中小学校长专业发展与领导力的提升

教龄
在始任校长时，中学校长的平均教龄是 19.3年 学自然科学的27位，占45%；学社会科 学的33位，占55%；分布在不同的专业
专业
校长的工作情况 (单位: 小时; 时间: 两周)
工作内容 巡视校园 进入班级听课 与上级领导或外校人员谈话 与校级干部谈话 与中层干部谈话 与学生家长谈话 与学生谈话 与教师谈话 与职员谈话 自己在办公室 校级干部会 中层干部会 全体教职工会 校内其它会议 外出参加会议 甲校长 4.5 3.3 2.5 19.5 11.7 1.5 0 2 4.5 12.8 6 3 1.5 0.5 3 乙校长 6.8 0 3 23.5 5 4.5 0 4.5 3.5 7.5 7.5 2 1 1.5 4.5
蔡林森提出了“没有教不好的学生”的办学 理念，创立了“先学后教，当堂训练”的课 堂教学模式和教书育人责任制，带出了一支 无私奉献的教师队伍。 在蔡林森的领导下，把“三流设施、三流生 源、三流师资基础”的村联办学校办成了全 国名校，成为全国素质教育的一面旗帜。
洋思中学从1998年的9个班到2003年56个班 3000多学生，学校办学规模成倍扩张。 洋思中学考上省级重点高中的学生达到70% 以上。 学校自2000年转为国营民办后，次年就创收 1400万元，现Fra Baidu bibliotek资产达到5000万元。
校长团队领导力： 不特指校长或某个具体的人，而是以校 长为中心的这一领导班子团体。 中小学校长班子中的每个成员要相互合 作，各负其责，各尽其职，缺一不可。 中小学校长班子中的每个成员都注重人 际和工作两大行为取向。 中小学校长团队领导力是校长团队中各 个成员之间互相帮补和共同影响的结果。
案 例 3
广西大学附中和广西民族大学附中均是由事业单 位举办的一所中学，由广西大学进行人事管理和 经费支持；市教育局给予业务指导。 由于体制不顺畅，导致两所学校教师不稳，经费 短缺，建设落后。 2007年西大附中向有关部门提出改为国有民办。 在办理过程中，教育部下文不允许改制。后经多 方协调，区教育厅特批西大附中改制。 民大附中在了解西大附中改制后，也提出改制， 但为时已晚。
校长的角色定位： 校长首先是教师，其次才是领导。 校长首先是教师的业务领导，其次才是教 师的行政领导。 校长与教师首先是合作的关系，其次才是 领导与服从的关系。
校长职位的权利 校长负责制，即“上级机关领导，校长全 面负责，支部监督保证，教工民主管理”。 校长是学校行政的最高负责人，是学校的 法人代表，处于学校的中心地位。 实行校长负责制以后，党管党、政管政， 党委可以摆脱行政事务，做好本职工作， 行政也可以建立自己的统一指挥系统，管 理效率水平显著提高。
一、中小学校长专业化和领导力的内涵 二、优秀中小学校长应该具备的素质和领导力
三、如何提高中小学校长的专业素质和领导力
一、中小学校长专业化和领导力的内涵
1、中小学校长 在中小学担任领导职务并具有决策、 管理权的人员。 《中华人民共和国职业分类大典》 校长是教师群体的特殊组成部分，也需要 承担教书育人的工作，但随着教育规模的扩大 和学校组织结构的分化与细化，校长工作已经 不再是单纯的教育教学活动，校长职业已经从 教师职业中分离出来，成为单独的职业类别。
二、优秀中小学校长应该具备的素质和领导力
（一）、具备专业素质 专业是一种需要特殊智力来培养和完成的 职业，其目的在于提高专业性的服务。 专业人员是指具有专门技术、专门技能， 具有从业的责任心、使命感的人。 专业素质是指从事社会职业活动所必备的 专门知识、技能。主要包括三个方面:扎 实的理论基础、熟练的专业技能、全面的 业务能力。
2、校长要具有明确的专业目标 校长的主要任务是通过提倡、培育和支持学 校的文化和教学发展，以促进学生的成长与 职员的发展，实现每个学生的成功 。 校长要把每一个学生都当作平等的人来看待， 给予他们足够的尊重，使得他们有机会、有 热情自己发展自己。
案 例 4
蔡校长到永威学校后，对学校工作进行了全面改 革，力求实施素质教育，全面提高学生素质。 其中一项重要改革是取消快慢班 ，“差生”平均 分到每个班，老师安排他们与优生同桌，组织 “兵教兵”。针对他们的实际，缺什么，补什么。
校长集决策与执行权于一身， 党支部、教代会起监督作用。
财政 权 权利 监督
德国由学校代表(校长1人，教 师代表4人)、家长代表4人、学 生代表4人、社区人士1名共14 人组成。
决策权与执行权分开。 政党间接控制学校。
特点
2、中小学校长的专业化
校长在严格的专业训练和自身不断主动学 习的基础上，逐渐成为一名专业人员的发 展过程。 包括入职标准和选拔机制、专业组织和专 业规范、职前教育和在职培训。 校长专业化的过程就是校长自身和外部环 境两方面因素相互作用、相互促进的过程。
办学思想：“理性办学，文化立校”； 育人目标：“知书达理，文明高雅”； 十四中精神：“自强不息，争创一流” ； 教育品牌：以“培育班级文化，提升学校 品质”、“把每一个班级都建设成为优秀 班集体” 。
杨捷任校长期间（2001-2010）学校有了重大发展： 南宁市第十四中学以“理性办学，文化立校”的办 学思想为指导，制定了系统而细致的实施方案，从 改革人事制度，建立全面质量管理体系、提高教育 教学质量和形成学校自主发展机制、保障学校的持 续发展四个方面来实践“理性办学”；又从制度文 化、物化环境、文化活动、价值观念四个角度来实 践“文化立校”思想。 以“培育班级文化，提升学校品质” 之作为打造 教育品牌的突破口，构建了坚持以《班级精神德育 模式》课题为统领、建立常态分班机制、加强班级 常规建设与评估、构建有特色的班主任培养体系、 创建与培育班级文化、学校和家庭及社区合作的一 体化教育等六大支柱，构成了南宁市第十四中学办 学特色的核心内容。
案 例 2
某校的李校长在中层干部、教师向他提出需要解决问题时， 总是说：“我知道了，这个问题副校长在管，你去问他， 让他定。”“我同教务处谈谈，让他们处理。”“我给总 务主任说一下，让他解决。” 在一次教职工大会上，有老师对他提意见：“你是校长， 为什么遇到问题不表态，是权不在手，还是处理不了？” 他回答：“校长负责制，不是按校长个人的意志办事，而 是按照规章制度办。学校中大大小小的事，都由校长决定， 这不叫有职有权，而是个人专权。集体决定的事，校长随 意变更，或者对那些有人分管的事，校长出面表态处理， 不但不能调动每个人的积极主动性，发挥才干，而且会养 成一些同志的依赖性。”
前瞻力：对现在的感悟，未来的预测力和对 学校发展趋势有所把握。 决断力：处理问题和各种突发事件时，校长 所具有的快速和有效的决断。 执行力：能将学校发展规划、发展战略 一步步落到实处。 协调力：沟通、协调、凝聚的能力。 感召力：以校长品格、才学和人际交往来感 染、带动教职工。 反思力：对实践和行动后的结果进行反思。
例如初二英语老师给几个英语最差的学生补课， 从26个字母开始。针对发现的问题，逐一进行辅 导。到寒假前，这些学生已补完了初一英语一二 册，对这部分内容考查，成绩均在良好以上。寒 假后，他们继续补课，既复习初一，又补习初二。
案 例 1
南宁十四中创建于1964年，现有84个教学班，教 职工326人，学生4600余人，是南宁市规模最大的 完全中学。 学校先后被评为全国教育系统先进集体、自治区示 范性普通高中、广西普通高中一级学校、广西中小 学德育工作先进集体、广西教育科研工作先进单位、 广西现代教育技术实验学校、广西中小学校园文化 建设优秀学校、南宁市先进单位，南宁市首批一级 学校。 学校教育教学质量长期居于南宁市前茅，是南宁市 一所现代化、高质量、有特色、实验型的热点学校。
杨捷非常重视对教师的培养。他注意给愿意做事 情、有思想、有素质的年轻人提供发展的空间， 委他们以重任，让他们到更重要、更艰苦的岗位 锻炼、磨砺，使他们获得更快的成长。 杨捷发现青年教师王刚有思想，对教育教学和学 校管理工作有自己独到的见解，工作起来思路清 晰、方法灵活，是做学校管理工作的好苗子。于 是，杨捷任命王刚为琅东校区校长助理，负责德 育管理工作，凡是涉及到整个琅东校区的大活动， 杨捷都让王刚担任组长，负责策划，自己只在背 后给王刚作技术指导。同时对王刚的教学工作多 方出谋划策全力支持。 2007 年，王刚参加南宁市课堂教学大赛，获得一 等奖第一名的好成绩，2008 年，王刚又捧回南宁 市“五一劳动奖章”荣誉证书。
2006年，蔡林森退休后到河南沁阳市永威 学校任校长。 蔡林森把他的办学理念和经验带到永威学 校，在4年时间里，他不负众望，把一个生 源基础、师资水平都比较差的民办学校办 成了当地的名校。
李岚清“一个好校长，就能带出一所好学 校”； 陶行知“校长是一个学校的灵魂„„要评 论一所学校,首先要评论他的校长”。 校长及其领导力影响着学校效能的高低。 校长对学校的影响是全面的、整体的，而 非局部的、点状的。 校长是一个地方教育形象的活广告。群众 信得过校长就信得过所在学校，就会全力 支持学校工作。
专业化意识： 校长对自己过去职业发展的反思意识、对 当前专业化水平的审慎意识以及对未来专 业化发展的规划意识。
专业化伦理： 校长必须具备职业道德、行为规范、专业 态度和动机等专业伦理。
专业化知识： 校长不仅需要学习大量的教育学知识，更 要获得管理学、社会学、心理学等相关学 科的理论和技能，以应对学校工作中可能 出现的教育和管理问题。 专业化能力： 中小学校长不仅需要具备优秀的教育教学 能力，而且需要具有较强的组织能力、决 策能力、沟通能力等。
3、校长的领导力
在特定的教育体制、学校环境下，校长与 教师团体、学生群体等相互作用的一种综 合能力。 校长在科学的领导制度下，采取有效的领 导方式，通过决策、激励等方式影响全体 师生员工，以培养高素质发展性人才、促 进学校发展。
校长领导力包括校长个人领导力，校长 团队领导力。 中小学校长必须具备五种关键的领导能 力： 领悟力、前瞻力、决断力、感召力、 执行力。
中小学校长专业发展与领导力的提升
广西民族师范学院 武波
2014.08.10
蔡林森与洋思中学
扬州师范学院中文专科毕业， 中共党员。曾获扬州市十佳 教师、江苏省中学特级教师、 江苏省首届名校长、全国劳 动模范和先进工作者、“乡 村教育家”、建设新泰州功 臣等荣誉。
从1982年到2006年，蔡林森担任洋思中学校 长24年。
校长应有的权限：
决策权：
学校行政工作的重大问题，校长有最后决定权。
人事权： 副校长、主任及教职工的任用，他有权做出决定。 财经权： 学校所有的收入，校长有权按制度的规定安排使用。
指挥权：
校长对外代表学校，对内统一指挥全校行政工作。
中外校长权利比较
中国
人事 权
西方国家
有聘任教师、处罚学生权，有一 校长不准挑选教师，无教师直 定选择学生的自由。 接褒贬权，无权决定孩子择校 申请，没有聘任或解聘、开除 没有解聘权。 老师和学生的权力。 学校财务大权掌握在校长手中。 教师的工资和补贴由中央政府 支付，为每一位教职工在银行 开立户头， 学校与教育行政部门的权力垂直 关系明显;学校决策权集中在校 长个人手里;党支部监督和教代 会。
中小学校长的三种职业属性 教育者、领导者和管理者；
教育者：承担教书育人的工作。 领导者：愿景的制订、概念的形成和督促工作。 管理者：通常指正确地做事的人。 是否能够通过指挥他人来达成目标是区分领导 者和管理者的主要特征。
一项对60位中学校长的调查
职称 45位是中学高级教师，占75%，13位是 中学一级教师
校长应该具有的专业素质
1、校长要具有专业化的视野 校长必须具有着眼于世界发展全局、中国发 展大局的国际视野、具有把握教育发展大势 的专业化视野 。 校长要敏锐地意识到社会主义市场经济的发 展，教育管理体制改革，政府学校关系的调 整、民办教育和教育市场化的兴起、教育人 事制度改革以及学校管理的变革对学校发展 带来的机遇与挑战。