2014年工作总结(1)

追求真诚、深挖潜力、合作共赢、努力推进项目改善

——2014年工作总结

我是在2014年8月初来到公司的，初到公司时，被一种强大的企业感召力所感染，顿时使我的工作热情受到了很大的鼓舞，激励着我以“扎实、真诚”的工作态度投入到项目现场管理工作中去。

公司领导把我安排到了我的工作岗位—凤城国贸项目南区，这个项目的施工单位是北京首钢建设集团，是一家国有大型建筑公司，资质较高，原来做工业建筑较多，施工管理及操作风格比较豪放。在这个项目上也发挥出了一定的优势。南区项目是两范围栋33层商住楼加地下车库，地上33层是二层商业及31层住宅，地下二层车库。项目体量10万平米。领导审时度势，从项目实际出发，给工程师们确定了“管、帮、带”的工作方针，既要发挥施工单位的主角优势，也要充分利用项目配角（参建各方管理人员）的技能。

来到南区后，我首先对项目的图纸及工程概况进行了熟悉性地了解，接下来主要对施工单位的质量管理情况进行了熟悉，发现施工单位对于质量管理模式是总包管理外加分包型管理模式，分包单位的队组是最基本的施工小队。这个时候，如果工作面上的操作者在施工操作时，没有人给他做好技术交底，工作面上发生的质量问题没有人进行反馈，就很容易造成问题积累和恶性循环。所以，这个时候需要我们做现场项目质量管理工作的人员要把好技术交底关和过程控制关，把工作要做细。我在现场巡视时，对于一些工序的进行，要求施工单位必须先行确定技术交底，交底到各工序的操作队组，并要求各队组长做好重要控制点的督促和落实。并且在现场发现问题时，先行找到项目部质量主抓人员，当场纠正。现场发生问题较多的工序和部位、质量通病的部位，我拍好照片，马上找到施工单位管理人员进行技术沟通和信息共享，必要时，在监理例会上也要给予强调。从

很大程度上，避免和纠正了一些工程质量问题。

目前，在南区项目总包单位项目部对项目进行管理的过程中，尚有很多潜力可挖。在项目开始初期，总包单位表达过要把南区做成个样板示范工程，依靠自己丰富的工业建筑施工经验，在此项目得以施展，名利双收。可是，南区项目是住宅项目，靠硬朗和豪放的施工风格做不来，住宅的施工内容是细腻的，它需要一支有着丰富的住宅施工经验、过硬的技术管理经验的队伍去步步为营地稳扎稳打。现在，建议项目部可以从“严筹划、重交底、勤巡检、讲落实”四个方面去挖掘潜力。我认为，如果做到这四个方面，想创造劣迹都难。记得刚刚来到项目时，听到许多人都在传说着达欣建筑公司的一些建筑神话和传奇。经过我们分析不难得出，达欣也不是神，也是一个个平凡的人们在做着一系列平凡的事。区别只是少扯了几句闲淡却多做了几项本职工作；少坐了几分钟却多落实了几个既定目标；少喝了几顿酒却多写了几份交底？少聊了几句天却多巡检了几个质量问题并给予纠正。

国企的裙带关系无疑是一项负生产力，它能够使人在问题面前默默无语。我个人认为，解决了它能够挖掘出50%的潜力。长久以来腐化的管理模式，是另一项影响因素，它导致了大家的目标感太差，准确地讲几乎没有什么目标管理，更谈不上什么落实计划的措施，最终导致制定了若干回计划，每次的计划最后都以惨淡而无奈的结局而告终，优化管理模式可以挖掘30%的潜力。第三就是让大家都动起来，我无法想象也没有感受过，建筑公司的员工居然会不加班，更严重的是白天坐办公室居然能坐得住。佩服定力！

在项目进度管理问题上，我主要推行了二种工作方法，第一，项目的工期非常紧张，所以我要求施工单位专门另行组织维修队对现场检查出来的质量问题进行整改，而不在施工队组中抽调主抢形象进度的施工人员，这样既保证了不影响

工程形象进度的落实，也从某种程度上推进了工程质量问题的整改工作。第二，针对这样庞大的项目，进度管理不能眉毛胡子一把抓，无的放矢。一定要抓住重点，经过我分析，在项目当前，进度网络计划中有四条主线需要进行控制。一是室内厨房卫生间---楼地面工程，二是楼梯间顶墙地工程，三是屋面工程---外电梯部位工程---内电梯工程，四是地下室---车库工程。针对这四条主线，我向施工单位的项目管理人员主张了我的观点，并得到了他们的支持，我们共同对进度管理中的主要关键工序进行进度节点的细化管理和分解控制。提前解决影响因素，每天进行现场实际工程量的反馈，每晚召开进度协调会议对接当天现场施工情况，目前，我们正在紧锣密鼓地对项目的进度工作进行管理中。

作为甲方的项目工程师还要对工程项目的成本工作加以管理。比如，工程发生变更时，会涉及现场已经发生了一部分按原来工程做法施工的工程量，而作为施工单位管理人员有可能会懈怠而不及时向甲方上报工程量，或者待工程发生一定数量的隐蔽后再行多报工程量。这个时候，我这个项目工程师就得起作用了，我要把现场已经施工了的达到规范要求而合格的工程量做好记录，并结合公司预算部对现场已完工程量进行统计并最终形成文件。例如，电梯前室墙面及顶棚原来的工程做法是墙面镶砖顶棚吊顶，变更后，这个部位取消了吊顶，墙顶都变成了涂料面层。有些部位施工单位已经做了钢丝网，但并不多，我提前先行把现场实际挂了钢丝网的部位做了记录，避免现场有些部位进行隐蔽后而无法准确确定工程量。

再有，我在现场项目管理过程中，还做了一些设计图纸上的技术对接工作，就是把我发现的和各单位发现的原有图纸上存在的问题提出来，和公司总工办、设计代表进行沟通与技术对接，在最短的时间把问题解决，以保证项目施工现场的需要。在做这一项工作时，我给自己确定了三条原则，一是不影响现场施工进

展（意即高效）、二是不影响工程验收（意即实际）、三是不增加工程成本（意即降本）。新图纸发下来，我在尽量不影响现场管理工作的前提下，抓时间把新图上存在的问题提出来并打印输出，上报给相关领导，并与公司相关部门做好信息共享，为下一步解决图纸上的问题尽一些我的微薄之力。

在项目管理过程中，各参建方及各部门的合作过程及范畴中，我推崇一种管理思想，就是正和博弈，也称为合作博弈，意即在工程管理活动中,合作双方或几方的利益都有所增加，或者至少是一方的利益增加，而其它方的利益不受损害，最终合作双方或几方的利益总和是正值。大家有劲一起使，把全部潜力都发挥出来。

建筑是凝固的音乐，心有多大，舞台就有多大，只有用心处理好每个演奏的细节，才能弹奏出和谐完美的乐章。我们的项目管理工作也是这样。

展望将来，我会更加热爱这个集体，珍惜领导安我的这份工作，利用好老板和公司领导提供给我的这个优厚的发展空间，努力发挥自己的优势，克服自己的不足，深挖自己的潜力，深刻学习每一个领导的技术技能充实自己，使自己的工作水平上一个新的台阶，沿着给自己制定的“务实严谨和谐高效”工作路线继续前进。

相信公司各级领导的支持和期望一定能激励我以后做得更好，愿与大家并肩携手，去更好地打造凤城国贸项目南区工程，为开创天壤地产更美好的明天尽自己的一份力量。

总结人：张彦奎

2014年12月9日