华为技术商业的变革之路精修订
华为的发展历程及战略PPT课件
•发布了全球首个基于SDN架构的敏捷物联解决方案。
•发布了全球首款32路x86开放架构小型机昆仑服务器。
•智能手机发货超1亿台。华为在全球智能手机市场稳居全球前三，
在中国市场份额位居首授位课（：XGXX FK数据）。
8
华为的战略选择
1
先易后难，重点突破
2技术领先3Fra bibliotek扎实稳健的国际化经营战略
授课：XXX
除了“狼性文化”，华为的“床垫文化”也不再是秘密。华为的研发人员 经常夜以继日地工作，没有加班费也工作到很晚，经常睡办公室，柜子里大都 备有床垫、被子等，一周或更长时间不回家是常有的事。听起来似乎难以接受， 甚至很恐怖，尤其是在现在这个崇尚个人空间和惬意工作环境的年代。但事实 是，没有上述的勤奋和热情，华为很难在短时间内做到技术上的追赶和领先。 当然，华为也传出过员工过劳死的事情，相信华为事后有自己的反思，但不能 否认正是这种废寝忘食的科研精神铸就了华为技术上的突飞猛进。
•在全球范围内囊获6大LTE 顶级奖项。
6
发展历程---2013
• 全球财务风险控制中心在英国伦敦成立，监管华为全球财务运营风险，确保 财经业务规范、高效、低风险地运行；欧洲物流中心在匈牙利正式投入运营， 辐射欧洲、中亚、中东非洲国家。
• 作为欧盟5G项目主要推动者、英国5G创新中心(5GIC)的发起者，发布5G白 皮书，积极构建5G全球生态圈，并与全球20多所大学开展紧密的联合研究； 华为对构建无线未来技术发展、行业标准和产业链积极贡献力量。
授课：XXX
2
华为掌舵人----任正非
任正非（1944年－），中国大陆的民营电信设备企业——华为公司的创始人兼总
裁。中共党员，中共第十二次全国代表大会代表。他关于企业“危机管理”的理
从追赶到领先——华为战略升级与转型路径解析
从追赶到领先——华为战略升级与转型路径解析从追赶到领先——华为战略升级与转型路径解析近年来，华为成为了全球范围内备受关注的科技巨头。
这家中国公司在通信设备和智能手机市场上崭露头角，不断刷新人们对中国科技公司的认知。
然而，华为的崛起并非一帆风顺，而是需要经历多年的探索、战略升级和转型。
一、追赶时期华为成立于1987年，当时是一家致力于提供通信设备解决方案的小公司。
在90年代初期，通信产业正在飞速发展，市场竞争异常激烈。
在此背景下，华为面临着西方巨头的竞争和技术壁垒。
华为创始人任正非意识到，要想在这一行业获得成功，需要拥有核心竞争力。
华为在追赶时期主要采取的是高速扩张和技术引进的策略。
华为扩大了自身的研发能力，与国内外的高校以及研究机构合作，引进各种新技术，提升自己的研发实力。
同时，华为加大了产品的市场投放力度，通过降低价格、提升品质、优化售后服务等措施，不断满足客户需求，赢得市场份额。
二、差异化战略随着市场的发展和竞争的加剧，华为逐渐认识到，单纯的追赶已经不再足够，必须找到自己的差异化竞争策略。
华为开始加大在核心技术上的研发投入，并在2000年成功推出了第一款全球领先的4G通信解决方案——UMTS。
这一举措让华为在全球范围内崭露头角，逐渐摆脱了厂商角色。
差异化战略的核心是提供独特的产品和服务，以满足特定客户群体的需求。
华为积极投资于研发和创新，通过自主知识产权的技术产品来提供解决方案，提升客户体验。
此外，华为还在组织架构上进行了调整，建立了多样化的团队，引入了国外专业人士，加强了公司的全球化经营。
三、全球化战略在差异化战略的基础上，华为进一步推动了全球化战略。
1997年，华为在海外市场的销售占比只有1%，而到了2015年，已经提升到了约66%。
华为积极进军发达市场，与全球500强企业建立战略合作伙伴关系，提高了品牌的知名度和影响力。
全球化战略的核心是深入理解和融入当地市场，并以当地化的方式进行运营。
华为流程变革的道、法、器、术
流程变革之“术”
“术”是具体操作层面的方法和技巧。 示例1：如何保证流程能落地到组织？ 一是组织任命文件要写明部门跟流程的关系，是责任部门还是执行部门； 二是要把角色岗位跟流程挂钩，按照内控职责分离的要求以及工作量的大小来组合划分岗位， 岗位再跟组织挂钩； 三是要有一个决策体系，明确谁是流程的责任人，谁对管理端到端的绩效负责，谁对流程优 化负责。比如在该流程中谁的业务比重最大，谁就是最大股东，谁就成为这个流程的OWNER。
流程变革之“法”
“道”确保做正确的事情，“法”解决如何正确地做事情。 第一，流程必须以客户为中心，业务是从客户中来，也会回到客户中去。华为的流程从客户角度可以分为三 类：面向运营商的、面向政府和企业的、面向家庭和消费者的。针对不同客户的不同需求，实现“前端个性化， 后端标准化”运作，并且为了更好地解决客户需求痛点，华为学习西点军校，形成前端的“铁三角模式”，即面 向客户，形成“客户经理+解决方案专家+交付专家”的铁三角，让客户得到最专业的支撑。 第二，流程要完整地反映业务本质，因此业务中的各要素及其管理不能在流程体系外。这就包括业务的质量、 运营、内控、授权、财经等要素都需要放到流程中去，实行一张皮运作。 第三，流程要落地，必须匹配到组织，固化到IT。匹配到组织，指的是组织中要有与流程匹配的角色岗位、决 策体系、考核体系；固化到IT，指的是流程需要固化到IT系统中，保证其持续、高效地运行。
流程变革之“器”
IPD：强调以客户需求作为产品开发的起点，组织跨职能团队承接任务，通过市场规划、产品 开发和技术开发三大流程满足客户需求，包含概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六 个阶段。 LTC：对线索至回款进行管理的端到端流程，包含线索管理、项目立项、标书准备、投标、谈 判、合同评审、合同签订、交接八个节点。 ITR：面对客户反馈，解决问题，对产品改造升级是ITR流程的根本。
华为变革-征途
华为变革-征途背景：2009年，华为公司实现销售额超过300亿美元，实现销售收入215亿美元，分别比2008年增长了28.8%和26.5%。
用09年世界500强标准衡量，华为销售额可以排在300位，超过国内绝大多数央企，包括巨无霸中粮，一汽、上汽、交行等等。
另外，任正非预计，到2010年，华为公司的的销售额将达到360亿美元。
有一组数字或能表现华为十年管理变革的成效：经过历年流程再造以及人力资源变革的华为目前与跨国公司的人均效率差已经从2001年前的1∶3.5提高到2005年的1∶2.6，华为1996年人均销售额为57万元，2005年，人均销售额达到150万元。
补充：目前大用的人均产出与泰森相比大约是1:7。
任正非改造华为‚三部曲‛在国内，真正具备国际化视野的企业，无非海尔、联想、华为。
前两者只是迈出了国际化的步伐，但一路踉踉跄跄，真正阔步向前的，是任正非引领的华为。
华为的成功，处处打着任正非的烙印，如同史蒂夫〃乔布斯与苹果。
这位似有大苦深仇的人，用自己的人生哲学，鼓动和影响着全体员工，舍生忘死地奔赴前线抢市场，在短短几年里，让电信设备行业的巨头们尝尽了苦头。
（本文作者系长江商学院院长项兵）1998年，华为成为中国最大的电信设备制造商，任正非意识到，公司规模的快速膨胀与发展，面临空前的危机和压力。
任正非始终牢记华为的发展目标，他认为当时的华为‚取得产品技术突破后，不仅不能打遍全世界，而且在家门口也未必有优势‛。
任正非说，‚现在最多是在中国非主流市场上打了一场小胜仗。
‛任正非任正非一直希望了解世界大公司是如何管理的。
从1992年开始，他先后到美国、欧洲国家以及日本等，走访了法国阿尔卡特、德国西门子等行业领先的跨国公司。
任正非是一位善于观察和学习的管理者，这些海外访问，给了他很多触动和启示。
在1997年圣诞节前后访问了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普等4家公司后，任正非深思熟虑地对华为提出了一系列改造计划。
华为战略管理的变革之路
华为战略管理的变革之路华为作为中国一家知名的科技公司，其战略管理的变革之路可谓是引人注目。
华为的成功离不开其积极的战略调整和创新，下面将就华为战略管理的变革之路展开阐述。
华为在战略管理方面的变革始于上世纪90年代。
当时，华为主要以代工为主，缺乏自主研发能力。
然而，随着市场的竞争加剧和技术的迅速发展，华为意识到传统的代工模式已经无法满足市场需求。
因此，华为开始转变战略，加大研发投入，提升自主创新能力。
华为在战略管理中的另一个重要变革是转型为全球化企业。
在过去，华为主要依赖中国市场，但随着国际市场的开放和竞争的加剧，华为意识到需要进一步拓展海外市场。
为此，华为积极开展国际化战略，加强与全球合作伙伴的合作，开展国际市场拓展，实现全球化经营。
第三，华为在战略管理中的变革之路还体现在产品创新和差异化战略上。
随着科技的发展，市场需求越来越多样化，华为意识到需要不断创新，推出具有竞争力的产品。
因此，华为加大了研发投入，推出了一系列创新产品，如智能手机、云计算和物联网等。
通过产品创新和差异化战略，华为能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。
华为在战略管理中还注重人才培养和管理的变革。
华为认识到人才是企业发展的核心竞争力，因此，华为注重人才培养和管理。
华为实施了一系列人才培养计划，如华为大学、海外培训等，为员工提供广阔的发展空间。
同时，华为采用了灵活的激励机制，激发员工的积极性和创造力，为企业的战略管理提供了强大的人力支持。
华为在战略管理中的变革之路还体现在企业文化和价值观的塑造上。
华为秉承着"客户至上"的原则，注重客户需求的满足，不断提升服务质量。
同时，华为强调诚信和合规，坚守道德底线，树立了良好的企业形象。
华为的企业文化和价值观的塑造为企业的战略管理提供了坚实的支撑。
华为战略管理的变革之路可谓是一条不断创新和发展的道路。
通过加大研发投入、开展国际化战略、推出创新产品、注重人才培养和管理、塑造企业文化和价值观等举措，华为成功地实现了战略管理的变革。
华为业务变革规划方案
华为业务变革规划方案引言随着信息技术的快速发展，企业在面临新的市场竞争挑战时，不得不进行业务变革以适应市场需求。
作为全球领先的通信设备制造商和解决方案供应商，华为在业务变革方面也面临着巨大的挑战和机遇。
本文将介绍华为业务变革规划方案，以帮助华为有效应对市场变化，提高竞争力和盈利能力。
目标与战略目标华为的业务变革目标是实现可持续增长，提高市场份额和盈利能力，并成为全球领先的综合性ICT解决方案提供商。
战略•加强创新能力：通过加大研发投入，加强技术创新，加快产品研发和上市速度。
•深化产业链合作：与合作伙伴建立更紧密的合作关系，形成良性的产业生态系统，提供更全面的解决方案。
•提升客户体验：通过改进服务质量和客户支持，提高客户满意度，增强客户忠诚度。
•开拓新市场：积极开拓物联网、云计算、大数据等新兴市场，扩大业务范围。
实施步骤1. 分析现状首先，华为需要进行全面的内外部环境分析，了解市场竞争环境、技术发展趋势、客户需求等。
通过对竞争对手的分析，找出华为的优势和不足，为后续的规划提供依据。
2. 制定变革策略根据对现状的分析结果和目标设定，华为需要制定具体的变革策略，包括产品创新策略、市场拓展策略、合作伙伴关系策略等。
这些策略应该与目标相一致，并能够满足市场需求。
3. 资源调配与组织优化华为需要调配人力资源、技术资源和财务资源，确保变革策略的实施。
同时，还需要进行组织结构调整和人员培训，为变革提供良好的组织环境和能力支持。
4. 实施和监控制定详细的实施计划，确保变革策略的顺利实施。
同时，建立监控机制，及时调整和修正变革方案。
在实施过程中，与各部门和团队保持紧密的沟通和协调。
5. 评估和反馈在一段时间后，对变革实施结果进行评估和反馈。
根据评估结果，进一步调整和优化变革方案，以达到更好的效果。
风险与挑战华为在业务变革过程中面临一些风险和挑战：1.技术变革风险：新技术的引入和应用可能面临技术难题和风险。
华为需要进行充分的前期准备和技术研发，降低技术风险。
华为20年——向变而生-精选
【组织结构与管理模式】华为20年——向“变”而生任正非认为：华为公司的最低目标是活下去，最高目标还是活下去。
怎样才在这个瞬息万变的商业时代活下去、甚至活得更好——唯有善“变”。
今天，让我们从华为20年来的变革经验中体验华为的变革之道。
【关键词】华为、变革、通信行业今天的华为处于最危险的时候近30年来，互联网和全球化，已深刻影响到了我们的思维方式、组织形态、文化和行为方式，并给我们的商业模式和教育模式带来很大的冲击。
具体表现在：一是对行销模式的冲击。
比如最近，阿里巴巴以电子商务为重点，向各传统行业大幅度的推进和渗透是很值得关注的一个现象。
海尔，格力等等传统电商，都在跟阿里巴巴探讨合作。
可以预计在五年之内，我们各个传统行业的行销模式，都将发生一些根本性的改变。
华为背后的电子商务流也在快速的在推进，甚至将可能渗透到华为公司之外。
其次是组织形态的改变。
像我们新希望、华为、海尔、格力等等工业型组织，普遍受到互联网文化的影响。
这种冲击与影响，将在大概在未来五年以规模型的形态展现出来。
还有，就是产业的变局。
即：开放战胜封闭，免费打败收费，软件定义网络，终端牵引未来。
比如360公司，颠覆了信息安全产品的传统商业模式，靠免费，颠覆了行业传统，使同行都受到很大挑战。
在过去的20年，许多巨无霸的西方百年企业，比如摩托罗拉、诺基亚等逐渐走向衰落与溃败，令人惊惧。
比如今天的华为已经是大公司，华为去年年底在全球500强里排名第122位，今年制订的销售额的目标是400亿美金，到今年10月底，已完成400亿美金，大概将会突破430亿到450亿美金。
但今天的华为可能是最危险的时候。
危险主要体现在以下几个方面：1、对过往成功路径的过分依赖，成功是失败之母。
2、组织肥胖症：对内外变化反应迟钝。
3、组织中年疲劳症：初次更年期。
30年的初次更年期，如人到中年的活力与激情降低，变得懒惰、消极、疲惫。
此时往往是从大公司到伟大公司的生死界。
而惰怠是组织之癌，是任何组织的头号敌人，将可能将组织毁于一旦。
华为战略管理的变革之路
华为战略管理的变革之路华为是中国一家知名的科技公司，在过去的几十年里，它经历了战略管理的变革之路。
华为的成功不仅源于其技术实力和产品质量，更重要的是其卓越的战略管理能力。
本文将深入探讨华为在战略管理方面的变革之路。
华为在战略管理方面的变革始于上世纪80年代。
当时，华为主要从事电信设备的销售和维护服务。
然而，随着市场的竞争加剧，华为意识到需要转变策略，寻找新的增长点。
因此，华为决定加大在研发领域的投入，通过自主创新来推动公司的发展。
这一变革为华为开创了新的战略方向，使其成功地进入了电信设备制造业。
华为在战略管理方面的变革还包括对市场的定位与调整。
在过去，华为主要聚焦于国内市场，但随着全球经济的发展和国际市场的开放，华为逐渐意识到国际市场的巨大潜力。
因此，华为开始积极拓展海外市场，并通过建立全球化的销售网络和合作伙伴关系来实现这一目标。
华为的全球化战略使其成功地在全球范围内拓展了业务，并成为全球领先的电信设备供应商之一。
华为在战略管理方面的变革还涉及组织结构和管理模式的调整。
为了适应快速发展的市场需求和竞争环境，华为不断优化内部的组织结构和管理模式。
公司推行扁平化管理，强调团队合作和创新精神，鼓励员工积极参与决策和创新。
华为还注重人才培养和引进，建立了一套完善的人才选拔和培养机制，为公司的长期发展提供了有力支持。
华为在战略管理方面的变革还包括对新兴技术的积极应用。
华为意识到新兴技术对企业的重要性，因此积极投入到5G、人工智能、云计算等领域的研发和应用。
华为通过技术创新来提升产品竞争力，并不断满足客户的需求。
这种积极应用新兴技术的战略举措为华为赢得了在全球市场的领先地位。
华为在战略管理方面的变革还包括对可持续发展的重视。
华为积极践行企业社会责任，将可持续发展纳入公司战略的核心。
华为致力于降低碳排放、推动绿色技术的研发与应用，并通过合作伙伴关系来推动整个产业链的可持续发展。
这种注重可持续发展的战略理念使得华为在全球范围内赢得了良好的声誉和口碑。
华为的变革流程与任职资格管理
行为 技能 知识
▪ 做了什么 ▪ 做的怎样 ▪ 是否一贯如此
▪ 做好本职工作必 须掌握的技能
▪ 做好本职工作必 须掌握的知识
任职资格标准开发步骤
Benchmarkworld
任职资格认证的组成
Benchmarkworld
任职资格认证的组成：
1、必备知识考试（应知）
+
2、必备技能测试（应会）
+
3、行为认证： 1）员工对照标准自评 2）直接主管评议 + 周边评议 3）认证小组评议
任职资格认证程序
Benchmarkworld
Benchmarkworld
每个企业的成功都不可复制，标杆 学习的目的是学习成功背后的本质
和实现顿悟！
43
25
流程管理三件事
Benchmarkworld
流程体系框架的建 立与维护。
支持流程 核心流程
公 司
目 标
每个流程的设计与 执行。
定期测评流程运作 的绩效，使流程获 得持续优化。
PDCA
对业务流程及其体系的有效管理是企业管理的一项重要内容。
26
流程管理体系
Benchmarkworld
培训管理
人力资源管理
任职资格的体系架构
Benchmarkworld
建立任职资格体系
Benchmarkworld
定义
Benchmarkworld
任职资格标准:
完成某一范围工作活动的成功的素质、知能和行为， 反映了对工作人员职位胜任能力，即职业技能的要求。
任职资格标准的内容
Benchmarkworld
行为认证 应会 应知
Benchmarkworld
赢在变革——华为的三次生死转型
赢在变革——华为的三次生死转型展开全文主持人：经营变革本质上就是战略，秦德老师是华为公司第一任战略部部长，真正操盘过华为公司战略的人其实是不多的。
秦老师从1997年加入华为到2013年经历了战略部部长这样的关键岗位，并在企业网BG 做过市场到商机的变革，这是铁三角里的关键环节。
今天也是我本人首次听这些内容，所以我想借助各位热情的掌声，邀请秦老师为大家带来一天的精彩分享！秦德老师：大家早上好，非常感谢龙波的介绍，今天给大家分享的主题是赢在变革。
华为2016年对外宣布收入达到5200亿，但是最早华为是从2万块钱起家的，这个成长经历应该是值得很多中国企业去学习和借鉴的。
现在很多企业到华为去学习，华为会介绍很多现在的管理理念，其实华为现在的东西对一些企业可能是不适用的，大家一定要根据自己的发展阶段，根据自己的实际情况去学习。
第一部分讲华为成长当中经过三次非常痛苦的转型。
很有幸的是我在华为17年，亲身经历了这三次转型。
所以今天可以根据个人的亲身经历，结合一些重要的案例，给大家分享一下企业在转型过程中的一些痛苦和管理精髓。
在整个转型过程当中，就我个人来讲既是受害者，但到最后我又变成一个得益者，而且是对我一生来讲是最大的得益者。
大家知道转型要成功，也就是说组织变革要成功，最主要是人。
人是最大的动力，也是最大的阻力。
很多企业家在做转型的时候经常会发现，很多事情都是因为人的问题，有的是企业家个人思维的问题，有的是中高层没有跟上他的节奏，最后发现都是人的问题。
我亲历了从一开始对变革抵触，到后来不但顺应了变革，而且主动投身到变革之中的过程。
其实从华为的转型过程中大家可以看到很多共性的问题，讲华为，但大家可以在里面看到自己的问题。
目前经济不好，很多企业像实体商场等受互联网的冲击其实很大，最近很多国企开始转型，开始国际化，因为在国内发生了增长的瓶颈；也有很多企业包括在座的企业还是赚钱的，我在2016年咨询过的几个公司也都是增长的。
华为发展历程划分
华为发展历程划分
华为公司成立于1987年，由任正非先生创建。
当初，华为专
注于生产电话交换机设备，并在中国市场上快速发展。
1990
年代末期，华为开始扩展到国际市场，与运营商签订合同，并在非洲和亚洲建立了分支机构。
随着技术的发展和市场需求的变化，华为逐渐转型为一家提供综合通信解决方案的公司。
这包括移动通信设备、数据通信设备、光纤通信设备等。
华为致力于研发和创新，并持续投入大量资金用于研究和开发。
2001年，华为推出了自主研发的第一款手机产品。
随后，华
为在全球范围内推出了一系列高品质的智能手机，并逐渐在市场上获得了认可。
在过去的几年里，华为在5G技术上取得了重大突破，并成为
全球领先的5G设备供应商之一。
华为还积极推动着人工智能、云计算等新兴技术的发展。
华为是一家全球化的企业，业务遍布160多个国家和地区。
华为的产品和解决方案已经在全球范围内得到广泛应用，为人们带来更高效便捷的通信服务。
华为以其技术实力和产品质量获得了许多国际认可和奖项，并被《财富》杂志评为全球500强企业之一。
未来，华为将继续致力于技术创新和品质提升，为全球用户提供更好的通信产品和服务。
华为的管理变革之路
华为的管理变⾰之路深圳市共创⼒咨询/杨学明【摘要】华为技术公司从创业到现在发展成为⼀流的跨国企业，只有短短2O多年的时间。
研究探索华为的管理变⾰历程对于我国信息产业的发展具有重要的现实意义。
⾼新技术产业具有产品⽣命同期短、易被取代、环境变化快，对于创新的需求程度⾼等特性，为我国信息产业的管理模式创新进⼀步增加了难度。
本⽂分析了华为如何在变动的环境中识别机会，快速的调整其组织结构与管理模式以适应发展的管理变⾰之路，为我国信息产业的管理模式变⾰提供参考。
⼀、职能式研发组织时期1987年9⽉，华为通信技术有限公司以“民间科技企业”⾝份获得⼯商局批准注册，在华为创⽴的初期，华为通过代理⽤户交换机产品⾛上了销售通信设备的道路。
完成原始积累的华为并没有⽌步不前，⽽是捉住机遇果断地⾛上了⾃主研发和⾃主⽣产的道路。
此时的华为在组织流程上，研发组织采⽤职能式研发组织，分为中研、中试和⽣产三⼤部门，部门⼯作更多是交接⽽不是协同。
尽管这种组织结构有⼀定的局限性，但在初期的华为员⼯总量少、组织层级简单，这种职能式组织结构在研发⼯作中发挥了重要作⽤。
⼆、向矩阵式研发组织过渡时期1993年，华为历史性的推出了第⼀代数字程控交换机C&C08A型机，在美国硅⾕建⽴芯⽚研究所，确⽴了在中国农村通讯领域市场的主导地位。
从此，华为进⼊快速成长时期，逐步逼退在中国称霸⼀时的西⽅程控交换机企业。
在这⼀时期，华为研发组织向弱矩阵式研发组织过渡，职能组织结构变化不⼤，仍分为中研、中试和⽣产三⼤部门，有产品经理（相当于项⽬经理），负责产品中研、中试和⽣产；对项⽬进⾏管理，开始进⾏计划，有项⽬管理雏形。
华为公司通过向弱矩阵式项⽬研发模式转变，使产品开发质量有了很⼤提⾼，对于此时的华为研发⽔平不⾜但急于寻求市场拓展，⼈⼒密集的研发是唯⼀的出路。
科研⼈员数量的迅速扩张要求华为建⽴更加统⼀规范的价值观和企业⽂化。
1998年，《华为基本法》正式出台，标志着华为与国内其他民营企业拉开了距离。
【经管】-《激荡三十年》案例分析-华为崛起之路
【经管】-《激荡三十年》案例分析-华为崛起之路《激荡三十年》这部作品，以其独特的视角和细腻的笔触，为我们描绘了改革开放以来中国社会的巨大变革。
在这部作品中，华为作为中国企业的优秀代表，其崛起之路成为了众多读者关注的焦点。
本文将以华为为例，从商业战略的角度深入剖析其成功背后的因素，以及在当今社会中面临的挑战和机遇一、华为的崛起之路华为作为一家全球知名的科技企业，其崛起之路充满了传奇色彩。
在《激荡三十年》中，作者详细描述了华为在改革开放的大潮中如何抓住机遇，逐步发展成为全球领先的通信设备供应商。
1.抓住机遇:改革开放为中国的企业提供了前所未有的机遇。
华为创始人任正非敏锐地察觉到了这个机会，他认识到通信行业作为高科技产业的核心领域，将是未来发展的重要方向。
于是，华为专注于通信领域的技术研发和产品创新，为中国的通信事业做出了巨大贡献。
2.创新驱动: 华为在发展过程中始终坚持创新驱动战略。
为了确保技术研发的领先地位，华为不断加大投入，完善研发体系。
同时，华为还积极与国际合作伙伴合作引进国外先进技术，提高自身竞争力。
正是这种创新精神，使华为在短短的三十年里实现了从跟随者到领导者的跨越。
3.市场拓展:华为在市场拓展方面同样表现出色。
通过在国内市场的深耕细作，以及在国际市场的积极拓展，华为成功地打开了国内外市场。
同时，华为还坚持“以客户为中心”的理念，不断提高服务质量赢得了客户的信任和支持。
4.国际化战略:华为在发展过程中始终注重国际化战略。
通过与国际企业的合作、技术交流等方式，华为不断提升自身的国际化水平。
此外，华为还积极开拓海外市场，将业务拓展到全球各地。
正是这种国际化战略的实施，使华为在国际舞台上崭露头角。
5.企业文化建设:华为非常注重企业文化建设。
任正非认为，企业的核心竞争力在于人才和企业文化。
因此，华为在发展过程中始终坚持以人为本的理念，关注员工的成长和发展。
同时，华为还倡导“狼性文化”，鼓励员工勇于拼搏、敢于挑战。
华为公司的商业模式分析
战略管理论文之阿布丰王创作学院：电气工程与自动化学院姓名：李书生学号：Z11214106专业：自动化华为公司的商业模式分析一、公司简介华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,于1987年在中国深圳正式注册成立,总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地.华为的产物主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产物,为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案.目前,华为的产物和解决方案已经应用于全球100多个国家,服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口.（1）核心价值观华为公司是全球领先的信息与通信解决方案供应商.主要围绕客户的需求继续立异,与合作伙伴开放合作,在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到真个解决方案优势.致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和服务,继续提升客户体验,为客户缔造最年夜价值.以丰富人们的沟通和生活为愿景,运用信息与通信领域专业经验,消除数字鸿沟,让人人享有宽带.为应对全球气候变动挑战,华为通过领先的绿色解决方案,帮手客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放,缔造最佳的社会、经济和环境效益.（2）核心资源一是企业文化：华为公司以为客户服务是华为存在的唯一理由,客户需求是华为发展的原动力.坚持以客户为中心,快速响应客户需求,继续为客户缔造长期价值进而成绩客户.二是技术立异：华为公司视产物质量为企业生命,每年保证销售额的10%作为研究经费,华为网站提供的数据显示,华为锲而不舍的对标准和专利进行投入.2009年,华为新申请专利6,770件,累计申请专利到达42,543件,其中包括中国专利申请29,011件、国际专利申请7,144件、国外专利申请6,388件.据世界知识产权组织（WIPO）报道,2009年PCT的国际专利申请数华为位居全球第二.在LTE/EPC领域,华为基本（核心）专利数全球领先（3）人力资源华为在建设早期主要经营通信设备,主要通过人才市场以及去几个诸如华南理工之类的学校进行招聘,对象也主要是工科出生的技术人员.随着全球化发展,华为调整了招聘战略,对财经、管理、外语等文科专业人才及母语为一些小语种的外籍人才显示出了浓厚的兴趣.这些人才在经过华为的统一培训后年夜部份都被派往世界各地的处事处,也显示出华为国际化经营的决心.为华为的全球化提供人力资源二、产物与服务(1)统一通信：统一通信解决方案以“云-管-端”的系统架构,为各类型企业通信和跨区域协作提供端到端服务,IP语音,多媒体会议等业务.（2通信设备：四核智能手机,平板,目前华为已成为世界第六年夜手机生产商.（3云计算与云服务：云计划解决方案对企业现有的资源进行整合,形成统一资源池,为企业内部用户,外部中小企业及公众用户提供云计算服务.根据用户请求自动的管理和静态的分配,布置,配置以及回收资源,也可以静态装置软件和应用.三、客户界面（1）市场确立华为组建了专门的跨部份的团队－－组合管理团队,其中包括Marketing、销售、研发、供应链财政等部份成员,来负责公司和各产物线营销计划的制定,多维度对市场进行细分,再评估每个细分市场的吸引力和华为的竞争位置,选择进入市场吸引力高而且华为竞争位置较强的细分市场,从而确定华为的目标细分市场和目标客户,并确定华为在每个目标细分市场的定位.利用多种分析工具确定客户需求的权重,并确定和验证每个细分市场客户的关键购买要素；在组合分析的过程中,将华为在每一关键购买要素的满足水平和业界最佳的竞争敌手进行分析,确定华为的差距,并在营销计划中确定行动计划.（2）顾客关系以顾客和市场为中心.与客户结为战略合作伙伴,以双赢为发展目标.华为提出：“满足客户需要是我们生存的唯一理由”.华为首先从组织上,建立起覆盖全国,并逐步建立起覆盖全球的营销和技术服务网络,并通过细分客户群、细分市场,设置对应的客户群经理、区域客户代表,了解客户需求,满足客户需求.确保及时响应,华为设有服务热线（呼叫中心）,客户可以直接通过德律风表达意见,所涉及的问题将由专人转达内部相关部份处置,再反馈给客户. 对市场投诉,使用专门的投诉反馈电子流,由专人负责协调处置,并及时通过一线人员反馈给客户.所有客户投诉,规定了处置的时间,客户投诉处置不完成不能闭环.投诉处置后,要征询客户的意见.并通过对客户沟通交流方式方法的按期审视,评估交流效果,调查客户满意度,继续改善客户关系,以更加适合公司业务发展的需要.（3）销售渠道目前,华为手机营销渠道可以分两年夜类：分销渠道和直销渠道.分销渠道主要通过全国总代办署理商、区域代办署理商、网上代办署理商来实现.直销渠道主要包括自建销售网络、家电连锁商场（国美、苏宁、永乐、年夜中等）、手机连锁销售店（中复、迪信通、中域等）、电子商（赛博、太平洋等）、年夜型超市（家乐福、沃尔玛、华联、物美或本地年夜超市等）、移动运营商营业厅、手机商城、手机一条街或通信专卖街、小型手机专卖店（只卖手机的小店,主要在县城、集镇）等.四、财政暗示（1）本钱结构华为公司作为全球领先的电信解决方案供应商.基于客户需求必需坚持在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四年夜领域继续立异.所以其第一方面的本钱就是研发本钱：华为公司长期坚持很多于销售收入10%的研发投入,并坚持将研发投入的10%用于预研,对新技术、新领域进行继续不竭的研究和跟踪.并与国内的众多著名高校开展合作研究,同时,华为公司还与国际高新技术巨头展开合作,先后与英特尔、微软、摩托等科技巨头合作；另外,华为公司还在斯德哥尔摩、硅谷、班加罗尔、我国的北京、南京、杭州、成都、西安、武汉等高校密集城市设立研究机构,通过利用本地城市的优势人才资源,加快公司的研发.第二方面就是推销本钱：华为推销部份建立了物料推销专家团,各物料推销专家团负责推销某一类或某一族的物料以满足业务部和地域市场的需要,并在全球范围内利用华为的推销杠杆,进行资源物资的优化组合和推销.另外华为公司还建立了与供应商长期合作的供求网络,通过现代化的电子通信技术和现代化的物流技术进行推销物料.虽然通过建立电子信息化的推销平台,集中信息化管理,提高物料推销的效率但仍需花费很多费用.第三方面即是生产制造本钱：既我们所熟悉的直接原料、直接人工和制造费用的核算,这是从产物要素上分类的.从性态上分,也可分为变动本钱和固定本钱.(2)收入来源目前,华为已服务全球50强电信运营商中的45家,应用到全球100多个国家,服务全球三分之一的人口.具体包括以下十方面：1无线接入；2固定接入；3核心网；4传送网；5数据通信；6能源与基础设施；7业务与软件；8OSS；9平安存储；10华为终端.其中运营商业务一直是华为最主要的收入和利润来源.并在全球其无线接入网市场份额20.6%,占全球第二,仅次于爱立信；光传输市场份额全球第一,以44%的份额领跑全球40G市场；率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案；另外华为公司高级副总裁兼全球企业网市场部总裁沈竞洋暗示,“华为已经成为在固定网络、移动网络和IP数据通信领域都进入前三名的通信设备供应商.华为力争在3年内确立在国内的行业领导位置,力争在行业市场数通新增份额进入前二、光网络市场份额第一、无线份额第一、视讯、客服产物冲击行业第一.”下面通过商业模式画布来总结华为公司的商业模式：。
华为技术商业的变革之路
华为：技术商业的变革之路华为投身企业业务市场，前途如何？拥有20年的运营商市场经验，在全球市场上叱咤风云，却在两年前开始投身成熟的企业业务市场，一个陌生而竞争激烈的市场。
对华为而言，这是最好的时机还是最坏的时机？华为企业业务中国区总裁马悦的回应是，这是一个非常好的时机，因为“华为各方面积累达到最好的状态，是业界最完善的ICT解决方案供应商，同时政企市场将信息化作为企业核心竞争力，市场空间广阔”。
华为内部将企业业务的转变称为“二次创业”。
原来从事运营商业务的2000名员工投身企业业务。
在2013年初华为确定组建的三大业务组团中，包括面向电信运营商的运营商网络业务、面向终端消费者的消费终端业务和面向政企行业市场的企业业务，其中企业业务是华为未来的战略发展方向和重点投入增长点。
在企业业务市场上，华为坚持集成的战略不动摇，积极与各行业的大集成商合作，向市场提供整合企业网络、企业无线等在内的5条产品线和移动办公等解决方案。
“今年上半年，华为企业业务中国区销售收入同比增长超过40%，在政府及公共事业、金融、能源各领域均取得快速增长，增长势头良好，国内政企市场会迎来信息化建设高潮。
”马悦表示。
Orange迎击全球网络市场挑战最近两年，进入海外市场的中国企业在企业网络部署正面临新的挑战。
Orange Business Services副总裁、中国区首席执行官李旭东表示，Orange获得的信息表明，网络正在成为企业IT基础架构平台中的基础；而企业网络传递的信息不仅仅是数据，还呈现视频等多媒体的大流量趋势；BYOD开始兴起，对企业网络的移动和安全性产生重大挑战；此外，云计算正在影响企业IT服务交付的方式。
面对以上应用趋势，李旭东表示，Orange提供应用性能监控、应用性能分析、性能优化等整套完整解决方案，可以满足全球性企业对网络的要求；其次，为了支撑来自数据以外的多媒体传输的流量需求，Orange推行新型的网络架构、以及应用IPV6等新技术，可以很好地支持多媒体应用。
从追赶到领先——华为战略升级与转型路径解析
中美贸易战中，华为被推到世界舆论的“聚光灯”下，面对各方质疑的眼光，任正非坦然地用“做好自己”作为回应。
做好自己，意味着企业在从小到大，从大到强，从强到长，从长到精的发展历程中，通过不断地自我批判、自我修正、自我变革、自我成长和自我突破，实现从追赶到领先。
这个过程既有痛苦的思考、艰辛的求索，也有豪迈的激情和昂扬的奋斗。
其中，在战略升级与变革的不同阶段，华为在企业发展的七大要素上（愿景、战略、资源、能力、组织、运营、人员），做出了哪些调整以实现能力的突破，以及华为变革成功的关键因素是什么，都非常值得研究与总结。
本文作者基于对华为的十年关注和研究积累，期望通过对这些问题的探究，与有志于打造世界一流企业的企业家们分享共勉。
华为战略升级与变革路径的五个阶段根据笔者对华为的十年研究（参见《华为启示录：从追赶到领先》，北京大学出版社，2018年），华为从成立之初至今，其发从追赶到领先从追赶到领先的发展过程中，华为在战略升级与变革的不同阶段，不断地在企业发展的七大要素上做出调整，以实现企业能力的突破和变革的成功。
董小英 胡燕妮 晏梦灵 | 文董小英：北京大学光华管理学院胡燕妮：中国信息通信研究院政策与经济研究所晏梦灵：北京邮电大学经济管理学院在77展按照期战略升级与变革路径，可分为初创期、规范期、市场期、品牌期和数字化期等五个阶段（见图1）。
初创期（1987-1998）在初创期，华为的战略重点是在高手林立的市场寻求一席生存之地。
在跨国公司纷纷进入中国通讯市场并渐成垄断，资源短缺艰苦异常的情况下，华为从代理到自主研发小程控交换机，以低成本、农村包围市场等策略，通过高度的战略聚焦和压强原则，寻找生存和发展空间，并逐步迭代产品研发体系。
尽管华为资源有限，但非常重视产品品质和研发投入，任正非不断强调“产品质量是我们的自尊心”，对组织各个层级的人员都要做到专业化的方法论管理。
1996年出版的《华为基本法》中谈到，那时华为“在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。
华为财经的演变趋势
华为财经的演变趋势华为是一家全球知名的信息与通信技术领先企业，成立于1987年，总部位于中国深圳。
多年来，华为的财经状况取得了显著的发展，并取得了令人瞩目的业绩。
华为的财经演变趋势可以分为以下几个阶段：首先，成立初期（1987年-2000年）。
华为成立之初主要从事销售和分销业务，起初规模较小。
然而，华为秉承自主创新、持续投入研发的原则，逐渐扩大了自己的产品线，并进一步开拓了国际市场。
随着市场份额的增长，华为逐渐提高了市场的竞争能力，开始发展为一家具备技术研发和生产能力的公司。
其次，发展与壮大期（2000年-2010年）。
在此期间，华为开始进一步加大研发投入，不断推出高品质、高性能的产品，并增加了对市场的服务能力。
华为的业务范围也逐渐扩大，不再局限于通信设备制造，而是逐渐延伸至企业业务和消费者市场。
在全球范围内，华为快速拓展市场份额，成为全球最大的电信设备供应商之一。
第三，全球领先期（2010年至今）。
2010年，华为凭借其强大的技术实力和市场影响力，成为全球知名的信息与通信技术企业。
在这一阶段，华为继续加大研发投入，不断创新，并将重心转移到高端技术领域。
华为的产品和解决方案逐渐应用于全球各个行业，包括电信运营商、企业和消费者市场。
同时，华为积极拓展海外市场，通过在全球范围内建立研发中心、合作伙伴关系和销售网络，加强了与全球伙伴的紧密合作。
华为在许多国家建立了战略合作伙伴关系，并与各国运营商建立了深入的合作。
此外，华为还注重自主创新和知识产权保护。
华为积极申请和掌握了大量的知识产权，成为全球专利大国之一。
这使得华为在全球市场上进一步确立了领先地位。
从财务角度来看，华为的财经状况也得到了显著的改善。
从创立之初的小规模公司，到如今的全球领先企业，华为的收入和利润持续增长。
根据公司公布的数据，2019年华为的全球销售额达到853.08亿美元，同比增长19.1%。
净利润达到62.7亿美元，同比增长5.6%。
华为管理变革
2021/10/10
2
关于华为
2011年7月，华为以273.557亿美元年营业收入再度入 选世界500强。并且位居世界500强第351位。华为由此 也成为全球通讯设备领域增长最快的企业。
华为管理变革
10班 刘蕴珊 201330111030
2021/10/10
1
发展历程
1987年：创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公 司的销售代理。
198数字程控交换机。
1990年：开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。 1992年：开始研发并推出农村数字交换解决方案。
1995年：销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。成立知 识产权部。成立北京研发中心，并于2003年通过了CMM4级认证。
1996年:推出综合业务接入网和光网络SDH设备。与香港和记黄埔 签订合同，为其提供固定网络解决方案。成立上海研发
…….
2010年:9月华为C8500作为中国电信首批推出的天翼千元3G智能手 机,在百日内的零售销量突破100万台，创下了“百日过百万”的 佳绩。
2021/10/10
10
【华为最新变革目标】
2021/10/10
11
【华为变革管理的十六条经验】
2021/10/10
12
【华为变革成本的高投入】
2021/10/10
13
谢谢观看
2021/10/10
14
2021/10/10
3
【关于变革应该知道的】
2021/10/10
4
【1997年的华为现状】
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
华为技术商业的变革之路标准化管理部编码-[99968T-6889628-J68568-1689N]华为：技术商业的变革之路华为投身企业业务市场，前途如何拥有20年的运营商市场经验，在全球市场上叱咤风云，却在两年前开始投身成熟的企业业务市场，一个陌生而竞争激烈的市场。
对华为而言，这是最好的时机还是最坏的时机华为企业业务中国区总裁马悦的回应是，这是一个非常好的时机，因为“华为各方面积累达到最好的状态，是业界最完善的ICT解决方案供应商，同时政企市场将信息化作为企业核心竞争力，市场空间广阔”。
华为内部将企业业务的转变称为“二次创业”。
原来从事运营商业务的2000名员工投身企业业务。
在2013年初华为确定组建的三大业务组团中，包括面向电信运营商的运营商网络业务、面向终端消费者的消费终端业务和面向政企行业市场的企业业务，其中企业业务是华为未来的战略发展方向和重点投入增长点。
在企业业务市场上，华为坚持集成的战略不动摇，积极与各行业的大集成商合作，向市场提供整合企业网络、企业无线等在内的5条产品线和移动办公等解决方案。
“今年上半年，华为企业业务中国区销售收入同比增长超过40%，在政府及公共事业、金融、能源各领域均取得快速增长，增长势头良好，国内政企市场会迎来信息化建设高潮。
”马悦表示。
Orange迎击全球网络市场挑战最近两年，进入海外市场的中国企业在企业网络部署正面临新的挑战。
Orange Business Services副总裁、中国区首席执行官李旭东表示，Orange获得的信息表明，网络正在成为企业IT基础架构平台中的基础；而企业网络传递的信息不仅仅是数据，还呈现视频等多媒体的大流量趋势；BYOD开始兴起，对企业网络的移动和安全性产生重大挑战；此外，云计算正在影响企业IT服务交付的方式。
面对以上应用趋势，李旭东表示，Orange提供应用性能监控、应用性能分析、性能优化等整套完整解决方案，可以满足全球性企业对网络的要求；其次，为了支撑来自数据以外的多媒体传输的流量需求，Orange推行新型的网络架构、以及应用IPV6等新技术，可以很好地支持多媒体应用。
同时还推出针对BYOD的完整解决方案，可以让移动设备随时随地安全接入企业网络，并且通过云服务，保障企业用户通过可靠安全的网络连接在一起。
“市场反馈很积极，证明我们的方向是正确的。
”李旭东表示。
展望未来，全球化正在让越来越多的中国公司到非洲拓展市场。
李旭东走访非洲发现，那里处处在进行大面积的基础设施建设，其中有很多中国人的影子，挖掘机等设备供应商都来自中国。
“Orange是非洲市场上步伐最快的运营商，我们和客户的发展步调一致，在那里依然可以提供完整的ICT基础架构服务。
”他表示。
中国车联网，将迎来爆发期中国和欧洲的车联网市场有何迥异“在中国一说到车联网，人们想到的是乘用车，但是车联网的应用远远不止于此。
”德国电信大中华区总裁赵楚泓表示。
十年前，德国电信已经开始为大众的重型卡车部提供基于卡车的追踪和控制服务。
德国电信甚至还为德国的公交车提供远程监控，这些都是车联网在细分行业中的应用。
此外,在中国，人们谈论车联网，主要专注于车联网后端管理平台的构建以及相关运维业务。
而在欧洲，德国电信为欧洲车企打造的车联网服务，主要提供端到端的全价值链车联网服务。
“我们构建从前端的车载到中间的无线通讯的渠道，还建立自主知识产权的运营平台，在车联网后端提供基于云计算平台上的运营支持。
”赵楚泓表示。
虽然在中国市场上，车联网业务模式在产业链上的博弈，目前尚未达成共识，以致阻碍车联网市场的整体发展。
不过过去一年来，车企在整车市场尤其是乘用车市场，已经呈现很大的挑战，用户市场对于单一品牌汽车的忠诚度在下降，车企迫切希望了解最终驾驶者的一手资料，对车联网应用自然产生实际需求。
“互联网时代，中国传统车企的变革会加速，未来的12个月将进入真正的车联网爆发期。
”赵楚泓表示。
云之家，变革了谁两年前，金蝶推出企业级社交平台——云之家，希望助力公司向互联网转型，它的变革之途是否顺利金蝶集团副总裁兼互联网事业群总经理王天宇透露，最初的第一个10万用户，他们花费6个月的时间积累，不过到了今年5月20日，这个团队成立两周年的时间，云之家的企业用户数量已经达到50万，入驻企业数量近3万，“客户对这个平台的认可度在快速攀升”。
在云之家的客户群中，既有像海尔、万科这样的大型企业，也有中小企业，“凡是关注人与人之间沟通交流和协作的企业，都可以考虑这个平台。
”王天宇表示。
通过对入驻云之家的企业的观察，王天宇发现，虽然企业仍然保持梯状型的管理架构，因为企业必须有一个最高决策者决定公司战略和业务的发展，“不过人们的交互更加频繁和激烈，逐渐形成网状型互动，企业的层级不再那么刻板，企业的运营效率也提高了。
”王天宇认为，当企业的信息汇聚之后，还需要逐层的下沉，并持续产生良好的交互，因此企业社交平台的整体设计要求很高，这是云之家不同于新浪微博等个人社交平台的区别。
未来金蝶希望将这个平台做到极致，甚至将其与外界的公共平台连接起来，“我们会寻找大量的第三方合作伙伴进行开发，以满足不同行业和不同企业的需求。
”王天宇表示。
业务移动化的未来强劲的市场趋势令吴越非常兴奋，仅仅是在去年，很多企业还在探讨，如何管理好那些被带到企业中的个人移动设备，更好的发挥它们的作用，而到了今年，这些企业已经纷纷开始主动使用移动技术，推动业务移动化。
吴越是联想IT管理服务售前支持及业务总监，在他看来，从消费市场快速崛起的移动应用和产品，正在重构企业基因，移动互联网的企业级应用市场即将井喷。
业务移动化能够提升企业的生产力，加速企业决策，改善客户服务，提升企业运营效率，特别是在物流和金融等行业，已经有了大量真实案例。
交通银行的客户代表们，正在通过平板电脑，为客户办理信用卡业务。
按照银监会要求，过去，金融业务必须在营业场所办理。
现在，客户代表来到客户身边提供服务。
对于银行而言，依靠客户端的实时交互，后台处理中心的绝大部分工作被简化了，信用卡办理的速度大幅度提升；对于客户而言，信息泄漏的危险降低了，个人信息会被实时上传到数据中心。
那么，企业应当如何推进业务移动化呢吴越分析，首先要优化和梳理业务流程，分析哪些业务，那些环节，可以依靠移动互联网技术，提升运营效率；其次要构建移动互联网业务平台，开发移动应用，整合硬、软件资源，甚至是云计算能力；最后，在业务移动化之后，平台需要运营、维护和管理。
在业务移动化的过程中，企业会面临许多挑战，包括终端操作系统的复杂性，移动业务的安全，移动平台与现有系统的融合等等。
吴越建议，CIO们主动去拥抱技术变革。
先于竞争对手做出改变，就有可能在市场竞争中抓到先机。
他介绍说，联想拥有一站式的服务解决方案，覆盖从设计、建设，到运维的全生命周期，能够帮助企业快速实现业务移动化。
技术井喷年代的CIO挑战云计算、大数据、BYOD、物联网……面对层出不穷的新技术、新理念，CIO应当如何选择对于企业而言，并非所有的新技术都有价值，只有那些符合企业实际需求的技术，才是最好的技术。
对于CIO 而言，首先要抽丝剥茧，找到合适的技术，随后要思考的是，如何将其快速融入到企业IT系统之中：既保证此前IT投资的可持续性，又保证新技术能够发挥最大价值。
针对这些挑战，用友软件股份有限公司副总裁苗峰分析道，在技术井喷的年代，“平台化”是一个重要趋势。
他解释道，技术环境和经济环境都在快速变化,企业需要通过对IT系统的不断升级和调整，应对市场挑战，实现快速发展。
为此，企业需要一个大的信息化平台，支撑各个系统的高效协同，支撑数据的实时分析、终端的多元化，以及新技术的快速引入等各种要求，并保障新投资系统和原有系统都能够发挥效用。
苗峰介绍说:“用友多年来对企业管理的理解和经验积累，开发的各种产品，都汇聚到了平台之上。
平台上的内容，涵盖了现代企业IT建设的各种需求。
”他说，“用友也将时刻洞察全球最新技术，并将其融入到平台中，通过平台，客户能够快速享受到技术成果。
”此外，平台对客户和第三方合作伙伴是开放的，客户可以自己在平台上构建应用，对行业有深刻理解的合作伙伴的引入，会使得交付工作更加完美。
云里的机遇在微软大中华区副总裁谢恩伟看来，云时代的CIO们将更容易从企业中脱颖而出，获得更多话语权。
微软公司此前调研发现，传统企业中的IT经费，70%～80%被用于系统维护，只有20%～30%用于业务创新。
这也定位了CIO们的工作范围：更多限于IT本身，而并非真正成为企业的一个决策者。
谢恩伟分析，云计算帮助企业降低了IT成本，CIO们有了更多的资金做业务创新；云计算也加快了企业中各种应用开发和部署的速度，让CIO们有了更多的精力和时间去思考，如何通过技术创新引领业务发展。
云不仅仅是CIO们的机遇，也是微软的机遇。
技术变革与商业创新互为促进，各种个人设备大量进入企业，不论是消费者用户，还是企业级用户，对用户体验，对移动互联，对社会化互动等的要求都越来越高。
微软也逐渐转变成为了一家“硬件+服务”，或者说“云+端”的企业。
过去的一年，是微软极为重要的转型之年。
经过多年的准备，在端的领域，微软发布了Windows 8、Surface、Windows Phone 8、Xbox One等软硬件；在云的领域，除了Office 365、云加速器项目外，微软在上海搭建了公有云，在上线的12小时之内，注册企业和开发者超过了5000个。
“三年前刚开始谈公有云或私有云的时候，更多的还是概念，而现在已经有了大量用户实例。
”谢恩伟表示，微软既是服务的提供商，也是平台的建设者，既是云服务的实践者，也是运维者，微软具有跨设备、跨云的全方位的技术能力，帮助企业进入私有云或公有云时代。
全世界1/3的云计算投入在中国。
在这个大市场，一方面，微软有专门的团队帮助企业向公有云迁移；另一方面，微软也在致力于合作伙伴生态系统的建立。
释放信息化能力“电信制造业高速增长的时代已经过去，通信设备厂商的发展面临着严峻挑战。
”中兴通讯高级副总裁、首席信息官陈健洲坦言。
据他介绍，中兴通讯管理层经过多次讨论和分析，认为中兴通讯正面临着两大挑战。
首先是绩效：通信设备的整体市场规模增长乏力，即使中兴通讯的市场份额不变，或者上升，面对逐年增加的人力资源等各种成本，利润仍旧会减少。
在效率之外的第二个挑战是，面对惨烈竞争的通信设备市场，提升现有业务的利润率十分艰难。
陈建洲分析，提升效率有四个方法，一是变革业务流程；二是优化组织架构；三是优化人员结构；四是提高IT 治理的效率。
至于利润率的提升，增长点来自新业务。
“终端和政企业务将是中兴通讯的转折点。
”他说。
不论是提升企业效率，还是开拓新市场，中兴通讯转型的重心都落在了信息化之上，前者的落足点是内部信息化建设，后者则着眼于外部信息化服务。