. 战略发展部的职能定位与工作范围战略发展部的定位 集团战略管理与决策支持 SBU 战略管理支持、监督 战略发展部的职能 战略规划 SBU 偏差分析 SBU 核心竞争力管理 SBU 并购整合监督 SBU 咨询诊断服务2. 战略发展部的组织结构与岗位职责组织结构和岗位划分总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨询诊断师，并购整合师，信息管理员战略发展部的内部组织结构见左图：岗位职责：见3. 战略发展部管理制度战略发展部会议制度战略发展部内部会议制度战略发展部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议内部会议由主管战略的执行总裁或战略发展部总经理召集，战略发展部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档战略发展部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议战略发展部的对外会议制度战略发展部负责的集团/SBU 重大项目调研结束后，由战略发展部负责会议落实，由执委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇报和论证。
每年一次由执委会召集，战略发展部组织的SBU战略规划研讨会，如在xxxx 总部召开，由战略发展部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。
战略发展部组织，报请执委会批准，每年召开一次有SBU 董事长、总经理和对口部门参加的SBU 年度经营分析例会，如在山菜田总部召开，由战略发展部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。
企业战略管理部管理制度与工作流程分析
xx年xx月xx日
contents
目录
• 部门管理制度 • 战略规划与制定 • 竞争情报与分析 • 战略执行与监控 • 部门协同与沟通机制 • 战略管理部工作优化与发展趋势
01
部门管理制度
部门概述与定位
战略管理部门的主要职责是制定和实施公司的战略计划，监 督战略执行情况，并负责协调和整合内外部资源，以支持公 司战略目标的实现。
数字化转型与智能化升级
数字化转型
运用数字化技术，改造传统产业， 提升企业竞争力。
智能化升级
引进智能化设备和技术，提高生产 效率和产品质量。
数据驱动决策
利用大数据技术，分析市场趋势， 为决策提供数据支持。
创新驱动发展
鼓励创新，培育企业核心竞争力， 实现可持续发展。
未来发展趋势与展望
产业升级与转型
绿色发展与环保
战略分析方法与工具
PEST分析
对政治、经济、社会、技术等因素 进行分析，以评估企业所处环境对 企业的影响。
SWOT分析
明确企业的优势、劣势、机会和威 胁，为企业制定战略提供依据。
波士顿矩阵分析
将企业产品或业务分为明星、金牛 、问题和瘦狗四类，针对不同类型 制定相应的发展策略。
价值链分析
对企业生产经营活动进行分解，找 出创造价值的环节，以制定更为精 准的战略。
05
部门协同与沟通机制
与其他部门协同合作
明确协同目标
企业战略管理部与其他部门之间应建立明确的协同目标，确保各部门了解自己的责任和角 色，共同为实现企业战略目标努力。
制定协同计划
根据企业战略目标和实际情况，制定详细的协同计划，包括时间表、责任人、任务分配等 ，确保各部门之间的协同工作顺利进行。
某公司战略管理制度与工作流程
某公司战略管理制度与工作流程一、战略管理制度战略管理制度是一套用于组织、实施和评估战略的规章制度，是指导公司进行战略规划、战略执行和战略评估的框架。
公司的战略管理制度主要包括战略规划、战略执行和战略评估三个环节。
1.战略规划战略规划是制定公司长期发展目标和战略方向的过程，其主要内容包括：-需求分析：通过市场调研和内部分析，了解市场需求和公司自身的实际情况。
-制定愿景和使命：明确公司的愿景和使命，即公司的长远目标和核心价值观。
-制定战略目标：根据需求分析和公司愿景，确定公司在未来一段时间内的目标，明确发展方向。
-制定战略选项：根据目标确定战略选项，包括市场拓展、产品创新、合作伙伴关系等。
-制定战略计划：将战略选项转化为战略计划，明确每个阶段的行动计划和责任人。
2.战略执行战略执行是将战略转化为行动的过程，其主要内容包括：-组织架构调整：根据战略目标，调整公司的组织架构，确保战略的顺利实施。
-资源配置：根据战略目标，合理配置公司的资源，包括人力资源、财务资源和物质资源等。
-目标分解：将战略目标分解为具体的任务和指标，并分配给相应的部门和个人。
-绩效管理：建立绩效管理体系，对战略执行进行监督和评估，并对执行情况进行奖惩。
3.战略评估战略评估是对战略执行效果进行评估和反馈的过程，其主要内容包括：-目标达成评估：对战略目标的达成情况进行评估，分析原因并提出改进措施。
-绩效评估：对部门和个人执行情况进行评估，激励优秀绩效，纠正差距。
-外部环境评估：定期对市场环境和竞争对手进行评估，及时调整战略方向。
-内部资源评估：评估公司内部资源的利用情况，发现短板并加以改进。
二、工作流程工作流程是指公司在完成一项工作或过程中，各环节之间的顺序和配合方式。
一个完整的工作流程包括任务分配、协作执行和结果反馈。
1.任务分配-目标确定：明确工作的目标和要求，确保大家对工作的目标有清晰的认识。
-任务分解：将目标分解为具体的任务和子任务，明确每个人的职责和工作范围。
战略管理核心业务流程
核心流 程步骤
流程分解
承接单位
工作内容
成立战略管理委 员会
董事会
按照战略管理需要及公司实际情况，成了战略管理委员会， 是公司战略管理及修订的最高权力单位。下设战略运营中 心，为战略管理实施单位，公司董事会成员、中心总经理及 各部门负责人为小组成员，经营管理部为委员会秘书机构， 并编制完成战略管理委员会职责和议事规则
积极向上、合作共赢的团队理念
价值链管理（价 值创造、评价、 分配机制）
战略运营中心
梳理公司内部价值链，开展内部价值链分析，输出价值链分 析报告
人才配置方案
人力资源部
为有效践行公司战略，根据经营需要选聘及任用合适的人 员，做好岗位任职资格梳理及任职评价，充分调动和发挥全 体员工的工作积极性，同时为防范风险，搭建完善的人才管 理梯队，并在公司内构建轮岗机制。扩大人才配置范围，在 公司内外部进行人员选择
意义和含义，并理解工具维度间的逻辑印证关系
2、宏观环境分析要透彻，覆盖全球信息收集和分析，可参照全球咨 外部信息
询机构定期发布的调研分析报告 3、学会借助内部销售人员和技术人员的力量进行市场分析，出具标
专业分析报告
准的内部信息收集模板
4、分析结束需根据分析结果出具分析总结和建议
市场分析报告
20个工作日
市场洞察---产业 战略运营中心 分析环保产业发展趋势，对环保产业进行静态分析和动态分
分析
析
1
战略规 划编制
市场洞察---行业 分析
战略运营中心
分析VOCs整理行业的发展趋势，对该治理行业进行静态和 动态分析，同时确定公司将进入的细分行业名录
市场洞察---客户 分析
对公司的潜在客户进行分析，明确那些是我们的客户、客户 的需求是什么？需要我们提供什么样的产品或者服务？客户 战略运营中心 关注产品或者服务的侧重点是什么？客户谁能主导采购？谁 来决策是否购买？谁能对采购产生影响？我们通过什么渠道 获取客户？客户如何感知我们的存在及产品？
流程与战略管理范文
流程与战略管理范文流程与战略管理，是现代管理理论和实践中非常重要的两个概念。
流程管理强调通过优化业务流程，提高效率和质量；而战略管理则强调通过制定明确的目标和计划，实现组织的长期竞争优势。
两者相辅相成，共同促进组织的持续发展和成功。
流程管理是指通过对组织和业务流程的分析、优化和控制，提高工作效率和质量的管理方法。
这种方法通过识别和消除业务流程中的浪费和瓶颈，帮助组织实现更加高效的绩效表现。
流程管理关注的重点是组织内各个环节的连接和协同，使整个流程顺畅、快捷、高效。
流程管理主要包括以下几个方面的内容：1.流程分析与优化：通过对业务流程的分解与分析，找出其中存在的问题和瓶颈，进而提出优化方案，以实现流程的高效运行。
2.流程控制与协调：建立有效的流程控制和监控机制，通过制定明确的工作标准和流程规范，确保各环节的顺利衔接和协同作业，提高工作效率和质量。
3.流程创新与改进：随着市场环境的变化和技术的进步，组织需要不断进行流程创新和改进，以适应新的需求和挑战，提高竞争力。
战略管理是指通过制定和执行明确的目标和计划，实现组织的长期竞争优势的管理方法。
战略管理与组织的发展方向和目标紧密相关，其目的是通过制定战略方案，使组织在竞争激烈的环境中获得更好的竞争地位和市场份额。
战略管理主要包括以下几个方面的内容：1.使命与愿景：明确组织的使命和愿景，为组织的发展提供长期的指导和动力。
2.目标与战略：制定明确的目标和战略，通过对内外环境的分析和评估，找出组织的竞争优势和发展机会，并制定相应的战略措施。
3.实施与评估：通过有效的组织和资源配置，实施战略计划，并对其进行持续的评估和调整，以确保战略目标的实现。
总之，流程管理和战略管理是现代管理的重要概念，是促进组织发展和竞争优势的重要手段。
通过流程管理，组织能够提高工作效率和质量；而通过战略管理，组织能够找到发展方向和竞争优势。
两者相辅相成，相互促进，共同推动组织的持续发展。
管理的五个维度：计划、流程、组织、战略、文化
管理的五个维度：计划、流程、组织、战略、文化，缺一不可股权激励商学院2019-07-02 22:01:00企业管理包含哪些内容？概括起来共有五个方面：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。
五个方面相互联系，层层递进，不能只偏重其中一点而忽视其他。
计划管理计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。
在对计划本身的理解当中，大多数人都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身属于管理的一部分。
计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。
因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系。
目标是计划管理的基点计划管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要三个条件：一、高层强有力的支持;二、目标要能够检验;三、目标是经过高层管理者确认的。
资源是计划管理的对象很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，唯一的办法是获得资源。
目标与资源匹配是计划管理的结果两者的匹配关系也是衡量计划管理好坏的标准。
当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现;当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么是“做白日梦”，要么是浪费资源。
所以我们只需要关心是否有资源来支撑目标。
当企业高调进入市场时，是否拥有人才、渠道以及符合标准的产品?如果没有，空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。
流程管理提高企业效率的关键是流程。
实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：1.打破职能管理习惯2.培养系统思维习惯3.形成绩效导向的企业文化4.打破职能习惯中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。
在“自利取向”情况下，各职能部门特权膨胀，大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系，由此导致企业总体效率下降。
战略管理与业务流程优化(实操美化全版本)
如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中 鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同 的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观 与使命的组织，必定难成大器。
第一年计划
目的 •制定今后12个月的工作实施计划
要点 •明确定出今年的业务考核指标和 实施策略 •根据今年的实施策略，定出行动 计划的具体内容 •责任到人 •做出预算
诠释战略
平衡计分卡
指标和重点
目标值和战略行动方案
我们需要做什么
个人目标
我需要做什么
战略成果 满意的股东 愉悦的客户 高效的流程
士气高昂且训练有 素的工作团队
到底平衡在哪里？战略是灰度管理
− 长期战略目标 − 非财务目标 − 无形资产 − 关注内部流程及成长 − 领先指标 − 动因指标
− 短期财务目标 − 财务目标 − 有形资产 − 关注客户需求 − 滞后指标 − 结果指标
惠普的计划与规划理念
一纸计划无关紧要；动态规划才是关键。 （PLAN IS NOTHING；PLANNING IS EVERYTHING。）
计划（PLAN）与规划（PLANNING）的区别
计划是 纸（PAPER）
规划是 过程（PROCESS ）
定义愿景的真正意义
当人们将“愿景”与一个清楚的“现状景象”（相对于“愿景” 的目前实况景象）同时在脑海中并列时，心中便产生一 种“创造性张力”，一种想要把二者合而为一的力量。这 种由二者的差距所形成的张力，会让人自然产生解决的 倾向，以消除差距。
✓ 总裁经营团队例行以总裁办公会议形式开展日常经营管理，频度 为周，由总裁召集，负责对经营过程完成情况进行分析总结，布 置集团周工作重点；相关会议纪要须知会董事会、工作组；
战略管理体系与业务流程优化
战略管理体系与业务流程优化在当今竞争激烈的商业环境中，企业要保持竞争优势，必须不断优化管理体系与业务流程。
战略管理体系是企业制定和实施长期目标以及相应战略的框架，而业务流程优化是指通过改进各个环节的流程，以提高效率和降低成本。
本文将就战略管理体系与业务流程优化进行讨论，并探讨其在提升企业竞争力方面的作用。
一、战略管理体系的重要性战略管理体系是企业成功的基石，它能够确保企业的战略与实际操作相一致，并为企业提供长期发展的方向。
战略管理体系包括战略规划、战略实施、战略评估等环节，每个环节都起着不可或缺的作用。
1.战略规划战略规划是企业决定未来发展方向的重要环节。
通过对市场环境、竞争对手和内部资源的分析，企业可以确定自身的优势和劣势，并制定相应的战略目标和策略。
2.战略实施战略实施是将战略目标转化为具体行动的过程。
在实施过程中，企业需明确责任分工、制定具体的计划和目标，并确保各个部门和岗位的协作。
战略实施的效果直接影响着战略的成功与否。
3.战略评估战略评估是对战略实施效果的定期检查和评估。
通过对战略目标达成情况、市场反馈等的分析，企业可以及时调整战略，保持灵活性和适应性。
二、业务流程优化的意义业务流程优化是企业提高效率和降低成本的重要手段。
通过对业务流程的分析，企业可以找出问题所在，并采取相应的改进措施。
业务流程优化的意义包括以下几个方面。
1.提高效率通过优化业务流程，企业能够消除冗余环节和无效操作，提高各个环节的效率。
这不仅有助于提高生产效率，还能够减少员工的工作负担，提高整体工作效率。
2.降低成本优化业务流程可以帮助企业降低成本，减少资源的浪费。
通过简化流程、优化资源配置等手段，企业能够在保证质量的前提下降低生产和运营成本。
3.提升客户满意度优化业务流程可以帮助企业提升客户满意度。
通过加强与客户的沟通、提高服务质量等方法，企业能够更好地满足客户的需求，增强客户黏性和忠诚度。
三、战略管理体系与业务流程优化的关系战略管理体系和业务流程优化两者密切相关，相互促进。
企业战略管理制度与工作流程汇编必看
企业战略管理制度与工作流程汇编必看战略管理制度和工作流程目录一、战略发展部职能、组织结构与管理制度1. 战略发展部在战略管理中的定位与职能2.岗位职责和设置3.管理制度二、战略发展部战略职能工作流程1. 研究管理指导流程2. 集团战略规划编制流程3. SBU战略规划编制指导流程4. SBU年度经营计划编制指导流程5. SBU偏差分析指导流程6. SBU核心竞争力管理指导流程7. SBU并购整合监督流程8. SBU非收购重大投资管理流程9. SBU咨询诊断服务指导流程10. SBU信息管理与工作协调指导流程三、相关文本与格式附件1. 相关文本清单2. 格式附件一、战略发展部职能、组织结构与内部管理制度1. 战略发展部的职能定位与工作范围1.1 战略发展部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督1.2 战略发展部的职能1.2.1 战略规划1.2.2 SBU 偏差分析1.2.3 SBU 核心竞争力管理1.2.4 SBU 并购整合监督 1.2.5 SBU 咨询诊断服务2. 战略发展部的组织结构与岗位职责2.1 组织结构和岗位划分2.1.1 战略发展部设8个岗位：总经理，副总经理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨询诊断师，并购整合师，信息管理员2.1.2 战略发展部的内部组织结构见左图：2.2 岗位职责：见3. 战略发展部管理制度3.1 战略发展部会议制度3.1.1战略发展部内部会议制度3.1.1.1 战略发展部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略发展部总经理召集，战略发展部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档3.1.1.3战略发展部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议3.1.2 战略发展部的对外会议制度3.1.2.1战略发展部负责的集团/SBU 重大项目调研结束后，由战略发展部负责会议落实，由执委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇报和论证。
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设计流程的资源约束
企业资源的约束是对业务流程运行方式和运行质量的制约。企业的资源约束主要 为客户资源和渠道资源的外部资源约束，组织资源、知识资源和技术资源的内部 资源约束。 企业应把握自己的核心竞争力，专注自己最擅长的领域，由此来设计和运作自己 的基本业务流程。
业务流程三要素
活动
活动 方式
活动的 承担者
企业流程再造的步骤与实施
2、确定业务流程再造计划
• 再造计划阶段标志着流程再造工程的正式开始，该阶段任务包括成立 再造工作小组，设立再造工程目标，工程策划，通知相关人员以及进 行员工动员等。
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组建流程再造小组 确定业务流程再造实施计划 确定流程再造目标和流程评估标准
企业流程再造的步骤与实施
3、对现有的业务流程进行评价分析 评价分析业务流程的工作主要包括：记录现有流程；进行流程诊 断，分析找出存在的问题。 4、设计流程再造方案 流程的再设计包括对各种方案的选择，要寻找既能实现企业战略， 又与人力资源、组织变革相结合的方案，并尽量将岗位和工作流、 信息管理和技术几方面搭配合适，最终完成新的流程系统的设计。 5、施流程再造 实施流程再造时，必须根据专门设定的人力资源结构及所选择的 信息技术平台执行新的流程。 6、持续优化业务流程 在实施新的业务流程过程中，监控和评价流程的表现，包括对在 战略构想阶段设置目标的评价以及新流程的动态监控，同时确认 它与公司其他流程管理活动之间的联系，是评价阶段的主要任务。
资料来源：商思林. 海尔流程再造[J]. 商务周刊,2007,(23).
讨论： 从战略的角度，谈谈你对”能阻挡我们的只有我们自己。”这句话的理 解。
业务流程及其本质
以流程为导向的管理
强调为了完成目标任务，各个部门或 机构是如何进行工作的。在流程中， 所以部门均是为了完成目标任务中的 一个环节，关注的是目标的实现，产 生巨大进步，最走终提高企业整体的竞争力。
输入
输 入 准 则
信息流、 物流、 组织责 任链
输 出 准 则
输出
图 16-2制造业和商业业务流程结构图
业务流程设计要点
• • • • 确保业务活动 定义业务流程 确定流程责任链 合理设计子流程组合，以确保流程周期最 短
业务流程设计步骤
（1）按照产品功能、技术、服务等特性设计基本流程。 （2）按照企业的营销特性、产销特性、产品生产模式设 计核心流程。 （3）业务流程价值分析：从顾客的角度审视业务流程的 价值。 （4）确定业务流程边界：信息流程的起点和终点，物流 的起点和终点。 （5）确定流程的输入内容和输出内容。 （6）确定流程主体：谁是流程所有者，谁是流程协助者。 （7）建立流程指标体系：提高流程运行能力是提高产品 和服务质量的基础。 （8）流程标准化。
案例 16-2 NKL的战略变革
• 占有25％市场份额的挪威合作社批发总店NKL是业务流程再造的早期 探索者之一。该公司1991年启动了第一个试点项目，一年后完成，将 产品从生产厂到销售点的供货延滞时间缩短了近一半，公司在其最大 的供货商——一家纸制品生产厂的合作下取得了这一成就。 • NKL的年销售额大约为80亿挪威克朗，利润在2亿挪威克朗左右，且一 直保持着持续增长和绩效改善。公司在挪威全国各地有9个仓储中心， 负责向全国所有合作社商店供货。由于80年代经营严重滑坡，NKL进 行了一次重大的组织结构和管理人员调整。项目的实施改变NKL的命 运，公司仅用了8个月的时间就把供货时滞从70天缩短到了33天，并 为公司的进一步改进奠定了基础。1992年，在试点项目取得成功后， 公司开始寻找新的工具改善经营，这次他们找到了业务流程再造。戴 格· 舍耶说：“我们认识到在我们的试点项目中，已经应用许多BPR的 思路，并因此取得了巨大收效。但是，BPR为我们提供了一个更加结 构化的框架。” • 在接下来的一轮努力中，NKL邀请几家最大的供应商与他们合作，在 各自的业务领域中推广试点项目中缩短供货延滞时间的做法。8家供 应商参加了这一期项目，涉及占销售额35％的产品。与试点不同，这 次除了供应商外，项目还争得了连锁零售店的合作与参与。参加项目 的各方达成协议，取得的所有效益在各方之间平分。这样进一步增强 了各方的积极性。
• 1999年开始的一次“市场链”改革，将海尔各事业部和本部的资源剥 离，成立产、供、销三大体系，这种名义上的事业部实际上是典型的 矩阵式结构。这种企业内部市场化的变革曾受到很大质疑。此次成立 的六大集团，均有自己的产供销资源，曾手握供与销两大头资源的商 流集团原有功能被显著削弱。海尔这次的架构调整，实际上是把按产、 供、销划分的横向切割模式，改变为按不同产品线划分的纵向切割模 式。 • 海尔的“事业部”发端于8年前“市场链”再造，从这层意义上讲， 此次改革是对这几年名声大噪的海尔式“市场链”的一次矫正。管理 学者秦合舫指出，原来在海尔集团体系下，尽管每个事业部都有研发、 生产、销售、宣传等部门，但由于在前端有集团的统一物质供应平台， 后端有工贸公司形式的销售平台，每个事业部更多发挥的是一个制造 中心的职能，而不是完整的经营单元。 • 在渠道和终端资源比较零散的市场状况下，海尔的工贸公司体制通过 区域市场上的统一渠道管理、终端促销、服务管理等，极大提升了海 尔的终端营销能力。但面对越来越趋于整合的终端格局，工贸公司越 来越形同鸡肋。同时由于工贸公司的存在，更加拉远了各个产品事业 部和终端用户之间的距离。
• NKL将自己在信息沟通中的角色定位为一个中间人，负责将零售商的 信息转达给供应商。削减库存是他们达到企业目标的关键。这些建议 许多已经实施，降低了运费，改进了储运管理程序。缩减供货时滞的 另一个副产品是简化了作业计划的制定。这些都取得了很大的成功。 资料来源：International Business System/IBS ONLINE NO.5, Brussels, 1994 讨论： 1、NKL业务流程再造成功的关键因素是什么？ 2、NKL流程再造的成功给国内的批发零售企业有什么启示？
企业的业务流程
定义
顾客共同创造价值的相互衔接的一系列活动
强调人们把关注焦点转移到了企业内 在的核心因素上，而不是片面的关注 企业的战略（外部）环境。
特点
以理解和控制各种各样的组织内部 或组织间的“流”为研究重点，特别 重视与组织改进、组织变革等研究 领域相结合。
企业的业务流程
业务流程的本质
业务流程本质上是企业的资源配置与运用的方式。企业的经营管理必须遵循以 下两条原则： （1）必须依据自身的能力和具备的资源去选择自己所他的事情，确立自己的 目标。 （2）找到正确的途径和方法。企业要做什么事情，取决于能否拥有或者是否 可以配置他完成此事情所需要的资源(谁来做，用什么做)。
实施流程 再造
设计流程 再造方案
企业流程再造的步骤与实施
1、制定战略决策
• 这一阶段是项目策划阶段，也是为流程再造建立“宏观模 型”阶段，变更的必要性及可行性都要经过严格的检查。 要强调争取管理层的支持，找出需要变革的流程，并确定 流程再造的机会，还应指定变革的范围。 • 在充分了解了公司的战略目标、核心流程以后，业务流程 再造指导小组开始对提出的备选流程进行评估。以确定它 们与企业的战略、产品和服务的协调一致性。 • 流程排序能够帮助企业决策者最终选出支持战略的再造流 程。这种方法把候选流程与公司成功要素结合起来。
流程再造的准备
• 企业在准备实施业务流程再造之前必须做好如下 几项工作： （1）确定业务流程重组的领导人 （2）做好面对阻力的思想准备 （3）建立适度的危机意识 （4）勾画清晰的愿景 （5）成立强而有力的技术指导团
企业流程再造的步骤与实施
制定战略 决策 持续优化业 务流程
确定业务 流程再造 计划 对现有的业务 流程进行评价 分析
企业流程再造与战略的匹配
• 以顾客为中心的目标原则
强调顾客满意的基本原则
强调把供应商纳入“顾客满意”流程体系的原则
强调内外部顾客满意相统一的原则
企业流程再造与战略的匹配
• 从上到下的整体联动效应 • 流程再造有赖于组织最高层管理者的坚定而积极的倡导与 推动；有赖于一个由各有所长的优秀人才组建而成的再造 指导机构和再造小组，对整个再造活动负有自上而下的责 任与权利；更有赖于广大员工主动、积极和创造性地参与 和合作。 （1）企业决策者的作用非常关键 （2）强调向下授权和组织扁平化 （3）流程再造小组的地位也相当重要 （4）强调团队合作和并行工作
• “海尔以前的指导策略是多推新品，设计人员与市场脱节，由此导致 单一型号销量较少，而研发开模费用投入较大，赢利低下。”在一 份文件中，海尔对此进行了反省，继而提出将遵循“人单合一”的 思想，把产品市场销量与设计人员利益挂钩，避免过多型号的推出， 提高单型号的销量和赢利能力。 • 海尔集团表示，整个海尔集团处于新一轮变革期，集团上下均在重 新思考如何变革才能在未来保持领先。海尔认为，目前已经摆脱长 期的体制约束，接下来要大量引进高级人才，聘请全球领先的咨询 机构进行信息化流程再造，整合业务架构。 • “能阻挡我们的只有我们自己。”在最近撰写的一篇文章中，张瑞 敏直截了当地以此为题告诫海尔全体员工。
第十六章
业务流程与战略管理
目录
• 战略实施中的业务流程设计 • 战略管理中的流程再造
案例 16-1 海尔战略流程再造
海尔持续了近十年之久的矩阵式结构，在2007年彻底再造。这家中国最 大的家电制造商，在2007年开始了一场低调但却是史无前例的大规模组织变 革。 从4月底开始，整个海尔集团的物流、供应链、市场营销、产品研发、产 品制造甚至资金流部门、人力资源部门，几乎所有的流程都进人一个完全再 造状态，人人都开始扮演再造的角色，几乎每个事业部都成立了“再造委员 会”，全力推进流程和组织再造。在一份文件中，海尔简单阐述了此次变革 的目的：“实现海尔全球化品牌战略目标，在全球化、信息化时代建立全球 第一竞争力，实现可持续发展。”全体动员之下，一场牵扯到5万人的调整在 3个月内迅速到位。海尔此前一直按照产品品类组成的事业部，调整为根据产 品线运营模式的差异划分的六大子集团，包括白电运营集团（冰箱、洗衣机、 空调）、黑电运营集团（彩电、AV产品等）、数码及个人产品运营中心（电 脑、MP3等）、全球运营中心（海外推进本部即海外市场部）、创新市场中心、 金融运营中心。并且砍掉了包括微波炉在内的一些赢利状况不佳的产品线。 “这次到位后，估计很长一段时间内都不会调整了。”海尔集团高级副总裁 周云杰表示。海尔对改革的具体内容不愿透露过多，但仔细分析可以发现， 此次改革可谓“伤筋动骨”。六大集团中的主要业务群，即白电、黑电、数 码及个人产品等三个从事产品经营的子集团，本身拥有从研发、供应到生产、 销售的完整功能。