业务流程与战略管理

企业的业务流程
定义
顾客共同创造价值的相互衔接的一系列活动
强调人们把关注焦点转移到了企业内 在的核心因素上，而不是片面的关注 企业的战略（外部）环境。
特点
以理解和控制各种各样的组织内部 或组织间的“流”为研究重点，特别 重视与组织改进、组织变革等研究 领域相结合。
企业的业务流程
业务流程的本质
业务流程本质上是企业的资源配置与运用的方式。企业的经营管理必须遵循以 下两条原则： （1）必须依据自身的能力和具备的资源去选择自己所他的事情，确立自己的 目标。 （2）找到正确的途径和方法。企业要做什么事情，取决于能否拥有或者是否 可以配置他完成此事情所需要的资源(谁来做，用什么做)。
企业流程再造的步骤与实施
2、确定业务流程再造计划
• 再造计划阶段标志着流程再造工程的正式开始，该阶段任务包括成立 再造工作小组，设立再造工程目标，工程策划，通知相关人员以及进 行员工动员等。
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组建流程再造小组 确定业务流程再造实施计划 确定流程再造目标和流程评估标准
企业流程再造的步骤与实施
企业流程设计与战略的匹配
遵循环境要求的原则
以顾客满意为中心的原则 顾客需要决定业务流程的业 务内容及方式的原则 企业业务流程的资源约束原 则
四个原则
目录
• 战略实施中的业务流程设计 • 战略管理中的流程再造
流程再造的分析与选择
• 流程分析和诊断 在实施业务流程再造之前，首先要对这些流程就行分析和 诊断。在具体做业务流程诊断时，可以从以下三个问题着 手： （1）流程存在的主要问题 （2）管理流程与经营流程是否协调一致 （3）问题是出在某个流程内部还是出在流程之间的衔接上 • 流程再造的选择 （1）选择原则一：位势的重要性 （2）选择原则二：绩效的低下性 （3）选择原则三：落实的可行性
实施流程 再造
设计流程 再造方案
企业流程再造的步骤与实施
1、制定战略决策
• 这一阶段是项目策划阶段，也是为流程再造建立“宏观模 型”阶段，变更的必要性及可行性都要经过严格的检查。 要强调争取管理层的支持，找出需要变革的流程，并确定 流程再造的机会，还应指定变革的范围。 • 在充分了解了公司的战略目标、核心流程以后，业务流程 再造指导小组开始对提出的备选流程进行评估。以确定它 们与企业的战略、产品和服务的协调一致性。 • 流程排序能够帮助企业决策者最终选出支持战略的再造流 程。这种方法把候选流程与公司成功要素结合起来。
• “海尔以前的指导策略是多推新品，设计人员与市场脱节，由此导致 单一型号销量较少，而研发开模费用投入较大，赢利低下。”在一 份文件中，海尔对此进行了反省，继而提出将遵循“人单合一”的 思想，把产品市场销量与设计人员利益挂钩，避免过多型号的推出， 提高单型号的销量和赢利能力。 • 海尔集团表示，整个海尔集团处于新一轮变革期，集团上下均在重 新思考如何变革才能在未来保持领先。海尔认为，目前已经摆脱长 期的体制约束，接下来要大量引进高级人才，聘请全球领先的咨询 机构进行信息化流程再造，整合业务架构。 • “能阻挡我们的只有我们自己。”在最近撰写的一篇文章中，张瑞 敏直截了当地以此为题告诫海尔全体员工。
流程再造的准备
• 企业在准备实施业务流程再造之前必须做好如下 几项工作： （1）确定业务流程重组的领导人 （2）做好面对阻力的思想准备 （3）建立适度的危机意识 （4）勾画清晰的愿景 （5）成立强而有力的技术指导团
企业流程再造的步骤与实施
制定战略 决策 持续优化业 务流程
确定业务 流程再造 计划 对现有的业务 流程进行评价 分析
资料来源：商思林. 海尔流程再造[J]. 商务周刊,2007,(23).
讨论： 从战略的角度，谈谈你对”能阻挡我们的只有我们自己。”这句话的理 解。
业务流程及其本质
以流程为导向的管理
强调为了完成目标任务，各个部门或 机构是如何进行工作的。在流程中， 所以部门均是为了完成目标任务中的 一个环节，关注的是目标的实现，产 生巨大进步，最走终提高企业整体的竞争力。
3、对现有的业务流程进行评价分析 评价分析业务流程的工作主要包括：记录现有流程；进行流程诊 断，分析找出存在的问题。 4、设计流程再造方案 流程的再设计包括对各种方案的选择，要寻找既能实现企业战略， 又与人力资源、组织变革相结合的方案，并尽量将岗位和工作流、 信息管理和技术几方面搭配合适，最终完成新的流程系统的设计。 5、施流程再造 实施流程再造时，必须根据专门设定的人力资源结构及所选择的 信息技术平台执行新的流程。 6、持续优化业务流程 在实施新的业务流程过程中，监控和评价流程的表现，包括对在 战略构想阶段设置目标的评价以及新流程的动态监控，同时确认 它与公司其他流程管理活动之间的联系，是评价阶段的主要任务。
第十六章
业务流程与战略管理
目录
• 战略实施中的业务流程设计 • 战略管理中的流程再造
案例 16-1 海尔战略流程再造
海尔持续了近十年之久的矩阵式结构，在2007年彻底再造。这家中国最 大的家电制造商，在2007年开始了一场低调但却是史无前例的大规模组织变 革。 从4月底开始，整个海尔集团的物流、供应链、市场营销、产品研发、产 品制造甚至资金流部门、人力资源部门，几乎所有的流程都进人一个完全再 造状态，人人都开始扮演再造的角色，几乎每个事业部都成立了“再造委员 会”，全力推进流程和组织再造。在一份文件中，海尔简单阐述了此次变革 的目的：“实现海尔全球化品牌战略目标，在全球化、信息化时代建立全球 第一竞争力，实现可持续发展。”全体动员之下，一场牵扯到5万人的调整在 3个月内迅速到位。海尔此前一直按照产品品类组成的事业部，调整为根据产 品线运营模式的差异划分的六大子集团，包括白电运营集团（冰箱、洗衣机、 空调）、黑电运营集团（彩电、AV产品等）、数码及个人产品运营中心（电 脑、MP3等）、全球运营中心（海外推进本部即海外市场部）、创新市场中心、 金融运营中心。并且砍掉了包括微波炉在内的一些赢利状况不佳的产品线。 “这次到位后，估计很长一段时间内都不会调整了。”海尔集团高级副总裁 周云杰表示。海尔对改革的具体内容不愿透露过多，但仔细分析可以发现， 此次改革可谓“伤筋动骨”。六大集团中的主要业务群，即白电、黑电、数 码及个人产品等三个从事产品经营的子集团，本身拥有从研发、供应到生产、 销售的完整功能。
• 1999年开始的一次“市场链”改革，将海尔各事业部和本部的资源剥 离，成立产、供、销三大体系，这种名义上的事业部实际上是典型的 矩阵式结构。这种企业内部市场化的变革曾受到很大质疑。此次成立 的六大集团，均有自己的产供销资源，曾手握供与销两大头资源的商 流集团原有功能被显著削弱。海尔这次的架构调整，实际上是把按产、 供、销划分的横向切割模式，改变为按不同产品线划分的纵向切割模 式。 • 海尔的“事业部”发端于8年前“市场链”再造，从这层意义上讲， 此次改革是对这几年名声大噪的海尔式“市场链”的一次矫正。管理 学者秦合舫指出，原来在海尔集团体系下，尽管每个事业部都有研发、 生产、销售、宣传等部门，但由于在前端有集团的统一物质供应平台， 后端有工贸公司形式的销售平台，每个事业部更多发挥的是一个制造 中心的职能，而不是完整的经营单元。 • 在渠道和终端资源比较零散的市场状况下，海尔的工贸公司体制通过 区域市场上的统一渠道管理、终端促销、服务管理等，极大提升了海 尔的终端营销能力。但面对越来越趋于整合的终端格局，工贸公司越 来越形同鸡肋。同时由于工贸公司的存在，更加拉远了各个产品事业 部和终端用户之间的距离。
输入
输 入 准 则
信息流、 物流、 组织责 任链
输 出 准 则
输出
图 16-2制造业和商业业务流程结构图
业务流程设计要点
• • • • 确保业务活动 定义业务流程 确定流程责任链 合理设计子流程组合，以确保流程周期最 短
业务流程设计步骤
（1）按照产品功能、技术、服务等特性设计基本流程。 （2）按照企业的营销特性、产销特性、产品生产模式设 计核心流程。 （3）业务流程价值分析：从顾客的角度审视业务流程的 价值。 （4）确定业务流程边界：信息流程的起点和终点，物流 的起点和终点。 （5）确定流程的输入内容和输出内容。 （6）确定流程主体：谁是流程所有者，谁是流程协助者。 （7）建立流程指标体系：提高流程运行能力是提高产品 和服务质量的基础。 （8）流程标准化。
设计流程的资源约束
企业资源的约束是对业务流程运行方式和运行质量的制约。企业的资源约束主要 为客户资源和渠道资源的外部资源约束，组织资源、知识资源和技术资源的内部 资源约束。 企业应把握自己的核心竞争力，专注自己最擅长的领域，由此来设计和运作自己 的基本业务流程。
业务流程三要素
活动
活动 方式
活动的 承担者
企业流程再造与战略的匹配
• 以顾客为中心的目标原则
强调顾客满意的基本原则
强调把供应商纳入“顾客满意”流程体系的原则
强调内外部顾客满意相统一的原则
企业流程再造与战略的匹配
• 从上到下的整体联动效应 • 流程再造有赖于组织最高层管理者的坚定而积极的倡导与 推动；有赖于一个由各有所长的优秀人才组建而成的再造 指导机构和再造小组，对整个再造活动负有自上而下的责 任与权利；更有赖于广大员工主动、积极和创造性地参与 和合作。 （1）企业决策者的作用非常关键 （2）强调向下授权和组织扁平化 （3）流程再造小组的地位也相当重要 （4）强调团队合作和并行工作
• NKL将自己在信息沟通中的角色定位为一个中间人，负责将零售商的 信息转达给供应商。削减库存是他们达到企业目标的关键。这些建议 许多已经实施，降低了运费，改进了储运管理程序。缩减供货时滞的 另一个副产品是简化了作业计划的制定。这些都取得了很大的成功。 资料来源：International Business System/IBS ONLINE NO.5, Brussels, 1994 讨论： 1、NKL业务流程再造成功的关键因素是什么？ 2、NKL流程再造的成功给国内的批发零售企业有什么启示？
案例 16-2 NKL的战略变革
• 占有25％市场份额的挪威合作社批发总店NKL是业务流程再造的早期 探索者之一。该公司1991年启动了第一个试点项目，一年后完成，将 产品从生产厂到销售点的供货延滞时间缩短了近一半，公司在其最大 的供货商——一家纸制品生产厂的合作下取得了这一成就。 • NKL的年销售额大约为80亿挪威克朗，利润在2亿挪威克朗左右，且一 直保持着持续增长和绩效改善。公司在挪威全国各地有9个仓储中心， 负责向全国所有合作社商店供货。由于80年代经营严重滑坡，NKL进 行了一次重大的组织结构和管理人员调整。项目的实施改变NKL的命 运，公司仅用了8个月的时间就把供货时滞从70天缩短到了33天，并 为公司的进一步改进奠定了基础。1992年，在试点项目取得成功后， 公司开始寻找新的工具改善经营，这次他们找到了业务流程再造。戴 格· 舍耶说：“我们认识到在我们的试点项目中，已经应用许多BPR的 思路，并因此取得了巨大收效。但是，BPR为我们提供了一个更加结 构化的框架。” • 在接下来的一轮努力中，NKL邀请几家最大的供应商与他们合作，在 各自的业务领域中推广试点项目中缩短供货延滞时间的做法。8家供 应商参加了这一期项目，涉及占销售额35％的产品。与试点不同，这 次除了供应商外，项目还争得了连锁零售店的合作与参与。参加项目 的各方达成协议，取得的所有效益在各方之间平分。这样进一步增强 了各方的积极性。
•这三要素的关系是，活动的承担者是活动的主体，活动是内容，活动的 承担者和活动的内容决定活动的方式。三要素互动的结果是实现活动的 目的。活动的主体可以是人、动物、植物、事物以及大自然。对于业务 流程而言，其活动主体是组织。
业务流程的基本结构
信息流 Leabharlann Baidu流
组织责任链
制造业和商业业务流程的机构要素
输入 输出 进入准则 输出准则