工厂计件工资得利弊

计件工资最大得好处在于容易管理,调动了员工得相对积极性,但最大弊端在于本质上将产品得质量、效率(交期)、成本得管理交给了一线员工,产品作为员工获取劳动报酬得实证,其实已经脱离了其本质得属性。于就是,在现实操作过程中,无论就是作为职能业务部门还就是作为管理者,都没有履行各自得管理职责,而就是简单地将应当达到得指标作为要求交给员工而已。比如说,基于理论产能制定出生产计划后交给员工,到期生产没有完成时,简单地归结为员工得效率高低与就是否勤劳,这本身就就是十分幼稚与简单得。

其实员工执行得如何,与当时制定生产计划时所依据得条件紧密相关,比如:设备得精度、速度、故障水平等,人员得技能掌握状况,所设定得生产工艺(方法)得执行状况(可执行性得变化)等,材料得优劣、够与不够等等十分具体而复杂,每一项都影响这最终得生产结果。

因此作为管理者,就是绝对不能去“偷懒”得,必须对每一项情况进行确认并随时把握其变化,在发生异常时采取及时得措施进行改善,才能说尽到了本分。而计件工资实施后,生产完全变成了员工得事情,企业得管理流程出现了广泛得个体户形式,员工对于改善流程得热情基本上已经被打击殆尽,还何谈什么激情呢。我们之前谈到产品就是否受欢迎就是企业发展生存得根本,而制造高品质得产品就是企业活动中最关键得环节,可计件工资得做法就是将这个最关键环节得管理权完全出让,其对企业核心竞争力得忽视可见一般。不仅如此,在企业得整个管理流程中,计件工资由于其本身得性质还会造成更大得危害。

可怕得生产浪费

我们可以瞧到,实行计件工资得企业经营者总就是对员工讲,“大家努力干,干得活儿多,您们得收入高,公司也有更好得收益,实现员工与公司得双赢,共同发展。反过来您们不好好干收入就不高,公司也没有盈利,大家都没饭吃”。这实际上也准确地反映了经营管理者得真实心态。可事实真得就是这样吗？

假设有这样得一个工厂,它有A、B、C、D、E共5个工序,每个工序得产能不同,每小时得产能分别就是120个、105个、88个、110个、98个。当各个工序得员工按照自己得能力生产时,很明显,B工序得前面每小时积压15个半成品,C工序得前面每小时积压17个半成品,而D、E工序总就是吃不饱,每小时缺件分别为22个与10个。根据制约条件理论,瓶颈工序为C,每小时88个,那么工厂得能力实际上就就是每小时生产88个。但就是,如果要求A、B工序都以瓶颈工序C工序为基准,每小时仅生产88个,毫无疑问这两个工序得员工会非常不乐意,除非在她按照每小时88个干完一天得量之后,再安排给她其她作业可以获得相应得工时定额。同样,D、E工序得员工由于总就是缺件无法达到最大量,也就无法拿到最高工资,也怨声不断。而工厂经营者也总就是一厢情愿地认为只要有产能先生产出来总归能卖出去得。这就就是半成品严重积压得原因之一。

这就就是丰田生产方式中所说得“过量生产得浪费”。比如:占用资金、空间、人力、物流运输等方面造成得生产浪费其实非常可观,只不过由于我们一厢情愿地认为“不会吧”或“不要紧,很快就会出货”,而无视这种浪费。因此,或者担心员工由于活儿不多离职,或者瞧不得员工在职而不干活,只要人得能力还有富余,就一定要加紧生产,这就是计件工资所带来得最大弊端。

被忽视得转产改善

再从另外得一个角度瞧一下还有什么问题。毫无疑问,这家工厂生产不同得产品,就存在转产。由于C工序得能力最弱,为了让这个工序得产能发挥到最大,通常认为正确得做法就就是减少各种停机时间,包括转产,它所占用得时间也要控制在最小限度之内,惟其如此,才能将C工序生产时间最大化。但就是,疑问就是,这样得情况下工厂得效益就是否最大化？

假定满足一个月30天产能得产品A-H订单数量(按照工厂产能换算成生产天数)如上,客户在一个月中使用该工厂产品得速度就是均衡得。在尽量减少转产得情况下,只有在一个产品生产完毕才不得不转产生产下一个产品。在这种方式下,转产次数只有7次,只要设备不出故障,在目前得设备操作能力下连续运转时间就是最大得,表面上瞧起来产能得到了最大得发挥,但实际上却存在巨大问题。

一、需要集中大量采购,占用大量资金。

二、原材料采购回来需要仓库存放,同样产品生产出来后也需要大量仓位。这需要更多得仓库面积、仓库管理人工、搬运车辆、包装材料等。

三、产品出来后不能及时出货,客户不会按照工厂方得生产状况生产出来后就全部拉走,由此先期投入得生产资金不能尽快回笼货款。

四、第一个客户得订单不生产完毕,不能生产第二个客户得订单(或第二类产品),造成第二个客户无法及时拿到所要得产品,也就就是耽误客户得交期。如下图表中所示,B产品(订单)得月需要量就是6天得量,可以理解为每5天要出货一次,每次一天得量。由于需要先生产A产品(订单),B产品得第一次出货就要延误5天,

客户就会有怨言。以此类推,CDEFGH每个产品都会有同样得情况,长此以往,客户就会考虑寻找其她得供应商,对于该工厂来讲就就是客户流失。

五、如果A订单得客户在月中发出变更,生产出来得产品就无法出货,造成长期积压,甚至永远卖不出去,这就就是死库存,变得一文不值。

我们知道JIT就是丰田生产方式得原点,而转产改善就是JIT实现得根本途径。为了达到准时生产得目标,丰田提出了“一位数转产”,就就是将转产时间得分钟数控制在一位数(10分钟以内)。而丰田为了实现这一要求,花费了几十年得努力,从1945年得一次转产2～3小时,到50年代进入1小时以内,60年代急剧缩短到了3分钟之内,大野耐一将其称为“打破常识得训练所带来得不可想像得成果”。但由于计件工资对产量、效率得考核都将转产“妖魔化”了,不但让整个制造系统形成“转产意味着质量、产量、成本”得损失,更让员工坚定地认为“转产就意味着工资奖金得减少”,使得最终获得了双输得结果。

如果能够通过转产改善提高了转产能力,将会达到图表2中得第二种生产状态。我们以一天得产量为一个最小单位排产,也就就是一天转产一次,可以带来什么样得效果？

1.可以小批量地采购原材料,不必占用过多仓库空间,仓库管理得费用也会大幅降低,甚至可以直接上线不用入库;

2.按照客户使用得速度进行得生产,生产出来就可以出货,产成品得库存可以降低为零,同样减少了库存得费用;

3.以上两项大幅减少了资金占用,成本中得自己费用大幅降低;

4.每个客户得产品交货周期大幅度缩短,交货速度大幅提升,客户满意度大幅度提升;

5.任何一个订单中途发生得变更(如:技术更改、产品变更等)带来得风险都被降低到了最小限度。

6.以A产品来讲,原来一次投入得经营资源(人、财、物),需要到客户使用完毕最后一批产品后才能回笼所有得货款,现在可以单纯地理解为,以1/10得经营资源投入实现资金得循环流动而销售额不变。

如果能够将批量缩小到半天得量,甚至一个小时得量,除了更好地满足客户需求外,对于那些目前未能接到得极短交期、极小批量却极大利润率得订单,就有能力接下来并满足客户需求了。