谁是员工的第一管理者

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如何管理好一个企业的员工

如何管理好一个企业的员工员工管理是很多企业都在关注的内容，所以大多数的企业管理者都会想知道员工是如何管理的。

下面为您精心推荐了企业员工管理技巧，希望对您有所帮助。

企业员工管理方法1、尊重员工：尊重员工是人力资源管理政策的立足之本。

美国IBM公司提出的口号是尊重个人，如果员工不能在公司受到尊重，就谈不上员工能够尊重和认同公司的管理理念和企业文化。

作为人事经理，更应该身体力行，把尊重员工落到实处，而不只是停留在口头。

尊重员工首先是尊重员工的言行，人事经理应该最大限度的与员工进行平等的沟通，而不是对对员工的言行不闻不问。

让员工能够在人事经理面前自由的表达自己的意见和看法，这一点非常重要。

尊重员工还表现在尊重员工的价值观，公司的员工来自不同的环境，有着各自的背景，所以每个人的价值观也会不尽相同。

只有尊重员工的价值观，才有可能让他们融入公司的管理理念和企业文化中。

2、对每位员工充满兴趣：人事经理必须对公司每位员工充满足够的兴趣，不能根据个人的好恶来亲近或疏远员工。

对于部门经理而言，他需要对自己的下属能够公平对待;但对于人事经理而言，他需要对公司所有的员工公平对待，因为人事经理肩负着公司整体员工管理的职责。

对每位员工充满兴趣，并不是一定要让人事经理整天与公司每位员工打成一片。

但人事经理应该让员工感觉到自己在公司中的重要性和地位。

每个人都有被他人重视的需要，人事经理要了解并满足这种需要，这样做可以更好的推进公司人力资源管理工作的进展。

3、不要随意评价员工：人事经理由于对公司的每位员工都比较了解，所以会有意无意地进行一些比较和评价。

这种比较和评价并非绝对不可以，但它必须是公正的，并且是有意义的。

对于一些随意的评价，最好能尽量的减少。

由于人事经理的`职位关系，人事经理的评价往往代表着公司的评价，有一定的权威性。

有些无意识的评价由于缺乏严密的调查和思考，有时会失真，这种不正确的评价如果被当事人了解到，会产生抱怨的心理，并对公司及人事经理产生不信任。

我最欣赏的管理者及其管理之李嘉诚

我最欣赏的管理者及其管理之道我最欣赏的管理者就是李嘉诚。

之所以欣赏他是因为在高中阶段就听说他特别受人爱戴，受人尊敬，我也想成为他这样的人。

由此原因，我就特别想深入的了解这位伟大的人，这才知道李嘉诚老先生不仅在人格上突出，管理方面是更有其成功之道，值得我们大家去了解去学习。

李嘉诚说：“作为一个司令，你不需要去管实际操作，你只要懂得运用战略便行。

管理之道最简单是知人善任，但是先决条件，则是要令下属对公司有归属感，让他先喜欢你。

”他靠一个制度，令公司多年来运作良好。

每有重大决策时，他都会先听取决策部门各人的意见，到他得出结论时，再与他们讨论，直至对方同意他的说法为止。

所以李老的一个管理之道就有制度。

这个制度要以理服，人让大家都有归属感，让大家都喜欢心甘情愿的工作。

不同阶段使用不同的人才：汉高祖刘邦曾经这样总结他从一介平民成为大汉王朝开国皇帝的原因：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张子房；筹集钱粮，保证大军的物质供应，我不如萧何；指挥军队，战必胜，攻必取，我不如韩信。

这三个人，都是人中的英杰，但是我能用他们，这就是我为什么能够夺取天下。

”李嘉诚的用人之道，与刘邦有着异曲同工之妙，这就是他为什么能够成为开创自己前无古人的商业帝国的根本原因。

创业伊始，李嘉诚选用忠心耿耿、埋头苦干的人才。

宁损自己也不亏员工，留人先留心，使员工具有极大的积极性，从而企业也具有很强的活力。

企业发展壮大后，老员工的知识和业务技能就不能适应企业的发展，李嘉诚又适时任用富于开拓精神的青年专门人才。

这时候，李嘉诚对公司的事务不再事必躬亲了，而是将自己的工作重心转移到了人事管理上。

——《李嘉诚谈管理》李嘉诚说的对，一切总是发展的，应该随着时段，不断更新，时间是磨练人的，所以在不同阶段人才的技能不一样，使用的人才也不一样。

关爱员工以人为本：曾经有人问李老先生：“如果您的员工想自创一番事业，你会鼓励他向外作个人发展，抑或留守在集团内继续做出贡献？”李嘉诚就说：“要经营大企业，必须知道大企业本身要有很完善的组织，一位员工的离开，自有其他人补上。

如何做好班组管理工作-(如何带好自己的员工)

如何做好班组管理工作〔如何带好自己的职工〕作为一名基层管理者，既要当好上级的参谋与助手，又要当好班组的带头人，做到站好岗、把好关、尽好责。

经理把班组管理的重任交给了主管，作为“兵头将尾”应热爱本职工作，从严管理，以身作则，一碗水端平，凡事多带头，一定能带好。

其实，要管理好一个班组并不难，不是不可为，就怕不作为。

俗话说：打铁还需自身硬。

主管必须必备思想好，安全责任感强，技术精，懂业务，会管理，作风正，干劲足，有威信等特性。

才能带领班组成员完成各项工作任务，在管理方面我虽然没有足够的水平经验，但我可以借鉴学习其它班组好的经验，弥补自己的不足；也可以向公司有经验的师傅和领导们取经，为自己排除前进的障碍。

我自己也需要不断的学习充电，提高文化知识和管理水平。

当然，要做到这些，并不是像从嘴里说出来那么轻松，要切实落到实际的行动中可能有一定的难度。

那么，我该怎么做，有该从何做起？我认为做好班组的管理工作应做好以下几个方面:第一、随时而有意识地调动职工的工作积极性比方我参加了上级部门组织的会议：首先，我应该在会上认真地做好笔录; 然后，在会后的适当时间把会上的相关内容灌输给我的下属。

这样，一方面，让他们也参与到会议的内容中去; 另一方面，这也加强了自己和他们之间相互沟通与了解。

再如: 当有工作任务时，我会把自己按照计划制订的工作日程表按照手下的人力、能力制定的任务分配表跟组内的人进行协商，征求一下他们的意见。

如果意见不多，问题不大，那就按照自己的意思来办; 否则，该改的改，该重新分配的就重新分配。

这样，不但符合了组员自己的心意，也给自己创造了一个和他们沟通、了解的时机。

只要职工的积极性提高了，班组管理就有了蓬勃的生机。

第二、和组员加深相互的理解在工作过程中，可能会遇到各种形形色色的问题。

比方说，工作过程中有人因私事想请假这个小问题，我想我肯定要根据事情的重要性及工作的紧迫性两方面来考虑了。

如果事情确实重要，工作有人可顶替或者说现在工作进度并不很紧的话，我当然会同意。

管理学原理与实践(第七版_罗宾斯博士管理学最新力作)知识要点归纳

管理学原理与实践（第七版罗宾斯博士管理学最新力作）知识要点归纳第一章管理者与管理1、组织：就是将一些人系统的安排在一起，以达到某些特定目标。

2、管理者：指的是在一个组织中直接督导他人工作的那群人。

3、高层管理者：是那些位居组织顶层或接近于顶层的人员。

4、中层管理者：位于组织的基层管理者和高层管理者之间。

5、基层管理者：是直接负责非管理类员工日常活动的那些人6、管理：是指通过与他人共同努力，既有效率又有效果的把事情做好的过程。

7、效率：是指正确的完成一项任务，用一定的投入获得最大的产出，或用最小的投入获得一定的产出。

8、效果：是指做正确的事，通过完成这些工作任务从而帮助组织达到既定目标。

9、管理者的四项职能：②组织：包括决定要执行哪些任务，谁来执行，任务如何分配，谁向谁汇报，由谁制定决策等等。

③领导：指导并激励相关人员并解决冲突④控制：督导活动。

确保能够按计划实施10、管理者应具备的职技能：①技术技能：指管理者所具备的与工作相关的知识或技术来完成工作任务的能力②人际关系技能：指管理者与其他个体和群体良好合作的能力③理念技能：指分析和判断复杂形势的能力④政治技能：指建立权力基础并构建合理的社会关系的能力11、小企业：指员工在500人以下，不必非得从事全新的或者具有创新实践性的实践活动，相对来讲对其所在行业影响甚微的独立经营单位。

第二章管理环境1、地球村：是全球范围内生产和销售产品和服务的无边界世界的概念2、跨国公司：是指在多个国家经营的各种国际公司②全球化公司：其管理决策权和其他决策权都集中在母国③无边界组织：消除人为地理障碍的组织方式3、全球筹供：从全球任何地方购买最便宜的原材料或雇佣最廉价的劳动力，其目标是利用低成本以增强竞争力。

4、许可证贸易（特许经营）：一个组织授予另一个组织使用其品牌名称、技术或者产品规范的权利，作为回报它可以得到一整笔费用或者通常是基于销售额的一定比例分成。

5、全球战略联盟：一个组织和外国公司建立伙伴关系，他们可以共同分享资源和知识来研发新产品或建造生产设施。

经营管理者的等级是什么

经营管理者的等级是什么
在任何组织中，经营管理者都扮演着至关重要的角色。

他们负责制定战略、管
理团队、监督运营并确保业务达到预定目标。

然而，对于经营管理者来说，他们的成功并不仅仅取决于能力和经验，还与他们在组织中所处的等级有着密切的关系。

1. 一线经理
一线经理通常是组织中最低级别的管理者。

他们负责直接领导和监督执行实际
工作任务的员工。

这些经理需要具备良好的沟通能力和问题解决能力，以确保团队高效协作并达到目标。

2. 中层经理
中层经理处于管理等级的中间位置，他们通常负责协调不同团队的工作，并向
高级管理层报告。

中层经理需要具备领导能力和战略规划能力，以推动组织达到长期目标。

3. 高层管理者
高层管理者是组织中的高级领导，他们制定和执行整体战略，并对整个组织的
运营负责。

这些管理者需要拥有卓越的领导才能和战略眼光，以应对复杂的挑战和机遇。

4. 首席管理者（CEO）
首席管理者是整个组织的最高管理者，负责制定整体方向和战略决策。

他们需
要具备卓越的领导力、沟通能力和风险管理能力，以确保组织持续发展和取得成功。

结语
经营管理者的等级并不仅仅代表着他们的权力和地位，更代表着他们在组织中
扮演的角色和担负的责任。

无论是一线经理、中层经理还是高层管理者，每个等级的管理者都有着自己独特的重要性和挑战。

通过不断学习和提升，经营管理者可以不断提高自己的能力，为组织的成功做出更大的贡献。

如何做好品质管理工作之“人机料法环”5要素

如何做好品质管理之“人机料法环”5要素管理在日常工作中，我们经常能听到一些人张口闭口的一系列管理专业名词，如：“5W2H”、“PDCA循环管理”、“5S”、“人机料法环”等等，但真正能够把这些管理思想深刻理解并正确地运用到实际工作中去的人却少之又少，要做好品质管理，首当其冲的是制程控制，在过程管理中我们往往会考虑的是“人机料法环”5要素。

在此浅谈一下我个人对“人、机、料、法、环”管理的理解和经验。

一、“人”即人的管理管理归根结底是对人的管理，在选人、育人、用人上我们都要有严格的标准限制。

1、选人：对于管理人员的选用，最理想的标准是“德才兼备”，但这个标准的选择空间太小。

我们要用其长，抑其短，用其长来帮助自己成事，抑其短可避免不必要的危害。

所以我一贯坚持“有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；无德有才，限制运用；无德无才，坚决不用”。

但对于一线员工却不太适用，我们要用一套标准来衡量，因为一线员工只是进行生产操作和检验，对于他们只需要一个标准就可以了，那就是“责任心”。

以责任感强弱为该员工最基本的评价基准，再结合该员工的操作技能水平、熟练程度等情况进行总评，评价得“优良”者可再用管理评价机制去考核“德与才”，看其是否能培养后委以重任。

2、育人：孔子曰：“五十有五，而志于学...”。

周总理也说过：“活到老，学到老，改造到老”，当今时代，是要求人们终身学修的时代。

只有树立终身学习的理念，只有坚持不懈地学习，才能跟上时代发展的步伐。

学习的益处，只能在学习和实践中悟得，作为企业管理者，不但自身需要不断学习，与时俱进，同时也需注重建立良好的学习氛围，创造学习型企业，完善的企业培训，分企业文化、管理能力、技能水平、道德素养、各项规章制度等一系列培训。

通过培训，更新老干部、老员工的观念，加强技能水平；同时也能对新干部、新员工融入企业、立足企业、发展企业起到莫大的作用；再者同时能做好后备人才梯队储备、培养工作。

3、用人：在决定使用某人之前，我们必须要分析该人的长处是什么？人的长处无非在于：知识、经验、能力、性格等。

优秀管理者和优秀员工的关系分析

我们在管理中经常提到所谓的优秀员工和所谓的优秀管理者，二者有着千丝万缕的关系，下面我们就来简单分析一下他们之间存在的各种关系，希望对您企业的良好管理有所帮助。

1、他们相同的地方又是什么？优秀员工是优秀管理者用来向上爬的工具，而优秀管理者只是老板用来更好实现他个人(也就是组织)更好利益的工具。

共同点就是都是用得顺手工具。

用我自己的话说：工作配合得起来。

2、他们得区别是什么？区别是员工要优秀必须自己能干、肯干。

而管理者优秀则是在于能发现、笼络、利用好能干、肯干的员工，而不必自己去干。

管理者劳心，而员工劳力。

3、基层员工工作做不好，责任在谁？答案很简单，责任在管他的头。

因为基层员工的日常工作是在管他的头的眼皮底下进行的，每个工作程序、细节，管理者都应当看在眼里，及时指出缺点，并要求其改正。

假如管理者工作大意，不能及时发现毛病，那员工的工作肯定是要出问题的。

4、基层员工工作做不好，根本原因是什么？根本原因就是管理者头太笨或不上心。

通常原因是管理者。

如何有效招聘优秀员工？招聘看起来很简单，但是想要为企业招聘到优秀的员工还是需要一定的功底和很多工作的！招聘工作处于人力资源管理价值链的前端，这意味着假如企业在招聘选拔这一关犯了错误，将会在后期为这一错误付出巨大的代价：工资、培训费、工作不力造成的损失、沟通成本、辞退成本，还有招到一个更合适员工的机会成本。

集结合多年的工作经验我认为成功招聘到优秀员工需要奏好“三部曲”招聘前奏曲：借助工作分析确立人才招聘标准招聘之前先要明白所要招聘的工作对人有哪些要求，包括弄清楚身处该岗位的人都要做些什么，要担负什么样的责任，具备什么样能力、性格的人才能胜任这种工作等等。

要搞清楚这些仅凭主观想象或经验是远远不够的，招聘专家往往借助工作分析来了解工作对人的要求。

在招聘过程中，企业应参照工作分析结果，根据内部人才的各自需求，确立适合的人才招聘标准。

人才技能与岗位需求相匹配。

严格按照职位要求描述和工作说明书招聘到的也许不是最好的人员却是最适合岗位要求的人员。

第1章管理者与管理 .ppt

理活动是：计划、组织、命令、协调和控制。1950年代中期，加州大学
洛杉矶分校的两位教授将计划、组织、人员、领导和控制纳入了管理学教材的编写框架之内。虽然在此学科领域，该教材持续畅销了20年，但无人对上述编写方式产生过疑问。
•
目前最为盛行的管理学教材也只是把管理过程的活动简化为四项，
即计划、组织、领导和控制，但基本上还是沿用了原先的编撰框架模式
活动。例如，大学里的系主任就是基层管理者，他需要监督系里教职员
工的各项活动（教职员工就是作业人员）。
•
中层管理者位于基层管理者和高层管理者之间，他们管理另外一些
管理者，并可能同时管理一些作业人员。中层管理者的一个明显特征在
于要负责把高层管理者制定的目标落实到基层，使基层管理者能够贯彻
执行。在组织中，中层管理者的称谓有：项目经理、业务主管、院长、
地区经理或部门经理。
•
高层管理者位居组织的顶层或接近于顶层，也称高管人员。像吴敏
求这样的管理者是高层管理者，他们要负责制定与各自组织发展方向有
关的决策，要建立对所有员工都有影响的组织政策。高层管理者的称谓
有：副总裁、总裁、总监、总经理、首席运营官、首席执行官和董事会
主席等。
2021/1/18
1.2 什么是管理? 管理者做什么
决员工之间的冲突，我们就认为他正在履行领导的职能。
•
管理者执行的最后一项活动是控制。
2021/1/18
•
在目标已确立，计划已制定，结构已安排，员工的聘用
、培训及激励等活动都已完成之后，可能还会发生一些差错
。为了保证组织所进行的活动能够按照其既定的方向进行，
管理者必须监督组织的绩效。实际的绩效必须与其以往所设

什么是第一责任人

什么是第一责任人？“第一责任人”是每个岗位工作都好工作所必须具备的素质。

我们应当从以下三个层面来理解什么是“第一责任人”：一、扎扎实实做好本职工作。

在自己职责范围的事情，本人就是第一责任人。

每一个岗位工作者在自己的职责任范围内，都要当机立断，应该由自己说了算的工作，不能上推下卸。

上至管理人员、下至每一位普通员工，都应该树立“第一责任人”的理念，作为岗位工作者在自己工作中都应该敢于负责、善于负责、会负责。

对于一个连自身岗位的责任和义务都不愿承担的工作者，我们要将其进行岗位淘汰，以这种高度来反对不负责任，来监督纠正这种行为。

二、在职责交叉的情况下，谁先发现问题，谁就是第一责任人，就有责任跟踪、落实、解决这一问题。

自己发现了问题，在一种责任意识下主动跟去组织、协调、主动将问题提交到应当负责任的岗位上去，并主动承担起监督这个岗位彻底解决问题的责任。

第三、不在本人职责范围内的问题，要通过制定实施举报、反映问题的制度，培养员工树立第一责任人的意识，鼓励员工勇于提于建议、提意见的行为。

实际上公司的兴衰荣辱是每一位员工都深切关念的，每一名员工都有自己具体的工作要承担，但是在同为公司的一份子的情况下，只要是公司出现的问题，大家同样都有责任和义务去提出意见、去监督解决，所以企业中必须要建立相应的制度，为大家提供便利的建议渠道，并有一定的保障措施。

具体到公司内树立全员销售、全员服务、全员宣传的观念的问题，在这方面同样要培养员工树立第一责任人的理念，第一个面对客户询问的员工即成为第一责任人，不管对方为了怎么的目的来到公司，我们的员工都应意识到这是一个宣传公司的机会，都有责任主动热情地为客户解决问题，在这一服务过程中体现出“有道服务、领先一步”的优质服务形象。

我们既要把“第一责任人”作为一种理念，又要把它建设为系列管理制度，“第一责任人”理念的树立必须以“第一责任人”制度为保证，二者互为条件、相互促进的关系。

为使“第一责任人”理念贯彻到公司管理的每项个末梢，公司在制度建设工作中将深入贯彻这一理念。

管理三要素

管理三要素柳传志：建班子（坚强、统一）、定战略（如何定、如何保证对、如何达成）、带队伍（保证员工积极性）一般观点：目标（目标及其标准）、机制（任务系统、责权利系统、监督系统）、执行柳传志的观点柳传志认为联想的核心竞争力就是有一个非常好的管理基础。

而这个管理基础就是联想的“管理三要素”，即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。

建班子的内容保证了联想有一个坚强的、意志统一的领导核心。

定战略是如何有指导思想地建立远、中、近期的战略目标，并制定可操作的战术步骤，分步执行。

带队伍是如何通过规章制度、企业文化、激励方式，最有效地调动员工的积极性，保证战略的实施。

柳传志认为，“建班子”包括了三件事：一是群策群力，不依靠企业领导人一个人的智慧；二是提高管理者的威信；三就是对企业最高领导人作出一定的制约。

“定战略”，就是依据实际情况，不仅要制定目标，还要研究如何到达目标。

“带队伍”，就是利用精神及物质激励方式带动员工，利用组织架构和规章制度有序地管理、选拔和培养人才。

柳传志于1996年提出了“管理三要素”。

1997年，“管理三要素”在联想内部被提升到了一个新的高度。

当时联想的几十个重要干部还专门集中培训了三天，研讨怎么“建班子”。

“管理三要素”最终也影响了杨元庆、郭为等联想的后继者。

柳传志的“管理三要素”看起来都是再简单不过的道理，但做起来却很难。

而“管理三要素”实际上强调了管理的重点是“人”，是员工，有了“人”就有了一切。

其中还包括领导人如何处理与员工、股东以及顾客的关系。

一切从“人”出发，其实是“管理三要素”的精髓。

建班子在柳传志的逻辑里，“管理三要素”最为关键的一条就是如何建班子，因为这个问题解决不好，那么其他的定战略、带队伍就毫无存在的必要了。

对于班子的重要性，柳传志曾多次说过：建班子是第一位的，先是建班子。

没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、什么带队伍，什么都做不出来。

不论在什么情况下，班子的团结永远是企业发展的首要条件。

【学考集市】罗宾斯《管理学》（第13版）课后习题详解第1章工作场所的管理者

【学考集市】罗宾斯《管理学》（第13版）课后习题详解第1章工作场所的管理者第1章工作场所的管理者一、思考题1.管理者与非管理者有何不同?答∶管理者是协调和监管其他人的工作，以使组织目标能够实现的人。

管理者的职责在于帮助公司内的其他人完成工作。

而非管理者是直接生产产品或服务顾客的员工，他们只对自己的工作结果负责。

具体来说，管理者与非管理者的主要区别如下∶（1）管理者是监督者，在组织工作中负责协调、监管他人;非管理者是执行者，负责执行管理者下达的任务命令。

（2）管理者要负责一个团队或部门的运行协调，对所在部门或团队的整体绩效负最终责任，其成功与否在很大程度上取决于下属员工的工作绩效;非管理者从事专项事务，没有影响他人的权力，只对自己的工作结果负责。

（3）管理者既要管人又要管事，不仅要协调团队和部门或者监管某些员工，还可能承担与监管协调他人无关的事务性工作;非管理者只负责管事，主要从事岗位职责要求的事务性工作内容。

（4）管理者看重人际管理，需要良好的人际管理技能;非管理者看重作业状况，需要很强的操作技能。

2.你的课程老师是管理者吗?根据管理者的职能、角色和技能展开讨论。

答∶课程老师并不是管理者，但系主任及其同等和以上级别的人是管理者。

虽然课程老师也承担了部分的管理职能，但不能称其为管理者。

具体分析如下∶（1）从管理者的职能角度来理解，虽然课程老师既要对授课任务进行计划，对授课内容以及所要达到的目标进行确定和安排，又要与学生、教学管理部门及其他课程老师保持良好的沟通协调关系，同时还要检查学生的学习效果并提供指导，但学生与课程老师并不是上下级的关系，学生不是课程老师的员工，而是课程老师的服务对象。

因此，课程老师并不是管理者。

（2）从管理者的管理角色角度来理解，课程老师在某种程度上扮演着以下三种角色∶①人际角色。

作为课程的挂名首脑、领导者和联络者，课程老师要把学生的学习情况向学校总结、汇报，并为该门课程的展开争取一定的教学资源。

班组长角色的认知

班组长的角色认知一、班组长的地位管理是一个系统过程，目前很多企业都存在基层管理问题。

一般来说，基层人员被称为企业的第一竞争力，他们的职业精神、工作能力直接影响到产品的质量水平。

所以，一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层。

但由于很多基层管理者是从员工中提拔起来的，对现场、工艺要求、产品特性等方面很了解，但没有管理经验和管理信心，企业中会出现基层管理者会干不会管的现象。

在这里，班组长泛指一切基层管理者、和员工直接打交道的人，每个企业对它的定义不同，在有些企业中被称为拉长、主管、系长等。

1.企业员工的四个层次在企业中，可以把所有人员分为四个层次：决策层、管理层、执行层、作业层。

决策层决策层的工作是做决策，解决企业战略方向的问题，需要识别哪些是正确的事，哪些该做，哪些不该做，所以决策层要学会选择。

一般来说，决策层指的是企业的高层。

管理层管理层是一个承上启下的层别，既要把企业高层的思想传达给下属，也要把下属的要求、呼声汇报给上级，所以管理层的工作是解决一些具体的管理方法或流程的问题，也就是解决“5W1H”的问题：Who（谁来做）、When（什么时候做）、Where（在哪里做）、What（做什么）、Why（为什么做）、How（如何做）。

一般而言，管理层指的是企业的中层管理者。

执行层从字面上讲，执行层的工作是执行，解决落地的问题，把文件的要求、公司领导的意愿和要求转化为实际行动。

班组长处于执行层面，这就要求班组长的执行力要强，身先士卒，同时要求下属具有较强的执行力。

作业层执行层的下属是广大的作业层，也就是说，班组长面对的是广大员工，人数较多，比较难管。

2.班组长的特点班组长的职位特点可以概括为：职位不高，决策不少，麻雀虽小，责任不小。

表现为以下几点：上顶下压班组长是一个上压下顶的角色，就像三明治的夹心层，如果领导不满意，员工不配合，班组长就会很累，往往费力不讨好。

所以，基层管理者虽然很重要，但确实是很难做。

适合管理者的十本书籍推荐

适合管理者的十本书籍推荐管理者必读的十本书籍推荐一、《卓有成效的管理者》管理大师德鲁克著作等身，从事实际工作的经理人不可能通读，建议你从《卓有成效的管理者》读起。

当年，张瑞敏就是读了这一本之后，大受启发，并从此迷上了德鲁克。

这本书的主题其实是自我管理，适合每一个管理者。

德鲁克的其他著作还推荐《创新与企业家精神》、《管理的实践》、《管理前沿》与《旁观者》，每本其实都很不一样。

二、《只有偏执狂才能生存》管理者不能不读战略，对于实际工作者来说，与其读“战略第一人”迈克尔·波特，或者对波特颇有微词的亨利·明茨伯格，不如读安迪·格鲁夫的《只有偏执狂才能生存》——这是关于战略的最精彩的商业案例。

格鲁夫是英特尔公司的共同创始人，后来长期担任CEO。

他还是是经理人中的思想家，长期在斯坦福商学院教书。

所以，这是有理论指导的案例。

如果你是初级或中级经理人，还推荐阅读被翻译成《格鲁夫给经理人的第一课》的《高产出管理》(同时对初中级经理人推荐马库斯·白金汉的《首先，打破一切常规》)。

另外，强烈推荐格鲁夫的自传《逆流而上》。

格鲁夫的理想曾经是当小说家，文笔非常好，自传很感人。

三、《二十二条商规》。

作者为“定位”理念的提出者阿尔·里斯和杰克·特劳特。

这本书简明扼要，实战性强，简明扼要地讲清了营销和定位的基本道理。

当然，要比较全面地了解营销，可以去读营销学之父菲利普·科特勒编的课本。

另外，强烈推荐特劳特的《什么是战略》四、《惠普方略》惠普的两位创始人比尔·休利特和大卫·帕卡德，显然是管理界的天才。

他们一出手，就塑造了惠普公司“基业长青”的基因。

他们创立的“惠普之道”后来被无数公司学习。

惠普公司后来遭遇的挫折，其实跟偏离了“惠普之道”有很大关系。

这本书可以说是写得最好的商业案例之一。

我们可以看到，伟理人，还有伟大的“惠普之道”是怎么炼成的。

公司各级人员岗位安全生产责任制

公司各级人员岗位安全生产责任制是指公司在安全生产管理中将安全责任分配给不同级别的人员，明确各级人员在安全生产方面的职责和义务。

1. 高层管理人员：公司高层管理人员是公司安全生产的最高责任人，负有最终决策和管理安全生产的责任。

他们应制定和完善安全生产管理制度和规章制度，确保底层员工的安全和安全。

2. 中层管理人员：中层管理人员是公司安全生产的具体执行者，负责具体的安全生产管理工作。

他们应根据公司安全生产管理制度和规章制度，组织制定安全生产计划和措施，并监督和检查安全生产工作的执行情况。

3. 基层员工：基层员工是公司安全生产的直接执行者，负责具体的安全生产操作。

他们应严格执行安全规章制度，正确使用和保护安全设备，参加安全培训，提高安全意识，发现并报告安全隐患，确保自身和他人的安全。

4. 安全管理人员：安全管理人员是公司安全生产管理的专职人员，负责安全生产管理工作的执法和监督。

他们应负责制定和完善安全生产管理制度和规章制度，组织安全隐患排查，开展安全教育培训，制定安全应急预案，指导基层员工的安全操作。

通过明确各级人员的安全生产责任，公司可以形成一个科学合理的安全管理体系，有效预防和减少安全事故的发生，保障员工生命财产安全，推动公司持续稳定发展。

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管理者的十大角色

管理者的十大角色
1. 领导者：管理者需要扮演领导者的角色，能够指导和激励团队成员，确保达到组织的目标。

2. 交流者：管理者需要与员工、其他团队以及上级进行有效的沟通和交流，以便获得信息并传达组织的目标和。

3. 决策者：管理者需要做出关键决策，以解决问题和推动组织的发展。

4. 协调者：管理者需要协调和整合团队中不同成员的工作，确保工作的高效进行。

5. 监督者：管理者需要监督员工的工作，确保他们按照组织的规定和目标进行工作。

6. 教练者：管理者需要指导和培养员工，帮助他们发展技能和能力，提高绩效。

7. 战略规划者：管理者需要制定和实施组织的长期战略和规划，以确保组织的可持续发展。

8. 组织者：管理者需要组织和安排资源，确保工作的顺利进行。

9. 调解者：管理者需要协调和解决团队成员之间的冲突和问题，维持团队的和谐氛围。

10. 代言人：管理者需要代表组织与外部利益相关者进行沟通和交流，维护组织的形象和利益。

中层管理者的角色错位

中层管理者的角色错位Newly compiled on November 23, 2020中层管理者的九种角色错位中层管理者的位置确实非常特殊，既是执行者，又是领导者，扮演着承上启下的角色。

对下，他是上司的替身与代表，其言行代表着企业和上司；对上，他要遵守做下级的职业准则，严格执行上级的决定。

很多中层管理者之所以做错事情，是因为他们不能把握好自己的角色，出现各种“角色错位”现象，归纳起来，主要有以下几种：一、“员工代表”中层管理者的第一种角色错位是“员工代表”——我是下层。

有些中层管理者往往代表群众，代表基层和上司谈判。

当员工有什么抱怨的时候，他马上就站出来，为员工打抱不平。

很多中层管理者认为我在向上级反映情况，我把来自基层的想法反映给上司难道不对吗这种想法的初衷是对的，但要注意你不是“员工代表”，不是“群众领袖”，因为你的职务是被任命的，不是被选举的。

员工有话愿意同你讲，并不是因为你能代表他们，而是你被任命在这个职位上。

实际上，员工在向你抱怨的时候，他其实是在向企业抱怨，而不是在向你个人抱怨，你在这个职位上，就应该向员工解释和说明。

可是，有些中层管理者往往说这是企业制定的，上面就是这么要求的，我也没有办法，或者你去问企业。

实际上这就是没有履行自己的职责，从而出现了角色错位。

有些中层管理者在向上司反映“民意”的时候，往往成了上司的对立面，替基层说话。

谁是好人他是好人。

谁是恶人公司的高层领导是恶人。

所以，在企业里面往往只有一个恶人，那就是公司领导；所有中层管理者都是好人，都要替员工说话，都要代表员工的利益。

其实这是不对的。

二、诸侯定位中层管理者的第二种角色错位是“诸侯定位”——我是独立王国。

当很多人被任命为中层管理者的时候，他往往把这一亩三分地看成自己的诸侯国，自己说了算，这也是一种角色的错位。

其实，任何一个企业和部门都是一个整体，一个系统，每个部门之间都是相互作用、相辅相成的。

三、越位定位中层管理者的第三种角色错位是“越位定位”——我是领导。

初级管理者,中层管理者和高层管理者划分依据

初级、中层和高层管理者之间的划分，主要是基于他们承担的职责和管理的层级。

这种划分不仅反映了他们各自的角色和职责，也体现了组织内部的层级结构。

初级管理者，也称为基层管理者，通常是团队或部门的直接负责人。

他们负责具体的任务分配，员工指导和工作质量控制。

这些管理者对日常运营有直接的影响，负责确保团队目标的达成。

此外，他们还需要具备良好的沟通技巧和人际关系处理能力，以协调团队内部和与其他部门的关系。

中层管理者位于组织的中间层级，向上连接高层管理者，向下指导基层管理者。

他们的主要职责是传达公司的战略目标，并确保团队或部门的工作与整体战略一致。

中层管理者通常负责制定实施计划、组织协调资源和人员、监控项目进度以及进行风险评估和管理。

此外，他们还需要具备决策能力，能够在复杂情况下做出明智的选择。

高层管理者位于组织的最顶端，负责整个组织的战略规划、决策制定和资源配置。

他们需要审视组织的长期目标，制定实现这些目标的策略。

高层管理者通常关注公司的整体利益，而非特定部门或团队的利益。

他们需要具备全局观和长远眼光，能够洞察市场变化和行业趋势。

此外，他们还需具备卓越的领导力和人际交往能力，能够引领组织应对各种挑战。

总的来说，初级、中层和高层管理者的划分依据主要是职责范围、管理层次和所需技能。

这种层级结构有助于组织的稳定发展和高效运作。

在每个层级上，管理者都发挥着独特的作用，共同推动组织目标的实现。

管理者的角色认知与定位

管理者的角色认知与定位一、管理者的地位界定作为优秀的管理者，首先要明确自己的地位。

“不在其位，不谋其政”指的是管理者要清楚自己在企业中的地位，不做职责之外的事情。

企业结构从纵向划分为经营层、管理层、督导层和执行层四个层级，分别对应中国企业内部的四大阶级：金领、白领、灰领、蓝领。

在企业中，金领的具体岗位是总经理或职业经理人，白领是部门经理，灰领是车间主任或者班组长，蓝领是员工。

1.经营层（金领）总经理和经理的工作时间界定应该是“三分做今天，七分做明天”。

在达到“三分做今天，七分做明天”之前，经营层需要注意两点：第一，成为全才，懂得丰富、深刻的知识，为自己的决策提供保证，从而适应企业的发展需要；第二，学会两个职能：大胆授权、不断激励。

做到这两点之后，总经理首先要拿出三分精力处理今天的事情，因为今天的事情已经授权了；还要留下七分精力做明天的事情，因为企业的发展和战略更加重要。

2.管理层（白领）部门经理的工作时间界定应该是“做好今天，考虑明天”。

部门经理应该成为专才或精才，也就是成为生产专家、质量专家、人力资源专家等，在其分管的职能中拥有绝对的权威，立于不败之地。

这样的经营层与管理层合作，就是“有全有专，珠联璧合，无空白、无重叠”的完美设置。

3.督导层（灰领）车间主任或班组长的工作时间界定应该是“做好每小时，考虑当天”。

班组长被称为企业的小总经理，属于灰领阶级。

“灰领”一词来源于日本，原意是指懂管理、懂技术的人，后来在编制企业组织关系时，被用来界定车间主任或班组长。

21世纪，中国制造业极缺高素质的灰领。

研究发现，在中国企业管理中，灰领作为中阶力量，是企业管理的弱势群体，他们往往一问三不知，不清楚自己的职责所在，与管理层脱节，没有执行力。

由此得知，班组建设、班组长管理实战很有必要。

随着企业管理的不断深入，车间主任、班组长的素质变得越来越重要，他们会创造一个具有中国特色的管理时代——工厂承包，并将管理机制和模式推向世界。