纪元光电岗位评价报告

岗位评价报告北大纵横治理咨询公司二零零二年十二月目录1概述 (2)2我们对本次岗位评价的思维导向 (2)3岗位评价的过程 (3)3.1预备时期 (3)3.2培训时期 (5)3.3评价时期 (5)3.4总结时期 (6)4岗位评价结果分析 (6)4.1标杆岗位试打分结果分析 (6)4.2纪元光电总体岗位评价结果分析 (6)4.3公司岗位评价结果分析 (7)5岗位评价的收获和意义 (8)6岗位评价的成功因素 (8)7岗位评价的后续工作 (9)8附表 (10)附表1纪元光电岗位评价因素定义与分级表 (10)附表2纪元光电岗位评估打分表 (17)1 / 42附表3专家组成员名单及简介 (18)附表4标杆岗位清单 (19)1、生产部主任 (19)2、维修工程师 (19)3、办公室文秘 (19)4、复制车间操作工附表5标杆岗位分数排序 (19)附表5标杆岗位分数排序 (20)附表6标杆岗位各因素得分表 (21)附表7纪元光电所有参与评价的岗位得分排序 (22)1概述北大纵横项目组在纪元光电的大力支持和全力配合下，结合我们的经验，对65个岗位编写了岗位讲明书，在此基础上完成了岗位评价工作。

本次岗位评价采纳了评分法。

岗位评价涉及岗位有65个，其中对10个岗位重新进行了评价，共计评价了75个岗位次。

参加评估的专家12人，岗位评价时期实际操作过程用时2天。

通过对评价结果的统计分析，此次岗位评价结果反映了纪元光电岗位间的相对价值。

为我们下一步薪酬体系设计奠定了坚实的基础。

2我们对本次岗位评价的思维导向➢对事不对人岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在那个岗位上工作的人，评价是以岗位讲明书中的职责范围为基础，抛开现任职人的个人因素。

➢评价因素保持一致性所有岗位通过同一套评价因素进行评价,评价因素涵盖了所3 / 42有岗位薪酬因素，然而关于不同的岗位来讲，重要的薪酬因素有所不同。

➢评价因素具备完备性岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。

➢个性化设计依照纪元光电的业务性质和战略重点，确定符合实际的评价因素。

同时，在因素权重设计方面，重点考虑企业化运作后能够为公司带来高价值的岗位。

另外，在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。

在培训过程中，向专家们解释了评价体系，力求使得每位专家从法人的角度和战略的高度来理解评价因素和岗位设置。

➢专家独立评判要求参加岗位评价的专家小组成员独立地对各个岗位进行评价，禁止专家小组的成员之间互相商讨或协商打分，幸免有权威的专家对其他专家进行有倾向性的引导，确保岗位评价工作的客观公正。

➢结果相对保密由于岗位评价的结果会对职员的薪酬产生一定的阻碍，因此职员会对评价结果十分敏感。

在薪酬设计方案没有完成前，岗位评价的工作程序及评价结果临时保密，不予公开。

3岗位评价的过程3.1 预备时期➢撰写岗位讲明书岗位讲明书是科学人力资源治理的基础和差不多依据。

我们通过发放调查表、资料分析以及同主管交流等方法确定了每个岗位的职责、任务、权限、协作关系任职资格和工作环境等差不多内容。

完成总共65份岗位讲明书。

➢确定岗位评价方法岗位评价方法的选择关系到岗位评价的最终结果。

依照不同方法的优缺点和适用条件并结合纪元光电的实际，本次评价选用了改进的要素计点法，即因素评分法。

因素评分法综合了因素比较法和要素计点法的优点，是北大纵横多年来为客户服务过程中独创的专有人力资源治理有用工具之一。

评分法的优点如下：第一、科学性。

尽管这种方法不完全排除主观推断，但它能将主观性减少到最低程度。

第二、适应性。

评分法的要素选择面较宽，5 / 42能找到适用于各种人员(从工勤人员、技术人员到治理人员等)的一整套要素。

第三、评分法的扩展性。

当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法能够方便评定其等级。

➢确定评价因素我们所使用的岗位评价因素定义表是参考国际通用的评价标准，充分利用我们公司的知识库，整体上具备了科学性、完备性和系统性。

在评价因素的制定过程中，我们更注重的是符合纪元光电实际需要，项目组通过深入了解纪元光电的实际情况，明晰公司和各业务板块的战略定位和价值导向后，确定了四个要紧因素：责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素。

对每个主因素又划分若干子因素，共计28个子因素，对每个子因素及子因素级不进行了定义，这些设计使得因素定义与分级表更全面、更具针对性。

在此基础上确定了岗位评价因素的权重。

本次岗位评价的总权重为1000分，四大因素的权重比例为400：320：240：40，分不分布在不同的子因素上。

（因素的定义参见附表1，评分表参见附表 1）➢确定专家组专家组成员的素养及总体构成情况将直接阻碍到岗位评价工作的质量，缘故在于专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。

一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱局部利益。

专家小组的成员在专门大程度上决定岗位评价的结果，因而我们要求纪元光电在选择专家组成员时，应首先考虑专家是否能一贯公正客观地看问题。

第二考虑专家是否对整个纪元光电的情况有一个较为全面的了解。

第三考虑专家在职员中是否有一定的阻碍力，如此才能使岗位评价最后的结果更具权威性。

第四考虑专家组整体的构成是否涵盖了各个业务板块，尽管没有必要每个部门都出一个人，然而关于工作性质和职能划分明显不同的情况，在专家组的人员构成上有所反映。

本次确定的专家组成员共12人，分不来自不同的专业领域和业务板块，分属于不同的层级，拥有不同的经验背景。

从专家组成员的构成及评价结果上分析，专家组的组建完全符合岗位评价工作的要求。

（专家组的成员名单参见附表3）➢确定标杆岗位因为此次参与评价的岗位分属不同的业务板块，每个岗位的工作性质和内容又不相同，对岗位价值的衡量也就大不一样。

这时候，如何使每个岗位的工作在一定的程度上具有可衡量性，就需要建立一个参照系，而标杆确实是那个参照系。

也确实是讲标7 / 42杆岗位是衡量其它一般岗位相对价值的尺子，我们在确定标杆岗位时应特不慎重：既要考虑到面上的全面性又考虑到点上的代表性。

通过反复讨论，我们决定从职位的“层次”和“所属业务板块”两个维度选择标杆岗位，最终选定4个标杆岗位。

（标杆岗位清单参见附表4）3.2 培训时期➢岗位评价培训培训内容要紧是介绍什么缘故要进行岗位评价、岗位评价的方法、什么缘故要选择评分法、岗位评价的流程、岗位评价常出现的问题及解决方法、岗位评价的结果与薪资结构的关系等。

培训时，我们反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有专门长的路要走。

强调这一理念的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分时，首先可能依据对某岗位上某个人的印象而不是岗位本身的客观情况来打分；二是专家可能会误以为岗位评价的分数直接与岗位的收入相对应，因此在打分时可能会倾向于某些岗位。

这两种思维定势在专门大程度上都会阻碍岗位评价的客观性。

除此之外，我们还重点向专家解释了评价表的因素定义和权重，使各位专家清晰各评价因素的含义和评分分级的标准。

➢标杆岗位试打分专家组的成员尽管对大部分岗位比较了解，但所有的专家都没有评价经验。

因此，在培训后，专家组对标杆岗位进行了试打分。

通过对标杆岗位的试打分，专家组成员差不多上熟悉了岗位评价的流程。

通过试打分还能够发觉问题并及时进行解释，消除专家组成员对评价表中各项指标理解的差异。

我们还对个不离差超过25%的因素进行了重新打分。

通过重新打分，统一了专家组成员对各因素打分的评判标准。

专家组通过对4个标杆岗位（生产部主任、办公室文秘、维修工程师、复制车间操作员）得分结果进行综合分析，投票选出对2个大伙儿认为评分结果不合理岗位重新进行了评价。

最后，大伙儿认为标杆岗位的得分能够符合纪元光电的价值取向，这为以后的正式打分做好了充分的预备。

3.3 评价时期在取得标杆岗位分值表后，专家们以标杆岗位的得分为标准对其他岗位进行了正式评价。

专家组用了两天时刻完成了对其余61个岗位的正式打分。

在正式评价的过程中，操作组6名成员（2名分析人员，4名录入人员）并行进行数据录入和分析工作。

9 / 42经统计分析，关于每个岗位的每个因素，专家们所打分值离散程度较小，大部分都在合理范围之内，有10个岗位因为其中一两个因素超过了离差标准而重新进行了评价。

3.4 总结时期这一时期要紧对打分的结果进行排序和整理，以便进行综合分析。

至此，整个岗位评价工作结束。

4岗位评价结果分析依照纪元光电的总体战略和业务重点，我们对评价结果进行了深入分析，认为评价结果是良好的：既评价出了岗位间的相对价值，又体现了各业务板块的实际特点。

岗位评价的结果为下一步的薪酬设计和绩效考核设计提供了差不多的依据。

4.1 标杆岗位试打分结果分析标杆岗位试打分的目的一方面是让专家们熟悉打分的流程，统一各因素评分的标准和尺度；另一方面是确定标杆岗位在所有岗位中的位置。

因此，标杆岗位的得分情况是岗位评价工作的关键。

在对标杆岗位试打分统计结果进行分析后，发觉专家们对重要因素的理解差不多一致，但对个不岗位的某一子因素的推断有一定的差异，经对这些因素进行重新打分取得了一致的标准。

这些因素包括知识多样性、专业技术知识技能、综合能力、风险操纵责任、工作压力、工作时刻特性、工作紧张程度和职业病。

（标杆岗位的各因素得分结果参见附表5）依照我们以往对其他公司的岗位评价经验，标杆岗位的评价结果十分良好，完全能够作为评价其它岗位的参照系。

4.2 纪元光电总体岗位评价结果分析在岗位评价结果中，得分最高的岗位是公司总经理，分值为906.9。

得分最低的岗位是母盘库治理员，分值为124.3。

最高分是最低分的7.3倍。

同时，经计算得出：公司副总经理的得分在总经理得分的0.90至0.92之间。

从纪元光电所有岗位得分的整体趋势图（图1）来看，岗位样本的总体沿比较平滑的递增趋势分布，在操作工岗位内和高层岗位内斜线的斜率较为陡峭。

从相对价值来看，如此的分布符合市场化运作公司的一般规律：操作工岗位属于低价值岗位，高层治理岗位属于高价值岗位。

（纪元光电参加本次评价的所有岗位得分排序参见附表7）11 / 42图1 纪元光电参加评价岗位的总体得分趋势图4.3 公司岗位评价结果分析通过公司岗位得分趋势图（图1）分析，一般治理人员、中层治理人员和高层治理人员的层次十分清晰，在每个层次中的价值递增比较平缓。

在机关性质的公司是比较合理的。

为我们以职定薪提供了差不多依据。

通过对公司各部门的得分分布（图2）分析，各部门的宽带跨度比较一致，只有总经理办公室整体得分较低，作为综合服务部门是比较正常的。

（公司岗位得分排序参见附表7）图2 公司各部门岗位得分分布5岗位评价的收获和意义➢量化了岗位间的相对价值岗位评价系统地衡量纪元光电岗位间的相对价值，并以分值的形式表示出来，使每个岗位能够清晰的以量化的形式与其它岗位相比较，为薪酬设计提供了客观公正的数据。