甄选方法的类型

第一印象：先入为主 相似性：同病相怜 对比效应：与超人相比 科班印象：偏见 种族、年龄、性别歧视 非言语因素如穿着、眼神、笑容等 听力、理解力、记忆力偏差 晕轮效应：以偏概全，过分偏重劣点
如何结束面谈



再次清查是否有遗漏的问题或资料 再次鼓励应聘者发问或发表自己的意见 对于可能的适合人选，可对其适时地多介绍公司， 以加深其印象 告诉应聘者下一步将做什么，以及通知其是否录 取之方式与日期 衷心地向应聘者表达对其参加本次面谈的谢意
招聘的程序
人力资源计 划 职务说明书 招聘计划
时间 岗位 人数 任职资格
招
募
了解市场 发布信息 接受申请
评
程序 技能 效率
价
录
用

选
拔
作出决策 发出通知
初步筛选 笔试 面试 其他测试
广告费用
员工招聘的总成本
直接成本
培训费用 招聘筛选费用 各项差旅费用 中介服务费用 办公费用
面试中倾听的注意点
•用笔记下您所听到的。 •保持目光接触——表示您仍感兴趣。 •间或点点头——显示您在留心聆听。 •鼓励对方继续说下去——用“我明白”、“我理解” 、“真的”、“唔，对”、“哦”等字眼。 •不断提醒自己面试的目标而不是在听对方讲故事，聊 闲天。。 •对任何引起疑惑的内容，要求对方及时澄清说明。 •在面试过程中的不同阶段，总结刚才的谈话。 •防止受第一印象的影响。 •倾听时保持高度注意力。
胜任素质—考考您 从上到下按顺序排列的 为什么这样排列？
技能 知识 价值观 自我定位 需求 人格特质
会做，能做
知道为什么要做 很重要，所以做 行 为
是我该做的
我要做 生来就是做这种 事
当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很 大重叠时，人们就容易成功。
工作/职位 的要求 态度
性格
知识
如何面试各种被面试者（ 1 ）
1 ，过分羞怯或紧张的被面试者 注意问问题的方式 先问比较简单问题，或是封闭式问题。 善于使用重复、总结等方式加强与被面试者的沟通 “我想，你的意思是„„” “你的想法是„„” 使用带有鼓励性的语言和非语言信息 “是的，你说的就是我想了解的” “真有趣” “我明白了”

肢体语言 分辨习惯性动作与特殊肢体动作语言间的不同 注意整个姿势的配合（混合姿势），找出真正含 义 观察语言和非语言部分的不一致 相同的外显行为，其背后隐藏的原因相同吗： 面部（头部）动作易伪装，而下半身（全身）的 动作较不易隐藏
非言语信息的含义
非言语信息 目光接触 不做目光接触 摇头 打哈欠 搔头 微笑 咬嘴唇 踮脚 双臂交叉在胸前 抬一下眉毛 眯眼睛 鼻孔张大 手抖 身体前倾 懒散地坐在椅子上 坐在椅子边缘上 摇椅子 驼背坐着 坐的笔直 典型含义 友好、真诚、自信、果断 冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感 不赞同、不相信、震惊 厌倦 迷惑不解、不相信 满意、理解、鼓励 紧张、害怕、焦虑 紧张、不耐烦、自负 生气、不同意、防卫、进攻 怀疑、吃惊 不同意、反感、生气 生气、受挫 紧张、焦虑、恐惧 感兴趣、注意 厌倦、放松 焦虑、紧张、有理解力的 厌倦、自以为是、紧张 缺乏安全感、消极 自信、果断
甄选方法的类型
能力
心理测验
人格

测验技术
评价中心
知识测验 劳动技能测验
兴趣
甄选

心理测试+面谈+文件筐技术 +无领导小组讨论
面试 申请表 情景模拟（工作抽样等） 档案法与调查法

非测验技术
面试中常见的偏差


闪电式判断：第一印象效应，面试三分见分晓 联想效应的偏见：被试某一方面突出 主试的主动诱导行为； 评分标准的不统一 忽视被试者的非言语行为 被试者的出场次序 主试者缺乏良好的语言表达能力
面试（结构化面试）
面试前 准备 欢迎应 聘者
公司及应 聘者职位 介绍
了解应聘者 基本情况
应聘者能力 素质考核
解答应聘者 关心的问题
结束面试
面试后 评估
好问题
在设计问题时，应考虑到如下两点：

应聘者不知道问题可能的正确答案是什么； 提问题前，你很清楚要从问题的回答中得到什 么。
观察技巧

2 ，过分健谈的被面试者 直接打断他们的话，将谈话引导所关心的主题上来 在提问的时候要求他们做出简短的回答，以暗示他们不要讲得 太多 当他们讲的偏离主题时，面试者可以表现出没有兴趣听的表情 或动作
如何面试各种被面试者（ 2 ）
3 ，生气或失望的被面试者 当被面试者对公司感到不够满意的时候，面试者应该对被面试者表示 道歉，对能够解释的原因进行解释，并表示对他的意见感谢以及不示 会通知有关人员解决 “既然已经来了，说明你对公司和所提供的职位有一定的兴趣，那 么我们还是讨论一下这方面问题吧这样有利于我们了解你，也有利于 你了解公司，这样对双方选择都有好处。你说对吧？”。 4 ，支配性过强的被面试者 面试者应该尽快将这种局面扭转，一般来说可以比较有礼貌又坚决地 告诉面试者： “对不起，你想了解的这些问题我们在后面会有机会讨论的，那么 现在我所关心的是„„” 5 ，情绪化或非常敏感的被面试者 面试者应该表示理解和关怀，使她尽量平静下来必要时候，也可以让 被面试者单独待一会儿，等她的情绪恢复了再继续进行面试。。
应聘者的行为结果，或行为对事件、任务的影响。
完整的行为事例
背景/ 任务( S/ T):
在地震发生后两个月内,客户致电公司保险部的次数比从前 多三倍。
行动( A ): 客户购买家居保险的需求突然提高了。来不及聘任和训练新 一批业务员, 我于是提出推行奖金计划,鼓励公司各级员工, 包括行政人员, 接待员,打字员及营业员等推销家居保险。 结果( R ): 虽然员工需要加班工作,但每人显得疲倦,大家都想得到额外 的奖金, 赞成多劳多得. 后来我们办事处取得全季最高的营 业额。
招聘结果
吻合：提供岗位 不吻合：不提供岗位 吻合：接受岗位 不吻合：不接受岗位
STAR行为表现面试方法: 多问过去，少问将来
情 景 Situation
目标 /任务 Target/Task
结 果 Result
行 动 Action
适应能力
1. 举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期 的事件，你是如何应对的？ 2. 举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速 调整自己工作的情况 3. 你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最 有效率？ 4. 当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什 么样的问题？ 5. 你换过几次工作？哪一个让你最头疼？ 6. 如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要 花多少时间去适应它？为什么？ 7. 你是如何帮助你的同事来适应变化的？ 8. 你希望你当前工作的哪些方面发生变化？为什么？
商业道德/诚信
1. 每一个人有时候会不得不屈从或打破规则。你是否 可以举例你曾经遇到的这种情况。 2. 有时为了保证我们的诺言，人们不得不做出一些妥 协。你不得不对你的标准做出以保证成功的最大妥 协是什么？为什么？ 3. 你是否遇到过这种情况，交付链中的某些人因糟糕 的质量指责你的组织，或其他人因为是他们出的问 题？你是如何做的？ 4. 你是否遇到过，在供货链中客户或最终用户被第三 方所欺骗，但客户却想你的组织提出要求？你是如 何处理的？
常见的缺失



偏离主题 角色互换 封闭式的问话 面谈者本身不当的情绪反应 过度渲染工作以吸引应征者 面谈变质询 不当的处理应征者的情绪 轻易给予薪酬/福利承诺
• 偏见 • 自己谈得太多 • 疏于准备，不了解工作内 容 • 任用资格过高者，而不是 选择最合适的人选 • 不做面谈记录 • 匆忙结束面谈 • 重视与工作无关的因素， 询问与工作无关的问题
如何将“虚”变 “实”
“STAR”原则 -- 引导应聘者对完整行为事例进行描述，应 了解： S or T(Situation or Task)：
应聘者过往经历的背景，或者采取某项行为/进行某项活动 的目的； • A(Action)： 应聘者为了完成某项活动而表现的行为或采取的行动；
• R(Result)：
• 针对完整的行为事例： 例如： 上次我组织了一个客户会议。会议上遇到客户的反对意见，我先 了解了对方的观点，然后说明产品如何能满足客户的需求，最后对方被说 服，接受了我们的产品。
跟进：当时客户的观点是什幺？你是如何了解对方的观点的？在推销产 品时你运用了哪些销售技巧说服客户？
面谈误区


有形成本
人员费用 时间支出 间接成本 管理成本 岗位空缺损失 企业放弃其他 应聘人员损失 企业放弃其他 机会损失
员工招聘成本
机会成本 无形成本 企业风险 企业信誉
返 回
招聘是否成功，取决于招聘者和应聘者的需求是否吻合
招聘开始
招聘者： 岗位特点 企业特点 外部因素 招聘者-应聘者互 动 应聘者对招 聘者的影响 招聘者对应聘 者的影响 应聘者 个人特点 外部市场的选择可能
5 ，其他－－面试时应注意的十三个细节问题（ 1 ）
1 ，欢迎候选人，消除面试前的紧张情绪。 2 ，介绍面试的目的。 3 ，面试主持人，态度要友善，不要紧张或摆出 严肃面孔。 4 ，让对方发言（ 60/40 原则） 5 ，灵活变通面试时往往求职者会透露出您的计 划表之外的资讯、干扰了您的计划，要加以变通 ，放弃原来计划，依照当时看来更有意义的方向 进行。。 6 ，保持目光接触。 7 ，不要妄下结论，要留心聆听妄下结论，往往 会坏事。“妄自揣测，误已误人”。
“STAR”原则 (举例）
•假的行为事例：非实际的事例，含糊、主观，具理论性但有待实践的空谈
例如： A. 在销售部门里，我是其中最出色的销售代表。 B. 我认为作为领导人才，最重要的是具体指导员工的能力，这一点正是领导者与 普通员工的区别。 • 不完整的行为事例：只交代部分行为事例，缺乏其中部分关键环节 例如： 上次与客户洽谈合约，我是洽谈代表之一。那次的洽谈气氛很紧张双方各不让步， 但最后我们还是争取了大部分要求的条件。 • 完整的行为事例：具有完整的“STAR”元素的事例描述： 例如：
跟进，以取得完整的行为的事例
行为事例
跟进，取得另一个行为事例
“STAR”原则 （探询/跟进举例）
•针对假的行为事例： 例A： 在销售部门里，我是其中一位出色的销售代表。
跟进：举一个你认为最成功的例子。你是如何克服困难达成业绩，并使 你的业绩超出公司期望或超过其他团队成员的？
例B： 我认为作为领导人才，最重要的是具体指导员工的能力，这一点 正是领导者与普通员工的区别。
5 ，其他－－面试时应注意的十三个细节问题（ 2 ）
8 ，讲明工作性质。 9 ，不要当场告诉对方是否应聘面试的气氛太紧 张，不宜做委任决定，面试后静心全面评估所 有求职者。。 10 ，每一项面试之间应留有间隙，让您完成及 整理笔记，否则，难免不会出错。 11 ，遵守时间，不要让求职者苦候，若要推迟 时间，应提前让求职者知道，并讲明推迟的原 因 12 ，让对方坐得舒适，不要把求职者安排在低 微的位置，要尊敬每一位求职者。 13 ，了解应聘者的家庭出身情况。
上次我组织了一个客户会议。会议上遇到客户的反对意见，我先了解了对方 的观点， 然后说明产品如何能满足客户的需求，最后对方被说服，接受了我们的产品。
“STAR”原则 （探询/跟进）
当面谈者提问： 应聘者回应Leabharlann Baidu 那样，面谈者便要：
假的行为事例 完整的 行为事 例
跟进，以取得真正的行为事例
不完整的行为事例
跟进：你是如何管理你的团队的？作为团队领导你采取了哪些步骤指导 你的员工达成业绩？请举最近的一个例子好吗？
•针对不完整的行为事例： 例如： 上次与客户洽谈合约，我是洽谈代表之一。那次的洽谈气氛很 紧张，双方各不 让步，但最后我们还是争取了大部分客户的要求。
跟进： 在那次洽谈会上，你是如何争取客户的，可否谈一下具体的细 节？