医院成本核算与绩效管理方案
医院成本核算管理制度
医院成本核算管理制度医院成本核算管理制度是指医院为了更好地管理和核算医疗服务的成本，制定的一系列规章、制度和流程。
它对医院的经济运营和财务管理具有重要意义，能够帮助医院提高财务绩效和经济效益，实现经济效益和社会效益的统一一、成本分类和核算方法1.成本分类：按照医院的相关业务进行分类，主要包括人员成本、设备设施成本、药品材料成本、护理费用、管理费用等。
2.成本核算方法：医院可以采取直接成本法、间接成本法、边际成本法等方法，对医疗服务的成本进行核算。
二、成本控制与预算编制管理1.成本控制制度：医院需建立相应的成本控制制度，包括经济责任制、成本控制预警机制等，通过定期检查和评估，对成本进行控制。
2.预算编制管理：医院需要制定年度预算，明确各项费用的核算标准和用途，及时调整和审核预算执行情况，确保医院成本的合理使用和控制。
三、成本评价与绩效考核1.成本评价指标：医院需建立相应的成本评价指标体系，通过比较实际成本和预算成本，分析成本差异，找出问题所在，提出改进措施。
2.绩效考核：医院可以设置相应的绩效考核指标，将成本控制作为一个重要指标，通过与其他指标相结合，对医院的经济绩效进行评价。
四、成本管理的流程与控制1.优化流程：医院需要通过优化医疗服务流程，提高效率，降低成本。
组建专门的成本管理团队，对医疗服务的过程进行审核和改进。
2.控制制度：医院可建立相应的成本管理制度，明确各项流程和责任，加强对医疗人员的培训和管理，确保成本管理的规范和有效性。
五、信息化管理与成本核算1.信息化管理：医院应注重信息化建设，建立医疗服务管理信息系统，实现对医疗服务、费用、用药等数据的实时监控和分析，提高成本核算的准确性和及时性。
2.成本核算软件：医院可以引入成本核算软件，通过自动化计算和管理，提高成本核算的效率和准确性，减少人力资源的投入。
六、成本核算与财务报告1.成本核算报表：医院可以根据实际情况制定成本核算报表，包括成本明细表、成本汇总表、成本分析表等，直观地反映医院的成本构成和成本控制情况。
浅谈医院成本核算与绩效考核管理
浅谈医院成本核算与绩效考核管理医院成本核算与绩效考核管理是现代医院管理中的重要内容之一，对医院的运营与发展具有关键性作用。
本文将浅谈医院成本核算与绩效考核管理的内容与意义。
医院成本核算是指对医院各项经营成本进行全面、准确、科学的核算与分析。
医院成本核算的目的是为了掌握医院的成本构成和分布情况，找出成本的来源和去向，通过运用成本数据可以制定科学的医疗服务价格、合理安排医疗资源的使用，从而提高医院的经济效益。
医院成本核算的要素包括直接成本和间接成本。
直接成本是指与病人直接相关的费用，如人员工资、医药费、设备耗材费等。
间接成本是指与病人无直接关系的费用，如行政管理费用、楼宇租金、病房费用等。
通过对这些成本进行核算和分析，可以帮助医院管理层了解医院的经济状况，从而制定合理的经营决策。
绩效考核管理是指通过对医院各项指标进行评估和考核，以衡量医院的工作绩效。
绩效考核管理的目的是为了激励医院员工的积极性和创造性，推动医院的发展和进步。
在绩效考核管理中，需要明确医院的目标和要求，并建立相应的指标体系，通过对医院的绩效进行定量和定性的评估，从而得出科学的评价结果。
绩效考核管理的指标包括医疗质量指标、经济效益指标和员工绩效指标等。
医疗质量指标是衡量医院医疗质量的重要标准，如手术成功率、康复率等。
经济效益指标是衡量医院经济效益的重要标准，如营业收入、利润率等。
员工绩效指标是衡量员工工作绩效的重要标准，如医生的诊断准确性、护士的服务态度等。
通过对这些指标的考核，可以及时发现问题和弊端，并采取相应的措施进行改善。
绩效考核管理的好处是可以形成竞争激励机制，激发医院员工的工作积极性和能动性，提高医院的绩效和效益。
绩效考核管理还可以促进医院内部的协作和合作，推动医院各职能部门之间的有效沟通和互动。
医院成本核算与绩效考核管理是现代医院管理不可或缺的重要内容。
通过科学的成本核算和绩效考核，可以帮助医院管理层了解医院的经济状况和工作绩效，制定合理的经营决策，并激发医院员工的积极性和创造性，推动医院的发展与进步。
医院绩效管理及成本核算方案
医院绩效管理及成本核算方案一、引言医院作为提供医疗服务的机构，为了提高质量、效率和经济效益，需要进行绩效管理和成本核算。
绩效管理是通过制定目标、衡量绩效并采取相应的策略来提高绩效和实现目标的过程。
成本核算是通过对医疗服务的成本进行计算、分析和控制，以实现经济效益最大化的过程。
本文将结合实际情况，提出医院绩效管理及成本核算方案。
二、医院绩效管理方案1.确定绩效指标医院绩效指标应涵盖医疗质量、患者满意度、医疗效率、经济效益等方面。
其中，医疗质量方面的指标可以包括手术成功率、病死率、药物合理使用率等；患者满意度方面的指标可以包括对医疗服务的满意度调查结果；医疗效率方面的指标可以包括门诊、住院的病人平均就诊时间等；经济效益方面的指标可以包括收入、支出、利润等方面。
2.收集数据医院需要收集相关的数据来评估绩效指标。
例如，可以通过电子病历系统、患者满意度调查问卷等方式来获取相关数据。
数据收集应确保准确性和可靠性。
3.分析绩效数据医院应对收集到的数据进行分析，看绩效是否达到预期目标。
对于绩效指标偏离目标的情况，应及时分析原因，制定相应的改进措施。
例如，如果手术成功率低于预期，可以考虑提升医生培训水平、加强手术设备更新等。
4.制定改进措施医院应根据绩效分析结果制定改进措施。
改进措施可以包括加强医务人员培训、完善医疗设备设施、优化流程等。
改进措施的制定应考虑实际情况和可行性，并与相关部门和人员进行沟通和协调。
5.实施改进措施医院应按照制定好的改进措施，开展相应的工作。
实施过程中需要加强沟通和协调，确保改进措施的顺利实施。
6.监督和反馈医院应定期对改进措施进行监督和评估，看效果是否达到预期。
对于达到预期的改进措施，可进一步推广和应用；对于未达到预期的改进措施，应及时调整和改进。
1.成本分类医院的成本可以按照功能、归属等不同方式进行分类。
常见的功能性分类包括人员成本、物流成本、设备成本等；归属分类包括直接成本与间接成本、可变成本与固定成本等。
医院绩效管理及成本核算方案
综合目标管理及绩效核算方案一、指导思想根据《国务院办公厅印发关于公立医院综合改革试点意见的通知》要求，公立医院要建立高效规范的运行机制，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。
为此，医院推行新的综合目标管理及全成本核算和科主任领导下的主诊医生负责制，实施精细化管理，落实医改意见和树立科学发展观，促进医院在优质、高效、低耗的质量效益型道路上更好更快的发展。
二、分配原则㈠强化技术、责任及风险意识，以人为本，量化管理，动态考核。
㈡以医疗质量和工作效率为核心，奖优惩劣、优劳优得。
㈢以成本效益为基础，绩效挂钩，强化费用控制。
㈣不与经济收入直接挂钩，实行总量控制，结构调整的原则三、分配模式实行以主诊组为基础的院、科、组三级核算，以工作量和经济效益为基础，以医疗质量为核心，以统计数据为依据，以综合目标为主体的管理方法，将绩效与工作效率、工作效益、工作质量、精神文明、经济管理、科室管理等考核指标进行综合评价，直接核算到科室、主诊组或个人。
制定医院内部调节系数和倾斜政策，力求做到按劳分配、多劳多得。
同时，考虑科室劳动强度、风险程度、收费标准的差别作适当调整。
医、护分别考核；采用分值制计酬。
四、质量考核重点监控指标床位使用率、费用控制、药品费比例、医生工作量、护理工作量、医德医风考核、患者满意度、医疗护理质量及安全。
五、核算方法确定成本核算单位：凡经济上或专业上相对独立的科室与单位，不受行政划分的限制，均可成为独立的成本核算单元，先进行院—科或成本核算单元两级成本核算制，待条件成熟后再进一步搞单位成本核算。
有病床的门诊科室和病区一起核算，无病床的门诊科室单独核算。
科室收入核算内容：根据成本核算的需要和医院的实际情况，将医院的科室分两大类：一类是直接为病人提供服务的科室，称为直接科室，例如：门诊及病区各临床科室、放射、化验等辅助医技科室和挂号收费、注射、药房等各科室；另一类是间接为病人提供服务的科室，称为间接科室，例如：行政部门、供应室及后勤保障部门等。
医院绩效管理及成本核算方案
医院绩效管理及成本核算方案一、背景介绍绩效管理和成本核算是医院管理中至关重要的环节。
为了提高医院的整体绩效和效益，本医院制定了绩效管理及成本核算方案，以科学合理的方式评估医院的绩效，并进行成本核算，为医院的发展和改进提供指导。
二、绩效管理方案1. 目标设定：根据医院的发展战略和目标，制定明确的绩效指标和目标，如患者满意度、医疗质量、医疗效率等，为医院的各个部门和个人设定具体的绩效目标。
2. 绩效评估：定期对医院的各项绩效指标进行评估和考核，通过量化的数据和指标来衡量医院的绩效水平，发现问题和短板。
3. 绩效激励：根据绩效评估结果，制定相应的奖惩机制，给予绩效优秀的部门和个人适当的奖励和激励措施，激发医务人员的积极性和创造性。
4. 绩效改进：根据评估结果，对绩效较差的部门和个人进行指导和帮助，提供培训和资源支持，帮助他们改进绩效，达到预期目标。
5. 绩效沟通：定期组织绩效沟通会议，向医务人员和管理层介绍绩效评估结果，共同讨论和解决问题，形成良好的绩效管理氛围。
三、成本核算方案1. 成本分类：对医院的各项费用进行分类和归集，如人员费用、设备费用、药品费用等，确保成本核算的准确性和全面性。
2. 成本分配：根据不同的成本对象，采用适当的成本分配方法，将成本合理地分摊到各个部门和项目上，形成成本分析和核算结果。
3. 成本控制：根据成本核算结果，对高成本项目进行深入分析，找出成本高的原因，并采取相应的措施进行控制和降低成本。
4. 成本效益评估：对医院的各项投资和费用进行成本效益评估，评估项目的收益和回报情况，为医院的决策提供依据。
5. 成本报告和分析：定期向医院管理层和相关部门提交成本报告和分析，提供成本核算的结果和建议，促进医院的资源优化和效益提升。
四、监督和评估建立健全的监督和评估机制，定期对绩效管理和成本核算的实施情况进行监督和评估，及时发现问题并采取改进措施。
五、总结绩效管理和成本核算是医院管理中不可或缺的环节。
医院全成本核算实施方案
医院全成本核算实施方案一、目标和原则1.目标：通过全成本核算，实现对医院的费用和成本进行准确的分析和管理，提高医院的经济效益。
2.原则：按照科学、准确、全面的原则，统一核算标准和方法，提高成本核算的可比性和可比性。
二、组织和资源1.成立成本核算工作组：由医院财务部门牵头，并邀请医院其他相关部门的代表参与。
2.分配资源：确保成本核算工作组能够拥有足够的人力、物力和财政资源进行全面的成本核算。
三、成本核算内容1.费用核算：对医院的各项费用进行归集和核算，包括人工费用、设备费用、材料费用、水电费用等。
2.药品成本核算：对医院药品的采购成本、配送成本、药房成本等进行详细核算。
3.诊疗项目成本核算：对各项诊疗项目的费用进行细化核算，包括医生工时、设备使用成本、专科专用费用等。
4.非诊疗项目成本核算：对非诊疗项目的费用进行核算，包括后勤管理、行政管理、科研投入等。
5.辅助设备和用品成本核算：对医疗设备的采购、维护、耗材使用费用进行详细核算。
6.不确定成本核算：对医院可能存在的不确定成本进行估计和核算，如风险投入、损耗、废品等。
四、实施步骤1.数据收集：收集医院各项费用和成本的详细数据，包括人工工资单据、药品采购单据、设备使用记录等。
2.核算方法：确定成本核算的方法和标准，如直接成本核算、间接成本核算、活动基础成本核算等。
3.数据处理：将收集到的数据进行分析和处理，建立成本核算的数据模型和表格。
4.成本计算：按照核算方法和标准，根据数据模型和表格进行成本计算，得出每个成本项目的具体数值。
5.数据分析：对成本核算的结果进行分析和比较，找出存在的问题和优化的空间。
6.提出意见：根据数据分析的结果，提出成本管理的建议和改进措施，以提高医院的经济效益和管理水平。
7.实施监督：对成本管理的改进措施进行实施和监督，确保改进措施的效果和可持续性。
五、成果应用1.决策支持：通过全成本核算提供的数据和分析结果，为医院的决策提供支持，包括药品采购、设备更新、人员配置等方面。
浅谈医院成本核算与绩效考核管理
浅谈医院成本核算与绩效考核管理医院成本核算与绩效考核管理一直是医疗机构管理中的重要内容。
医院在提供医疗服务的过程中，需要对成本进行充分的核算，同时也需要对医疗服务的绩效进行考核和管理。
本文将从浅谈医院成本核算与绩效考核管理的角度，对这一重要内容进行探讨。
医院成本核算是医院管理的基础。
医院在提供医疗服务的过程中，需要各种资源的支持，包括人力资源、物质资源、财务资源等。
这些资源的使用将会产生成本，而成本核算就是对这些成本的全面核算和分析。
通过成本核算，可以更好地了解医院的经济运作情况，为医院的经济决策提供数据支持。
医院成本核算的内容主要包括成本的分类、核算方法、成本分析等。
成本的分类包括直接成本和间接成本，直接成本主要是指可以直接与病人治疗活动相联系的成本，包括人工、药品、检查、化验等；而间接成本是指与病人治疗活动相关的但不能直接核算到具体病人上的成本，包括水电费、病房折旧、管理费用等。
成本核算方法主要包括全成本法、边际成本法等，而成本分析主要是对成本的构成和变动情况进行分析，为成本控制和管理提供依据。
医院绩效考核管理是医院管理的关键。
绩效考核是对医院人员和医疗服务的绩效进行评价和管理，是对医院经营管理水平的客观反映。
医院绩效考核管理的内容主要包括绩效指标的确定、绩效评价的方法和绩效激励措施的设计。
绩效指标的确定是绩效考核管理的基础，它应当包括医院的财务绩效、医疗质量绩效、医疗服务绩效等多个方面。
财务绩效主要包括收入、成本、盈亏等，医疗质量绩效主要包括医疗安全、医疗效果等，而医疗服务绩效主要包括医疗效率、患者满意度等。
绩效评价方法主要包括定性评价和定量评价两种，定性评价主要是通过专家评审、层次分析等方法来进行评价，而定量评价主要是通过绩效指标的实际数值来进行评价。
绩效激励措施的设计主要是通过奖惩等方式来激励医院人员和医疗服务团队的工作积极性，使他们能够更好地发挥自己的潜力，提高医院的整体绩效水平。
医院成本核算与绩效考核管理是相互关联的。
医院成本核算与绩效管理(秦永方)
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优化资源配置
通过成本核算，医院可以了解各科室、 项目或病种的资源消耗情况，从而优 化资源配置，提高绩效水平。
绩效管理对成本核算的影响
提升成本意识
绩效管理强调成本控制和 效益提升，有助于增强医 院员工的成本意识，促进 成本核算的开展。
优化服务流程
通过绩效管理，医院可以 发现服务流程中的问题和 瓶颈，推动服务流程的优 化，降低成本。
从财务、患者、内部业务 流程和学习与成长四个维 度出发，构建全面的绩效 评价体系。
360度反馈法
通过上级、下级、同事、 患者等多方面的反馈，全 面了解员工的工作表现和 业绩。
绩效管理实践与案例
北京协和医院
采用平衡计分卡法进行绩效管理，将 战略目标分解到各个科室，通过关键 绩效指标的监测和调整，提高医院整 体运营效率。
秦永方教授的成本核算与绩效管理融合思想
01
融合的必要性
秦永方教授认为，成本核算与绩效管理是医院管理的两个 重要方面，将两者融合可以更好地发挥各自的作用，提高 医院的整体运营效率和管理水平。
02 03
融合的方法与路径
秦永方教授提出，实现成本核算与绩效管理的融合，需要 建立完善的数据采集和分析体系，统一成本和绩效的核算 标准，并将成本信息纳入绩效考核体系。
激励成本控制
绩效管理中的奖励和惩罚 机制可以激励员工主动参 与成本控制，推动成本核 算工作的有效实施。
成本核算与绩效管理的整合策略
统一核算与绩效管理目标
确保成本核算与绩效管理的目标一致，为医院的战略发展提供支 持。
建立联动机制
实现成本核算与绩效管理的数据共享和相互反馈，促进两者之间的 有效整合。
强化培训与宣传
成本核算实践与案例
浅谈医院成本核算与绩效考核管理
浅谈医院成本核算与绩效考核管理随着医疗行业的发展，医院成本核算和绩效考核管理的重要性也逐渐凸显出来。
成本核算是指通过建立成本计算体系、分析、核算、控制和运用各项成本信息，实现医疗机构成本管理和节约成本的一种管理方法。
而绩效考核管理是指评估医院的绩效和效益，为医疗机构的未来规划和运营提供支持和保障。
下面，本文将从医院成本核算和绩效考核管理两个方面详细探讨。
一、医院成本核算1.成本核算概述成本核算是医疗机构管理中的重要环节，它是按照规定的标准和程序，对医疗机构的各项费用进行计算、分析、核算和控制的一种管理方法。
通过对各项成本信息的分析和解析，有利于发现医院在经营过程中存在的问题，帮助医疗机构优化和节约成本。
2.成本核算的意义成本核算有助于医疗机构管理，降低经营成本，提高管理效益，增强医院的竞争力。
同时，它还可以帮助医疗机构了解各项费用的构成和变化趋势，为医院提供科学、准确的决策依据。
而对于患者来说，成本核算也有助于规范医疗行为，优化医疗资源配置，提高医疗服务水平，增强患者的信任感和满意度。
成本核算的方法有很多种，主要包括直接成本法、间接成本法、全成本法和标准成本法等。
其中，直接成本法是指将直接与产生项目相关的费用计入到该项目的成本中，间接成本法是指将与项目间接相关的费用计入到该项目的成本中，全成本法是指将生产成本及管理费用等全部费用计入到产品或服务的成本中，标准成本法是指按照确定的标准来计算成本。
4.成本核算的基本要素成本核算的基本要素包括：成本的构成，成本的计算方法，成本的控制管理和成本的分析决策。
成本的构成是指通过对各项费用进行分解，确定产品或服务的成本构成，成本的计算方法是指根据成本构成确定成本的计算方法，成本的控制管理是指通过各项管理手段，控制和管理成本的发生和支出，成本的分析决策是指利用各项成本信息，进行分析和决策，提高医院整体效益和竞争力。
1.绩效考核管理的概述绩效考核管理是指评估医院的绩效和效益，为医疗机构的未来规划和运营提供支持和保障。
公立医院全成本核算管理方案(含成本统计表)
xx医院成本核算管理方案第一条为推动xx医院（以下简称医院）高质量发展，健全现代医院管理制度，规范医院成本核算工作，提升医院内部管理水平和运营效率，根据《中华人民共和国会计法》、政府会计准则制度、《事业单位成本核算基本指引》（财会〔2019〕25 号）等规定，制定本指引。
医院成本核算工作应主要但不限于开展以下方面工作：（一）成本控制。
加强运营管理，促使医院合理控制成本、优化资源配置、提升管理水平。
（二）医疗服务价格监管。
提供医院财务成本状况，为政府有关部门监管医疗服务价格、完善医保支付政策等提供数据支持。
（三）绩效评价。
夯实绩效管理基础，为衡量医院整体和内部各部门的运行效率、核心业务实施效果、政策项目预算资金使用效果等提供成本信息。
第二条成立成本核算机构，机构成员有财务科、信息科、总务科、药剂科、耗材科、设备科等相关科室成员构成，财务科负责组织开展相关成本核算工作。
成本核算组长：财务科主任组员：总务科、药剂科等科室主任及成本管理人员第三条医院开展成本核算的过程中，对医院成本及成本核算的定义、成本核算的会计数据基础、成本数据记录要求、成本核算原则和成本核算周期等内容，应当遵循《事业单位成本核算基本指引》的相关规定。
第四条成本核算对象和核算方式的确定。
成本核算将对医院及院属各科室成本支出情况进行全面核算，其中，医院本体按照全成本进行统计和核算，业务科室按照医疗全成本进行核算。
第五条医院成本核算对象的划分，科室代码的编码规则。
在成本核算过程中，将医院所有科室分别划归为：医疗服务类、医疗技术类、医疗辅助类和行政后勤类四大类。
相关科室划分及编码情况见下表。
注：编码规则数字1开头为医疗服务类（其中尾数为1为住院，2为门诊）数字2开头为医疗技术类数字3开头为医疗辅助类数字4开头为行政后勤类第六条在核算相关成本时，将医疗活动成本划分为以下成本核算对象：（一）科室成本。
按照科室划分，以各科室为成本核算对象，并进一步计算科室门急诊成本、住院成本的单位成本，即诊次成本、床日成本。
医院成本核算方案
学习资料采集于网第一节概述根据《医院财务制度》规定，结合我院目前成本管理的实际情况，制定本办法。
一、医院实行成本核算的目的和意义1、成本核算是社会主义市场经济的客观要求，成本核算是我院在深化卫生改革的大形式下的必然选择。
2、实行成本核算可以及时客观地反映医院成本变动情况。
3、可以促使医院加强经济核算管理，促进管理的科学化、现代化。
4、有利于增强职工的成本核算费用意识，节支降耗，降低服务成本，以较小的投入取得较大的社会效益和经济效益。
5、促进医院走优质、高效、低耗可持续发展之路，增强医院的核心竞争力，使人民群众享有质优价廉的医疗服务。
6、能为医院成本测算打好基础，为科学制定医院服务价格和完善补偿机制提供科学依据，争取更多的政策支持。
7、为医疗保险制度改革服务。
8、为正确评价医院绩效提供信息资料。
二、成本核算的对象和内容1、对象：医院成本归属对象2、内容：按核算层次分为三个层次：①院级成本：包括医疗成本和药品成本。
②部门成本：包括临床科室、医护科室、药品、后勤保障、行政等部门、科室的成本。
③服务单元成本：项目成本、诊次成本、床日成本、病种成本等。
三、成本核算原则：1、算为管用、算管结合原则。
2、分期核算原则：预会计分期保持一致。
3、权责发生制原则：按因果关系、受益期发生的时间确定费用。
(本期成本按实计入本期、不应由本期负担的成本，不计入本期成本)4、贯性原则：计算方法不变。
5、信息反馈原则：注重记录、报告、控制等制定的执行。
保障及时正确决策。
6、目标一致性原则：核算目的是节支降耗、减轻病人负担，必须保持院和科室总体目标一致。
四、要求：(一)做好成本核算的基础工作1、清产核资：在过去 3 年清产核资的基础上，进行全面清查，健全资产管理明细帐卡，包括：资产清查、产权登记、价值确认、资产核实。
2、建立健全实物资产管理制度，包括：计量、计价、验收入库、领退、转移、报废、清查和盘点制度。
3、规范成本核算的原始记录和凭证传递流程。
医院全成本核算及绩效管理的有效结合应用分析
医院全成本核算及绩效管理的有效结合应用分析随着医疗行业的不断发展和医院管理的日趋复杂，医院全成本核算及绩效管理成为了医院管理的重要手段之一。
全成本核算是指对医院从日常运营到专业服务、医疗设备等方方面面的成本进行全面核算，以便全面了解医院的成本状况，为决策提供准确的依据。
而绩效管理则是指通过对医院各项工作的目标设定、执行和评价，来提高医院的绩效水平，使医院在有限的资源下实现更好的效益和质量。
医院全成本核算与绩效管理的有效结合应用能够为医院带来诸多好处。
通过全成本核算，医院可以清晰地了解到各项成本的来源和使用情况，可以及时地找出成本的浪费和不合理之处，为管理决策提供科学依据。
通过绩效管理，医院可以根据不同部门和个人的绩效情况，进行奖惩和引导，促进医院全员积极性，提高工作效率和质量。
将全成本核算与绩效管理有效结合应用，可以有效提高医院的管理水平和运营效益。
一、医院全成本核算要求在医院全成本核算中，应当全面考虑医院各项成本的核算。
具体来说，应当包括医院的固定成本和变动成本。
固定成本主要是指那些与业务规模大小无关的、在短期内不能改变的成本，如房租、利息、管理人员薪酬等。
变动成本则是指那些与业务规模大小直接相关的、可随着业务量的增减而相应变化的成本，如药品、医疗用品等。
还需要考虑到各项特殊成本，如折旧、维修等。
在医院全成本核算中，还需要对成本进行合理划分和分配。
需要对各项成本进行详细的分类和分解，明确各项成本的性质和用途。
需要对成本进行合理的分配，将成本按照业务量、服务对象、时间分配到各项成本对象上，以便清晰地了解到各项成本的使用情况和成本对象的贡献。
二、医院绩效管理要求在医院绩效管理中，需要明确医院的绩效目标和绩效指标。
医院的绩效目标应当是与医院的战略发展和长期利益相一致的，可以是提高服务水平、降低成本、提高收入等。
而绩效指标则是用来衡量医院绩效水平的具体指标，如病床周转率、人均出院费用、门诊排队时间等。
医院成本核算管理制度
医院成本核算管理制度1. 前言本文档旨在规范医院成本核算管理制度，确保医院各项成本得到科学合理的核算和管理，提高资源利用效率，优化医疗服务质量，实现医院经济可持续发展。
2. 背景医院作为提供医疗服务的机构，需要进行成本核算和管理以保证财务可持续运营。
医院的各项运营支出涉及到医疗设备、药品、人力资源等多个方面的费用，因此需要制定相应的管理制度来规范成本核算。
3. 成本核算流程为了确保成本核算的准确性和透明度，以下是医院成本核算的流程：3.1 成本分类根据医院的特点和需求，将成本进行分类，包括但不限于以下几类：•直接成本：包括医疗设备、医疗耗材、药品等与直接提供医疗服务相关的支出；•间接成本：包括人力资源、管理费用等间接支出；•一次性成本：包括投资费用、设备购置费用等一次性支出；•非一次性成本：包括日常维护费用、运营费用等非一次性支出。
3.2 成本核算方法医院可以采用不同的成本核算方法，如以下几种：•直接成本法：将直接与医疗服务相关的费用直接计入成本；•分配成本法：将各项共享资源费用按照一定方法进行分配；•边际成本法：根据边际成本来确定产品或服务的成本。
3.3 成本核算流程医院成本核算的流程主要包括以下几个步骤：1.数据收集：收集与成本相关的数据，包括医院采购记录、人力资源数据等；2.数据分类：将数据按照不同的成本分类进行归类和整理；3.数据记录：将分类后的数据记录到成本核算系统中，确保准确性和及时性；4.成本分配：根据成本核算方法，对各项费用进行适当的分配；5.成本计算：根据分配后的费用数据进行成本计算，得出合理的成本数据；6.成本分析：对成本数据进行分析，找出费用的变动原因，并提出优化建议；7.成本报告：编制成本报告，向医院管理层和相关部门汇报成本情况。
4. 成本管理措施为了有效管理医院的成本，以下是一些常见的成本管理措施：•预算管理：制定医院的年度预算，并进行监控和调整；•管理会计：引入管理会计方法，对成本进行更加详细和全面的分析；•标准成本制度：制定和实施标准成本制度，并对偏离标准的成本进行分析和管理；•成本控制：通过成本控制，合理调整费用结构，降低成本支出；•绩效考核：将成本管理作为医院绩效考核的一项指标，激励员工降低成本支出；•合理采购：优化医疗设备、药品等采购策略，降低采购成本。
浅谈医院科室成本核算与科室绩效核算
浅谈医院科室成本核算与科室绩效核算医院科室成本核算与科室绩效核算是医院管理中非常重要的一环，它有助于科室管理者更好地了解和控制科室的经济状况，并评估科室绩效，从而为科室的改进和发展提供依据。
本文将围绕医院科室成本核算和科室绩效核算展开讨论，探讨其在医院管理中的作用和意义，并就如何有效开展科室成本核算和科室绩效核算提出一些建议。
一、医院科室成本核算的意义医院科室成本核算是指对医院各科室的费用和支出进行核算和分析，使得科室管理者能够清晰地了解科室的财务状况和经济活动，有助于科室管理者科学地进行决策和控制成本。
医院科室成本核算的重要性主要体现在以下几个方面：1. 有助于科室管理者及时了解科室的经济状况，包括财务收支、成本分布和费用构成等，为科室的经济运作提供的决策依据。
2. 可以帮助科室管理者识别成本的不合理性，通过对科室各项支出的详细核算和分析，找出成本过高或者浪费的地方，并采取相应的措施加以调整，从而降低成本、提高效益。
3. 有助于科室管理者合理配置资源，根据成本核算结果，科室管理者可以更好地控制科室的经济活动，合理分配资源，提高效益。
1. 有助于科室管理者及时了解科室在医疗服务、患者满意度、人员管理等方面的表现，从而为科室的改进和提高提供依据。
2. 可以帮助科室管理者发现管理不足和改进空间，通过对科室绩效的详细核算和分析，发现科室在医疗服务质量、患者满意度等方面存在的问题，并采取相应的措施加以改进。
3. 有助于科室管理者制定科学的绩效考核制度，通过绩效核算结果，科室管理者可以更好地制定科学的绩效考核指标和激励机制，激励医务人员积极工作，提高绩效。
三、如何有效开展科室成本核算和科室绩效核算1. 建立健全的成本核算和绩效核算制度。
医院要建立健全的成本核算和绩效核算制度，包括制定科室成本核算和绩效核算的标准流程、核算方法和指标体系，明确责任部门和责任人，确保核算工作的规范和准确。
2. 加强成本管控和效益评估。
浅谈医院成本核算与绩效考核管理
浅谈医院成本核算与绩效考核管理前言：医院是医疗卫生体系中重要的组成部分，医院成本核算与绩效考核管理是医院日常管理中必不可少的环节，是医院管理者所面临的重要问题和难题。
因此，本文将从医院成本核算与绩效考核管理的角度，来探讨医院管理中的重要问题和解决措施。
一、医院成本核算1.医院成本概述医院成本是指医院提供病人诊疗服务所需支出的费用总和。
医院的经营成本包括财务费用、行政费用、人工成本、设备耗费、耗材费用等，其中人工成本占经营成本的比例较高。
2.医院成本核算意义医院成本核算是医院经营管理的基础，通过成本核算可以了解各项支出的大小，进一步有效控制成本，提高医院的经营效益，实现医院的持续发展。
3.医院成本核算程序医院成本核算程序一般包括以下几个步骤：（1）制定成本核算制度。
制定相应的医院成本核算制度，明确各项成本的划分标准和计算方法。
（2）成本要素的分类。
将各项成本分别归类，包括人工成本、设备成本、材料成本、其他支出等。
（3）计算成本费用。
根据核算制度和分类要素，对各项成本进行核算和计算，计算各项成本费用总和。
（4）分析成本费用。
分析各项成本费用的增减原因，以便有效控制成本费用。
二、医院绩效考核管理1.医院绩效概述医院绩效是指医院在完成工作任务的基础上所取得的成果。
医院绩效包括临床诊治效果、药品使用效益、医疗服务效率等方面的指标。
2.医院绩效考核意义医院绩效考核是医院管理的必要手段，通过对医院绩效进行评估，可以及时了解医院的运营情况，以便有效管理和改进管理，提高医院的服务水平和工作效率。
3.医院绩效考核程序医院绩效考核程序一般包括以下几个步骤：（1）确定评价指标。
根据医院的情况和目标，确定评价指标，包括服务质量、医疗效果等。
（2）确定评价权重。
根据不同指标的重要程度，确定评价权重，以保证各项指标的平衡性和综合性。
（3）收集数据资料。
针对各项评价指标，对相关数据资料进行搜集和整理。
（4）绩效评价和分析。
依据评价指标和权重，进行绩效评价和分析。
浅谈医院成本核算与绩效考核管理
浅谈医院成本核算与绩效考核管理随着医疗卫生事业的不断发展，医院成本核算与绩效考核管理成为了医院管理中非常重要的一部分。
医院作为医疗服务的提供者，需要对其经营管理进行全面的成本核算和绩效考核，以保证医院的经营效益和质量水平，并为病患提供更好的医疗服务。
本文将就医院成本核算与绩效考核管理进行一些简要的探讨。
一、医院成本核算成本核算是指对医院经营活动中的各项成本进行费用核算和分析，以及对产生的费用进行合理分配和控制的过程。
医院进行成本核算的目的在于深入理解医院经营活动中的成本结构，并进行有效管理和控制。
医院的经营活动包括临床服务、医疗设备使用、医疗用品消耗、人员工资和薪酬等多个方面，需要对这些方面的成本进行核算和管理。
在医院成本核算中，需要将成本进行分类核算，如临床成本、药品成本、人员成本等。
还需要对不同成本进行合理分摊和分配，以便于了解各项医疗服务的成本构成和分布情况。
通过成本核算，医院能够及时发现和解决成本浪费和成本过高等问题，从而提高医院的经营效益。
二、医院绩效考核管理医院绩效考核管理是指通过对医院各方面运营情况进行评估和考核，以便于了解医院的绩效水平，并为医院的改进提供依据。
医院的绩效考核管理主要包括财务绩效、医疗质量绩效、服务绩效和管理绩效等多个方面。
在财务绩效方面，需要对医院的经济效益进行考核，如利润率、资产利用率、资金周转率等指标。
在医疗质量绩效方面，需要对医院的医疗服务质量进行评估，如手术成功率、感染率、医疗事故率等指标。
在服务绩效方面，需要对医院的服务态度和服务水平进行考核，如患者满意度、服务速度、服务态度等指标。
在管理绩效方面，需要对医院的管理效率和管理水平进行评估，如管理费用率、人力资源利用率、管理信息化水平等指标。
绩效考核管理的目的在于，通过对医院各项绩效指标的考核，及时发现问题并进行改进，确保医院的各项绩效指标达到一定的水平。
绩效考核管理还可以激励医院管理人员和医务人员的积极性，提高医院整体的绩效水平。
公立医院全成本核算绩效评价体系设计
·一、公立医院绩效管理概述（一）医院绩效管理含义医院绩效管理是指医院管理者为实现医院战略目标，不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所作的一系列管理活动。
绩效管理是一个包括绩效规划、绩效评估、绩效反馈与绩效改进等过程的一系列管理活动。
它是对实现绩效过程各要素的管理，是对医院战略目标的建立、分解和业绩评价，并将绩效成绩用于医院的日常管理活动中，以激励员工业绩，持续改进并最终实现医院战略目标的一种管理活动。
（二）公立医院绩效管理发展“卫生系统绩效”这个特有名词第一次出现在ＷＨＯ的《２０００年世界卫生报告》中。
根据健康结果、反应性和筹资公平性３个方面的测量，ＷＨＯ在２０００年６月向全世界发布了１９１个成员国的卫生系统绩效的评估结果，十分直观地呈现了各个国家在同一尺度下所达到的水平和所处的位置。
由此，拉开了国际卫生系统绩效评估的序幕。
顺应国际卫生系统绩效评价和卫生发展的潮流，绩效管理正式进入我国公立医院的管理视野。
部分公立医院开始探索绩效考核工作的开展途径和方法。
这一时期的绩效管理还不是严格意义上真正的绩效管理，还只是简单的管理形式和一些绩效考核工作。
２０００年以来，国务院八部委开始在我国实施城镇职工基本医疗保险制度、医疗机构改革和药品生产流通体制三项改革。
公立医院的经营管理意识不断加强。
一些医院真正开始绩效管理的尝试和探索，在关注医疗收支的同时，将医疗质量、服务质量、教学科研工作以及病人满意度等纳入到医院绩效管理的范畴，关于医疗机构绩效评估体系的研究取得相当大的进步。
（三）我国公立医院绩效管理研究现状目前对科室层次内部绩效评估研究的较少，还处于探索阶段，存在的主要问题是评估的目的局限于职工奖金分配，而不是绩效管理；指标、权重缺乏科学理论和依据；评估方法单一落后等问题，所以需要新的方法引入内部科室的绩效评价体系，推动建立科学的科室绩效评价体系。
二、公立医院全成本核算助推科室绩效管理（一）医院全成本核算建立背景公立医院早期的经济考核以及随后的平衡记分卡的绩效评价，对财务维度的绩效考核指标始终围绕着资产使用效率、医疗收入增长率的不断提高，费用的控制主要考虑到为缓解医患矛盾、以药养医问题，而着重控制药品占医疗收入的比例，但是对科室成本的控制考核较少。
医院绩效管理及成本核算方案
一、根据《国务院办公厅印发关于公立医院综合改革试点意见的通知》要求，公立医院要建立高效规范的运行机制,完善分配激励机制,推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理,实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度,有效调动医务人员的积极性.为此，医院推行新的综合目标管理及全成本核算和科主任领导下的主诊医生负责制，实施精细化管理，落实医改意见和树立科学发展观，促进医院在优质、高效、低耗的质量效益型道路上更好更快的发展。
二、㈠强化技术、责任及风险意识，以人为本,量化管理，动态考核.㈡以医疗质量和工作效率为核心，奖优惩劣、优劳优得。
㈢以成本效益为基础，绩效挂钩,强化费用控制。
㈣不与经济收入直接挂钩，实行总量控制，结构调整的原则实行以主诊组为基础的院、科、组三级核算，以工作量和经济效益为基础，以医疗质量为核心，以统计数据为依据，以综合目标为主体的管理方法,将绩效与工作效率、工作效益、工作质量、精神文明、经济管理、科室管理等考核指标进行综合评价,直接核算到科室、主诊组或者个人。
制定医院内部调节系数和倾斜政策，力求做到按劳分配、多劳多得。
同时，考虑科室劳动强度、风险程度、收费标准的差别作适当调整。
医、护分别考核;采用分值制计酬。
床位使用率、费用控制、药品费比例、医生工作量、护理工作量、医德医风考核、患者满意度、医疗护理质量及安全。
凡经济上或者专业上相对独立的科室与单位，不受行政划分的限制，均可成为独立的成本核算单元，先进行院—科或者成本核算单元两级成本核算制，待条件成熟后再进一步搞单位成本核算。
有病床的门诊科室和病区一起核算，无病床的门诊科室单独核算。
根据成本核算的需要和医院的实际情况,将医院的科室分两大类：一类是直接为病人提供服务的科室 ,称为直接科室,例如：门诊及病区各临床科室、放射、化验等辅助医技科室和挂号收费、注射、药房等各科室；另一类是间接为病人提供服务的科室，称为间接科室，例如：行政部门、供应室及后勤保障部门等。
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医院成本核算与绩效管理
方案
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一、医院成本核算基本方法
目前我国医院成本核算的方法按核算对象不同分为三种，一种是全成本法，以单位内部各部门、科室作为成本核算对象；一种是项目法，以卫生服务的项目作为核算对象，定期核算每个服务项目的全部成本；一种是病种法，按不同病种分别核算成本。
其中，最为广泛应用的是全成本法，下面详细展开叙述。
全成本法又称为科室成本核算，原则上将医院各科室根据其工作性质分为直接成本科室和间接成本科室，每个科室的成本项目归为：劳务费、卫生材料费、低值易耗品损耗费、公务费和业务费，固定资产折旧费六大类。
具体操作如下：首先，归集、计算各直接成本科室和间接成本科室的成本值；其次，将间接成本科室成本分摊到直接成本科室；最后，将直接成本科室的成本和分摊来的间接成本相加，得到直接科室进行卫生服务的实际全成本。
在科室全成本核算的过程中，涉及到两次分摊：第一，不能直接得到的科室消耗的分摊。
比较实际的做法是：按人头、科室实用面积或床位数进行剔除消耗量以后的节余分配；第二，间接成本科室的成本向直接成本科室的分摊。
根据受益和方便的原则，目前国内外公认的有：直接分配法、成本下降法（阶梯分配法）、双重分配法（交互分配法）、代数分配法四种方法。
直接分配法
将间接成本科室的成本按各直接成本科室按受其服务量的相对百分比直接进行分配，各间接成本中心之间不分配成本。
这种方法用于间接成本中心之间提供的服务量不大的情况，缺点是对间接成本中心之间提供的服务不予考虑，忽略了非项目科室之间的相互作用。
成本下降法
将各间接成本科室按其提供的服务量大小依次排列，提供服务量大的在上面，小的在下面，项目科室排在最下面。
排在上面的科室向排其下的所有科室按接受服务量的相对百分比摊其费用，排在下面的科室接受上面分摊下来的费用，与其自然的成本合在一起再向排在其下面的所有科室分摊，直到所有的非项目科室的成本全部分配到项目科室为止。
该法适用于各间接成本中心之间相互提供服务量大小和受益程度有明显差别的情况。
缺点是最终分摊到各直接成本科室的成本受到间接成本科室排列顺序的影响，顺序改变，分配结果会有差异；另外，实际工作中，间接成本科室之间的服务是相互的，单向的分配没有反映出这种相互作用。
双重分配法
针对成本下降法的缺点，对间接成本科室的成本进行二次分配，除了将各间接成本科室的成本向所有受益科室分配，还将各间接成本科室从另外一些间接成本中心分配来的成本再一次分配给各直接成本科室。
工作量大，目前应用较少。
代数分配法
是建立方程组将间接成本科室之间的所有相互作用全部包括在内，通过解联立方程的方法获得各间接成本科室的最终成本再一次性的将其分配到其他所有科室。
上述四种方法均按照间接科室向其他科室提供的服务量进行分摊，但是由于目前我国大多数医院没有完整的科室服务量记录，因此，行政和后勤科室的成本往往根据直接成本科室人数、床位数、房屋面积等进行分摊；对于医疗辅助科室成本的分摊，可以根据实际服务消耗量或服务费用分摊，也有研究提出用相对值和比例常数的方法进行分摊提高了分摊的可操作性。
二、医院绩效管理体系构建思想
医院绩效管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成医院成长的正向反馈机制。
医院是知识和技术密集型单位，作为知识分子聚集的组织，把握好绩效考核和绩效管理的原则，对整个医院的人力资源管理具有相当重要的作用。
医院的绩效管理体系应坚持以下原则：
1.合理和谐原则。
在实施绩效管理特别是绩效考核时，要注意考核的适度的量化指标。
同时，还要公开各个岗位和各项工作的考核标准，在实施考核中，对所有员工一视同仁。
2.科学评价原则。
从考核标准的确定到考核结果的应用过程设计要符合客观规律，正确运用现代化科技手段，准确地评价各级各类员工的行为表现。
3.简便易操作原则。
在设计考核标准时，力求简便易操作，使之有利于员工明确标准、确定努力方向，有利于管理人员实施考核，有利于较少的精力投入达到较好的考核效果。
4.注重绩效原则。
绩效是员工经过努力所得到的劳动成果，在设计指标实施考核中，只有以绩效为导向，才能引导员工把工作的着眼点放在提高工作质量和效率，努力创造良好的社会效益和经济效益上来，从而保障医院目标的实现。
5.分类别与分层次考核的原则。
医院有医、药、护、技、管理等不同职称类别，各个类别中又有高、中、低职称之分，在绩效考核中，要对不同类型和不同等级的人员制定不同的考核标准和考核方法，这样才能合理的选拔、使用和评价各类人才。
6.松紧有度原则。
在进行绩效监督、绩效考核与评价时，要紧紧围绕考核评价标准不松懈，在进行绩效沟通时，一定要轻松愉快，不给员工造成心理压力。
三、加强医疗质量管理，降低质量成本的思路
更新医疗质量成本观念，进行合理的医院质量成本管理
质量成本的概念和观念是在工程导向的质量观念指导下提出的，自始至终都体现出对高质量的不懈追求。
在医院管理实际工作中，力求创新，大胆尝试，提倡“合理质量”成本管理，在“合理质量“观念下，医疗质量成本概念应该是“医院为确保服务质量保持在既能满足患者的正常要求，又能为医院带来最佳经济效益和社会效益的质量水平上所发生的一切费用”。
这种即能满足患者的需求又能减少过高质量所带来的不经济现象为判断标准的质量管理观念。
一方面，为了满足患者的需要，医院必须把保证质量、满足患者需求作为医疗服务的
目的；另一方面，为了减少成本耗费，赢得利润，医院又不能盲目地提高质量。
质量只有能被患者所认知和接受时才是有意义的。
否则就是无效质量或不必要质量。
无效质量和不必要质量共同导致了医院医疗服务的质量过剩，它意味着成本的损失和浪费，是“合理质量”所不容许的。
质量成本管理应把握一个合理的度，以患者与医院双方利益的满足，这才是质量管理所要达到的真正目标。
加强专业技术人员的培训和继续教育
人才是医疗质量的基础，是医疗质量管理最根本的要素。
医院根据各专业的要求，把主治医生以上人员派往更高级医院进修学习，或邀请专家来院进行学术讲座，经常进行全员性的医疗安全教育，适时召开典型病例讨论会，抢救成功病例分析会，总结经验，提高医务人员整体素质，为患者提供优良的医疗服务。
严把病例质量关
病例是对患者疾病病因、诊断及治疗过程的书面原始记录，能有效地证明医务人员每个环节医疗行为的必要性与合法性。
因此，医院质控办要认真把关，保证病历的科学性和合法性，以减少医疗纠纷，降低损失性成本支出。
严格落实医疗法规、制度
完善的规章制度是提高医疗质量的前提。
医院要坚持医疗质量考评制度，定期分析讲评医疗质量存在的问题，以减少医疗纠纷，降低损失性质量成本支出。
加强经济管理
运用批量法对库存物资进行管理，控制物资库存量。
一方面可减少物资对大量资金的占用，另一方面可防止物资的霉变腐烂及过期。
对大型医疗设备投资进行论证，选择较好的设备投资方案，既可以增强医院自身的技术实力，又为患者提供准确的检查结果，将质量成本管理由被动滞后转化为主动及时，从而提高医院竞争力。