日本企业员工培训的组织保障-松下
松下集团现场质量管理培训
漏网之鱼
天网恢恢，疏而有漏。 搞质量管理绝对不能有任 何侥幸心理。
据统计，市场不良的原因最终都 可以追溯到工作不良，其中90%都 是低级错误。
要降低市场不良，务必从提高工 作质量、减少低级错误做起。
不良率的常用单位
11．重视流程改善
OK NG
制定标准 执行标准 检查 改善 标准化
重视流程改善
防止不良再发 ★ 消除流程疏漏 ★ 及时修订标准 ★ 触类旁通、举一反三 ★ 方法、作风改善 ★
“傻瓜机” 软原理
从管理流程上改善不良点, 通过改善软件减少出错的机会， 消除对业务骨干的依赖——做 到“傻瓜”做领导都能保证质量。
互相 配合
各司 其职
质量
严密 体制
工作 质量
合理 流程
全员参与演奏的和谐交响乐 ——成功的质量管理
企划
了解顾客期待
倾听顾客的声音（VOC），针对 “客户真正喜欢的商品”展开调查、 立案。
设计
体现顾客期待
具体决定采取何种方案和技术来 体现顾客期待。
计划
根据顾客需求，统筹安排在合适 的时机、以合适的数量满足顾客。
机会损失
更致命的是，市场不良造成的 机会损失无法用金钱来衡量！它 甚至有可能丧失企业参与竞争的 机会，造成企业一蹶不振直致破 产。
机会损失是真正意义上的黑洞！
10．重视技术支持
加强理论分析★ 提高对策的可行性★ 采用新技术、新工艺★
重视物的改善★
“傻瓜机” 硬原理
从原理、结构上进行改善，通 过改善硬件减少对作业者技能的依 赖，做到“傻瓜”都能保证质量
管理 工具
松下电器的人力资源管理(日本)
访谈：松下电器的用人之道——访松下电器（中国）有限公司人事总务中心部长陈恺1918年，松下幸之助在日本大阪创办了松下电气器具制作所（松下电器的前身），从开始生产灯泡插座，到目前成为世界著名的综合型跨国电子企业，松下走过了85年的风雨历程，其大大小小的企业遍布全球40多个国家，迄今为止，松下在中国已经成立了53家合资及独资企业。
9月2日，松下电器（中国）有限公司9周年社庆之际，我们采访了松下（中国）人事总务中心部长陈恺，让我们从人事的角度，领略一下松下80多年的文化底蕴以及松下（中国）不同寻常的变革之路。
打破年功序列，调整特称升格制记者：2001年松下出现的80多年来的首次全社亏损，迫使松下开始反思管理方面的问题，松下在人事政策方面作了哪些调整和改革？陈恺：90年代松下的管理经验是引进先进的管理模式，当时的工资结构分为四块：年龄工资、岗位工资、能力贡献工资以及职务工资，这四块工资都是与职工不同阶段的需求相联系的，比如根据员工不同年龄段的生存要求，特别设立了年龄工资，以保证员工的基本生活需要。
这种思维方式充分体现了人性化，毕竟松下是日本企业里实行终身雇用制的代表之一。
当大学生毕业参加工作，公司就为他设计了一个年龄工资曲线：二十来岁消费需求较少，工资福利上升缓慢；二十七八岁结婚生子，需求加大，薪资相应加大；三十多岁经验能力达到顶点，薪资也达到顶点；40以后又会逐渐下降。
这就是松下多少年总结出来的年功序列薪资体系，它在松下的历史发展过程中起到了稳定职工队伍的作用，也是松下能做到终身雇用制的原因之一。
随着社会的发展，产业结构、技术水平和职工的观念都发生了巨大的变化，多年形成的年功序列工资体系下过高的人力费支出给松下造成沉重负担，当公司意识到这个问题之后，松下在人事制度方面着手改革。
欧美企业常常大批裁员，但松下并没有这么做。
根据企业的情况，松下在日本本土实行提前退休制度，同时在中国推行了更为大胆的人事制度改革，打破具有80多年历史的年功序列工资体系，取消年龄工资和能力贡献工资，在保留岗位工资和职务工资的同时，加大奖励力度，转变工资支付观念，注重个人能力和贡献。
松下企业的管理模式
松下企业的管理模式经营管理：实行事业部制——总公司直属管理1资金管理2利润管理3兼任或派遣人员进行管理，控制人才管理：重视人才开发，关心职工生活松下对培养人才的独到见解1注重人格的培养2注重员工的精神教育和人才培养3要培养员工的专业知识和正确的价值判断4训练员工的细心5培养员工的竞争意识6重视知识与人才相结合7恶劣环境促使成功8人才要配合恰当9任用就得信任10采用强过自己的人11不能忽略员工的升迁国际化管理1具有研究开发生产和销售为一体的完整经营体制2提供各地主国所喜好及需要的产品，一直是松下企业国际化的方针3不吝于向海外子公司投入及传授最先进的制造技术4入境问俗，尊重各国和地区的文化，风俗和语言，创造良好的合作环境。
松下海外生产公司的特征是秉承松下的经营观运行，尽量贴近当地居民的生活习俗和文化等，真正做到入境随俗松下企业的现场管理6S管理a整理：是对现场滞留物的管理，重要是区分要与不要。
不用的东西坚决清理出现场；不常用的东西放远点；偶尔使用的东西集中放在储备区；经常使用的东西放在作业区。
b整顿：对需要物品的整顿。
重点合理布置，方便使用。
c清扫：制定出具体清扫值日表，责任到人，把现场打扫干净，创造一个优质，高效地工作环境。
d清洁：整理，整顿，清扫的结果就是清洁。
e素养：素养就是行为规范，提高素质就是养成良好的风气和习惯，自觉执行制度，表准，改善人际关系。
f安全：建立起安全生产的环境，重视安全教育，每时每刻都有安全第一观念，所有的工作应放在安全的前提下，防范于未然。
6S活动贵在坚持：养成习惯。
在现场实施时，明确5W1H（即干什么，为什么，谁来干，什么时候干，在那干，怎么干）。
松下企业的信息化管理从ERP到SCM，再到CRM，还有OA系统，一般企业在信息化建设方面所需要的系统，在松下都能见到。
同样松下也面临各个系统间的整合问题——就是大家常常谈到的企业应用瘦身的问题。
”松下企业的管理实践松下公司的创始人松下幸之助认为，企业管理是实践性哲学，管理的智慧来源于实践。
松下电器的人力资源管理
松下电器的人力资源管理松下电器是一家享誉全球的电子产品制造公司，其卓越的产品质量和创新能力一直是业界的瞩目焦点。
然而，成功的背后离不开一个强大的人力资源管理团队，他们在招聘、培养和激励员工方面发挥了重要的作用。
本文将探讨松下电器的人力资源管理策略，并分析其成功之处。
一、招聘与选拔为了确保招聘和选拔过程的公正性和透明性，松下电器采用了一系列严格的程序和标准。
首先，该公司会制定明确的岗位需求和职位描述，以确保招聘的准确性。
其次，松下电器重视内部晋升，鼓励员工通过内部推荐来填补职位空缺，以提高员工的激励和归属感。
最后，该公司注重候选人的面试和评估过程，在面试官的专业指导下，严格评估候选人的能力、素质和适应能力。
二、培训与发展松下电器致力于培养和发展员工，为其提供广阔的成长空间。
公司为新员工提供全面的入职培训，包括公司文化、价值观以及工作流程等方面的培训课程，以帮助他们更快地适应新环境。
与此同时，松下电器还定期组织各类技能培训和专业发展课程，以提高员工的综合素质和职业能力。
此外，公司还鼓励员工参与内部岗位轮岗和跨部门合作，拓宽他们的视野和经验。
三、激励与奖励松下电器注重对员工的激励和奖励，并制定了一系列丰厚的激励机制。
首先，该公司提供有竞争力的薪酬和福利待遇，以确保员工的物质生活和家庭幸福感。
其次，松下电器重视员工的工作环境和福利待遇，为他们创造一个舒适和健康的工作环境。
此外，公司还设立了多种奖励制度，包括年度表彰、员工关怀基金和团队激励计划等，以激励员工的工作动力和创造力。
四、建立良好的沟通机制松下电器非常重视员工参与和沟通的重要性，并建立了一套良好的沟通机制。
首先，公司定期举行员工大会，向员工传达公司的发展战略和重要决策，同时邀请员工提出意见和建议。
其次，松下电器还设立了员工代表委员会，代表员工与公司管理层进行定期的沟通和反馈。
此外，公司鼓励员工参与各类团队建设和员工活动，增强员工之间的团队合作和凝聚力。
MBA 案例分析(8) 松下公司的培训模式
[MBA案例分析](8)松下公司的培训模式：将“孝父母”之能量转化为“孝公司”之愿景钮海津（A0603079）科目：人力资源开发与管理第十章：人员培训案例：《松下电器公司这样培训商业人才》讨论题：1、松下电器公司对销售经理的培训有什么特点？其指导思想是什么？2、松下电器公司试图培育一种什么样的企业文化？为什么？3、松下电器公司用哪些方法和手段培育优良的企业文化？4、此案例对你有何启发？一、松下的培训特点与指导思想松下电器商学院是一所为松下集团培养销售经理的一年制商业大学。
自1970年创办以来，为松下公司培养了3000多名专业人才。
人是生产力诸要素中最重要、最活跃的因素。
人的素质的提高，既需要个人在工作中的钻研和探索，更重要的是需要有计划、有组织、有特点的培训。
松下电器商学院对销售经理的培训有如下3个特点：1、作息军事化1）5:30，升公司旗。
2）6:00，敲进攻鼓。
3）6:10，全员集会，颂经，早操。
4）7:10，早饭，口诵。
5）7:50，授课，学德。
6）8:40，早会，集成方队唱公司歌。
7）9:00，以班为单位站立交流。
8）9:10-16:00，授课，学术。
9）16:30，文体活动。
10）18:50，茶道，统一服装。
11）22:17，点名，面壁感恩。
12）22:20，全体危坐，总结。
13）22:30，熄灯。
2、作风军事化1）寒暄要大声；2）用语要准确；3）行动要敏捷；4）服装要整洁；5）穿鞋要讲究；6）扫除要彻底。
2、以儒严治松下电器商学院熔中国儒家哲学与现代企业管理于一炉，对培训人员进行严格的教育：1）早上集会点名之后，各个学员面向故乡，遥拜父母，心中默念：“孝，德之本也。
身体发肤，受之父母，不敢毁伤，孝之始也。
立身行道，扬名于后世，以显父母，孝之终也。
”2）早饭前，全体学员正襟危坐，双手合十，口诵“五观之偈”，飘飘然，若在世外：一偈“此膳耗费多少劳力”，二偈“自己是否有享用此膳之功德”，三偈“以清心寡欲为宗”，四偈“为走人之正道享用此膳”。
日本松下的人力资源管理
日本松下的人力资源管理松下公司的创始人松下幸之助被尊为“经营之神”，他在人才管理方面也有丰富而独到的见解，松下公司的人才管理正是以这些思想为准则的。
具体说，松下在用人方面有“七招”。
一、寻求70分人才松下幸之助认为，人才的雇佣以适用公司的程度为好。
程度过高，不见得一定有用。
当然，水准较高的人会认真工作的人也不少，可是很多人却会说：“在这种烂公司工作，真倒霉。
”如果换成一个普通人，他却会很感激地说：“这个公司蛮不错的”，从而尽心竭力地为公司工作。
这不是很好吗？所以招募过高水准的人是不适宜的。
“适当”这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，如果认真求才，应该没有问题的，虽然不能达到100分，但达到70分是不成问题的，达到70分有时候反而会更好。
二、人才不是“捡”来的，必须着意去培养优秀的人才很难“捡到”，也很难“控制”，最好自己用心去培养。
每个人都要经过训练，才能成为优秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的结果。
不只是在生理上，甚至在精神上也要接受严格的训练。
又如，禅宗的戒律非常严格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚却一点也不以为苦，仍然能够泰然处之。
所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标。
相反，若一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的素质也就将无法发挥。
一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须实施严格的训练。
但还要留意训练方法，如果把古时候的方法运用到现在，恐怕就会得到相反的效果。
因此，考虑到方法的适用，也是领导者的责任。
三、培养人才最重要的是确立“企业目标和经营方针”经营者如何培养人才呢？当然有种种具体的方法，但最重要的是确立“企业的目标和经营方针”这样一些基本原则，也就是必须有正确的经营理念和使命感。
公司的经营理念如果明确，经营者和管理者就能基于这种理念和方针达成有效率的领导，员工也遵照这种理念和方针来判断是非，人才自然容易培养。
日本企业员工培训介绍
日本企业员工培训介绍日本企业都把员工培训列为企业经营活动的基本内容，每年的员工培训费用多达数百亿美元。
日本88%的企业都设有培训中心，如东芝公司耗费巨资在川崎建成培训中心。
企业自办的大学有松下电气工学院、丰田工业大学等。
新日铁八幡制作培训中心能同时培训2000人，中层领导研修中心能同时培训300多人：日本桥石公司每年参加培训的达3万多人次；索尼公司安排了500多种生产与管理的课程。
日本企业从最小的车间到大规模的联合企业，都把员工培训当作经营活动的基本内容。
他们认为：“没有员工培训，我们就完了，这是竞争的需要。
”丰田公司第三任总经理石田退三说：“谋事在人。
任何事情要想获得较大的发展，最重要的是必须以造就人为根本J'该公司每年都拨出员工培训专款，公司的主要首脑都亲自抓培训，亲自授课。
丰田技术学院的教学与实验手段都十分先进，可与大学相媲美。
日本松下公司创始人松下幸之助有一句名言，即“造物之前先造人，经营即教育该公司十分重视培育人才。
公司培训中心每年培训员工13.5万人次。
它的培训情况是：每年4月从应届大学生中招收员工，第一阶段为普及性教育。
首先集中两周学习公司的经营思想，去生产现场实习7周，了解产品制造生产过程；其次去公司销售点体验产品销售过程，并给顾客送货8周，看看松下公司的产品是如何销售的；然后去实际工作岗位工作3周，解决实际问题。
第二阶段为职业教育。
首先是结合工作实际跟随中层领导学习，经两三年锻炼成为骨干力量；其次,对其中部分后备干部进行干部预备教育，如主任级、科长级、部长级与经理级的专门教育；最后，由中央研究所对升任高级职员的干部进行经营战略的教育与研究。
除大学生外，松下公司还制定了其他各种专业的培训教育计划，如公司的海外研究所，专门对派驻海外的员工进行外语、国际知识等专业知识的训练。
同时，也将在海外公司工作的外国雇员请来日本培训I：对技术工人进行专门的操作培训等等。
日本企业的一般培训计划如下：1）管理人员。
松下公司的在职培训
松下公司的在职培训
沈勇
【期刊名称】《现代企业》
【年(卷),期】1994(000)007
【摘要】早在创业之初,松下幸之助先生就明确提出了“松下电器公司是造就人才的公司,并兼制造电器用品”的口号。
连种把人才与产品并重,甚至人才先于产品的观念直持续到今天,成为该公司的强有力的传统作风。
松下公司从上到下建立了一套完备的职工培训机构,形成了以“在职训练”为核心的在职职工教育体系。
所谓在职培训,就是围绕企业目标,以每个人的自我发展为基础,把工作场所的实践教育作为主体,形成目标动力
【总页数】1页(P25-25)
【作者】沈勇
【作者单位】
【正文语种】中文
【中图分类】F272.92
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1.革新流程共创未来松下多款新品亮相BIRTV2013——访松下电器(中国)有限公司广播电视系统营销公司总经理数实治 [J],
2.松下中国攻略——专访松下电器机电（中国）有限公司汽车电子系统销售公司总经理服部敏则先生 [J], 贾小珂
3.松下4K制播解决方案——访松下产业株式会社媒体娱乐事业部总括大西浩之、
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4.5G网络下广电超高清采编业务新思路——访松下系统通信营销公司执行董事野村一生,松下专业视音频解决方案公司技术总监孙奉明 [J], 杨绍童
5.松下公司：松下公司参展NAB2005 P2迈入HD时代 [J],
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松下的培训之道
松下的培训之道松下幸之助认为，一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时取得惊人的进展，也肯定会有行不通的一天。
因此，松下电器公司不是仅仅靠总裁经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的智慧经营。
松下幸之助将“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。
为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。
公司根据长期人才培养计划，开设各种综合性的系统的研修、教育讲座，并拥有关西地区职工研修所、奈良职工研修所、东京职工研修所、宇都宫职工研修所和海外研修所等五个研修所。
松下之所以取得如此巨大的成就，除特定的历史条件和社会环境外，他的经营思想的精华-----人才思想奠定了他事业成功的基础。
松下说“事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业”，松下电器公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才的公司”。
为了适应事业的发展，松下公司人事部门还规定了下列办法：第一、自己申请制度：干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门“申请”，要求调动和升迁，经考核合格后可以提拔使用。
第二、社内招聘制度；在职位有空缺时，人事部门也可以向公司内部招聘适当人选，不一定非在原来单位中论资排辈依次提拔干部。
第三、社内留学制度：技术人员可以自己申请，经公司批准后到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。
公司则根据发展需要，优先批准急需专业的人才去学习。
第四、海外留学制度：定期选派技术人员、管理人员到国外学习，除向欧美各国派遣留学生外，也向中国派遣留学生，北京大学、复旦大学都有松下公司派来的留学生。
由于松下公司把人才培养放在首位，有一套培养人、团结人、使用的办法，所以在松下体制确立以来，培养了一支企业家、专家队伍。
事业部长一级干部中，多数是有较高学历的、熟悉资本主义管理的，不少人会一门外语，经常出国考察，知识面广，年纪较轻，比较精干，而且雄心勃勃，渴望占领世界市场，有在激烈竞争中获胜的志向。
日本企业员工培训制度
日本企业员工培训制度日本企业员工培训制度在日本，公司都是将员工技能的提高作为发展的动力。
为包管培训效果，大公司往往建有一处甚至多处培训基地。
这些设施完善、环境优美、办事周到的培训基地，不仅有助于员工学习知识、交流经验，更能使其感受到公司的关心和作为公司一员的温暖，以此激发员工的工作热情，凝聚员工的向心力。
因此，虽然培训员工耗资不菲，但是对企业来说，却是一项“很聪明”的投资。
记者前不久走访的日本佳丽宝化妆品培训基地可以说是日本公司培训基地的一个缩影。
这座名为“佳丽宝化妆品教育中心”的培训基地，位于风景优美的横滨市中区一座小山上，周围簇拥着高级住宅区。
教育中心内树木参天，花草葱郁，风景格外优美。
员工在这里培训，如同在度假村度假一般。
据佳丽宝公司人事总务部副主任、教育中心主任川丰宣介绍，该教育中心1976年5月竣工，设计的主题就是“传统与发展”，曾获得建筑业协会奖。
教育中心内有两座红砖楼房，一座是研修楼，一座是宿舍楼。
建筑外不雅采用红砖，是为了再现佳丽宝公司前身“钟渊纺织株式会社”的红砖纺织厂房。
研修楼内分为讲堂、中研修室、小研修室、带模拟商店的特别研修室、美容室、会议室等设施，可以同时供300多人研修，全年利用率达到82.5%。
佳丽宝公司在国内的1万多名员工几乎每年都有机会在这里接受培训。
研修楼内还收集了一批来自各国的、不同历史时期的连镜小粉盒，让员工了解化妆品发展的历史。
宿舍楼共3层，其设计非常注重为员工提供集体交流的机会，培养集体意识。
比如和式榻榻米宿舍可居住4个人，便利员工交流；50多平方米的和式榻榻米大客厅，供员工就餐后把酒言欢；公共的大浴室和中浴室供员工们一起泡澡。
自出机杼的是，教育中心内还建有一座名为“初心庵”的茶室。
“初心”取自日本室町时代初期的能乐师世阿弥，意为“初学”。
世阿弥强调万事都有初学，为了超越初学的水平而不竭修行学习，就是人的一生。
茶室还让员工体验“一期一会”的精神，鼓励员工爱护保重机会，努力学习。
松下“狼式”培训的启示
松下“狼式”培训的启示作者：李曙光来源：《人力资源》2010年第12期近年来，国内的一些HR同行们对松下的培训l模式评价褒贬不一，有的赞赏有加，有的批评有余。
我们的看法是：无论松下的培训方式、过程如何，但有一点毋庸置疑，他们凭借独特的培训方式，培养了一大批效忠企业的商业精英。
这其中的奥妙究竟在哪里?很值得我们深思。
松下电器商学院培训的最大特点是：“狼式”培训模式+军事化管理+效忠企业的信念，最终达成个人和组织认知、行为和心智模式的根本改变和统一。
这可以从一天的培训作息时间和培训内容上窥见一斑(如右图)。
实践证明：“军事化封闭训练营”的“狼式”培训模式不仅效果显著，而且已被世界上的一些组织所采纳和借鉴，其中也不乏有恐怖组织用来训练其忠实信徒。
同时，它也给我们企业培训带来诸多启示。
启示一：松下的“狼式”培训，培养了狼的品格和狼的精神。
松下一开始就把打造“狼”的品格和“狼”的个性作为培养松下人坚定个人信念的出发点和落脚点，即，敏锐的嗅觉和观察力，专一的目标，默契的配合以及好奇心，都使人如狼一般不达目的不罢休；二是不屈不挠的执著，对成功坚定不移的向往：三是奋不顾身的进攻精神。
这些都可以从松下的军事化管理、军事化作息、军事化封闭训练和培训内容上得到充分的体现。
相比之下，我们不少企业即使拥有自己的培训中心、培训基地，也没有充分利用好这块阵地，即使安排了封闭训练，做得也不尽人意，说是封闭训练，统一食宿，可我们的部分学员把汽车油门当成了常往家跑的方便之门，领导公务缠身也成了培训中途请假的借口。
我们在培养学员和企业患难与共、生死存亡的理想信念教育上，也缺乏行之有效的方式、方法和手段。
启示二：松下把中国传统文化的儒家思想“孝”、“德”、“诚”、“善”灌输给每一名学员，作为改变学员心智模式的“充电器”和“洗脑液”，努力使受训者成为一个孝敬父母的人，从而成为一位最终忠诚公司的人才。
同时，儒家思想作为培训的指导思想始终贯穿于整个培训的全过程：“明德”——就是要竭尽全力身体力行实践商业道德。
日本松下人事制度
日本松下人事制度
日本松下公司的人事制度是一套完善且独具特色的制度体系，旨在实现员工的全面发展和公司的长期发展。
以下是该制度的主要内容：
一、招聘与选拔：松下公司非常重视招聘和选拔员工，通过先进的招聘渠道和多样化的面试方式，确保选拔到最适合岗位需求的人才。
公司以能力为核心，同时注重员工的性格和价值观匹配度，力求实现人岗匹配，为员工提供发挥潜力的机会。
二、培训与发展：松下公司注重员工的培训和发展，为员工提供广泛的培训课程和发展机会。
通过内部培训、外部培训和轮岗制度，不断提升员工的综合素质和专业技能，培养员工的领导力和创新能力。
三、绩效考核与激励：松下公司推行绩效考核制度，通过制定明确的目标和评估指标，定期对员工的工作表现进行评估和反馈。
公司根据员工的绩效表现，提供相应的薪酬激励和晋升机会，激发员工的动力和积极性。
四、福利与保障：松下公司注重员工的福利和保障，提供完善的员工福利制度和保险制度。
包括五险一金、医疗保险、生育保险、失业保险等，同时还提供各种福利待遇和员工关怀措施，如员工旅游、员工体检等，为员工提供全面的福利保障。
五、员工参与与沟通：松下公司注重员工参与和沟通，鼓励员工参与公司的决策和事务管理。
通过定期举行员工大会、员工
调查和意见征集活动等形式，听取员工的声音和建议，建立良好的员工参与和沟通机制。
总的来说，松下公司的人事制度有助于员工的个人发展和公司的长远发展。
通过招聘选拔、培训发展、绩效考核激励、福利保障和员工参与沟通等各项制度措施，松下公司不仅能够吸引和留住优秀的人才，还能够激发员工的潜力和创新能力，实现公司的长远稳定发展。
日常管理就是训练──日本松下公司的在职培训
作者： 赵云
出版物刊名： 中国人力资源开发
页码： 44-45页
主题词： 日本松下公司;日常管理;自我开发;员工;在职培训;在职训练;业务目标;管理人员;企业组织环境;松下电器公司
摘要： 日常管理就是训练──日本松下公司的在职培训赵云管理人员对于员工的任何意见，做到不生气，有过错就督促他们改进。
管理人员还会时常关心员工的进步情形，在工作中彻底信赖员工的能力，但绝不妥协。
管理人员能够做到大规模的权限委让，给员工适当的刺激，把全部精力集中...。
panasonic p制度
panasonic p制度Title: Panasonic's P System: An Insight into Its Unique Workplace ManagementPanasonic's P system, an acronym for its Productivity Improvement System, is a comprehensive workplace management framework designed to enhance operational efficiency and employee satisfaction.松下公司的P制度，即生产力提升制度的简称，是一套旨在提高运营效率和员工满意度的综合工作场所管理框架。
The core of the P system lies in its focus on continuous improvement and employee engagement.P制度的核心在于持续改进和员工参与。
Through regular audits and feedback mechanisms, it identifies areas for improvement and encourages employees to suggest innovative solutions.通过定期的审核和反馈机制，P制度能够识别出需要改进的领域，并鼓励员工提出创新的解决方案。
This collaborative approach fosters a culture of teamwork and innovation within the organization.这种协作方式在组织内部培养了团队合作和创新的文化。
The P system also emphasizes employee training and development, ensuring that workers are equipped with the necessary skills to perform their jobs effectively.P制度还强调员工培训和发展，确保员工具备有效执行工作所需的技能。
日本企业员工培训的组织保障
对 其部 下所 进行 的在 岗指 导 与培 训 。该 方 法具 有 以 岗位为平 台而进行 的特 点 ，其 目的是 使 部 下掌 握 工 作 上所必 需 的能力 和方 法 。Ｏ Ｔ （ 岗 培训 ） 主要 Ｊ 在 优点 是可 以在 劳 动 时 间 内反 复 进 行 ；由上 司进 行 ， 因此 可 以在 把 握 部 下 状 况 的情 况 下 进 行 合 适 的指 导 ；可 以直接 确认 指导后 的效 果 。但 也 有缺 点 ， 比 如 ：上 级 的指导 技 术 如 果 不 足 ，则 培 训 不 太 有 效 。 所 以 ，在 实施 ０ ｒ ，需要 注 意 和本 人 的 沟通 ，使 ￣时
Ｓ 研修所 ？ 情报部 门等人员的上 岗培训 Ｆ 【 全公 司员工 电子与通讯技术研修 ・
海外研修所 Ｊ・ 司海外员工派遣前及 回国后研修 公
【 公司负责海外事务的雇员专业研修 ・ ・ 经营思想研修 、 营管理研修 、 经
．
员工产生并 非 “ 要你做 ”而是 “ 自己要做” 的 你
பைடு நூலகம்
教 育训 练 中心组 织
主要 培训 任务
・ 营思 想 教 育 经
（ ） 自我 启发 （ １ 自学 ） 。所 谓 自我 启 发 ，是 员 工 根据 自己的意愿 和判 断使 能 力 获得 提 高 的 一种 机 制 ，有些 类似 于 自学 ，但却 是 基 于员 工 本 职工 作 要 ・
求 和工作 经验 的一种 培 训 方式 。例 如 对 自主研 究会
地预先谋划 未来事业 的发展 ，这也适 合于员工 培
企业 员 工培 训机 构 的设 置
训 ，否则那就是短视 ，是失职。第三 ，员工培训的
松下的人本管理和企业使命
松下的人本管理和企业使命作者：武媛来源：《管理学家》2009年第07期人本思想历史渊源悠久,讨论多种多样。
在企业经营领域,有相当多的人主张人本管理,松下幸之助就是一个成功的典型。
他的特点,是把以人为本与企业经营紧密结合为一体,把人性本质与社会责任紧密结合为一体。
按照幸之助的说法,就是“企业即人,成也在人,败也在人”。
通过回答“企业为何生存”这一问题,幸之助把具有浓厚日本特色的人本管理信念和方法发挥到了极致。
人的本质和企业经营松下幸之助经营思想的一大特色就是阐述了人性的微妙,提出了顺应自然人性的企业经营观。
他的整个经营思想都是建立在对人性的了解和对自然法则的掌握之上的。
松下幸之助认为,企业是“人”的事业,任何经营和管理都不能离开人,因此经营理念和管理方法都必须要以人性为出发点。
在人性问题上,幸之助没有从“经济人”假设到“社会人”假设的学术考究,也没有从“X理论”到“Y理论”再到“超Y理论”和“Z理论”的学理推演,而是以一名成功企业家的身份,提出了“人是万物之王”的人本观念,在人本理论的发展中独竖一帜。
幸之助认为,“人类是万物之王。
它顺应了生成、发展这一法则,并被授予了将自身及同万物的共同生活无限地发展下去的权能和责任。
”所谓人是“万物之王”,并不是说人是世界万物的主宰,可以任意根据自己的欲望和感情来支配万物;而是说在人与万物的关系中,人具有顺应性、主动性和责任性。
也就是说,人必须遵循并顺应自然法则来驾驭万物,通过物质和精神的生产来改善人类及万物的共同生活。
同时,人对自然法则具有能动性,这也是人和动物的区别所在,动物没有思维能力,不能去发现自然界的生成发展规律,而人可以运用自己的认识能力,去认识这种规律,“不仅保障自己的生存,而且有效地利用万物”。
正是人的这种可以利用万物的权能,使人类必须承担起不同于动物的社会责任。
根据这种人性的本质观来进行经营管理,则要求经营者尊重人、关心人、信任人,并努力满足人的需求,充分发挥人的主观能动性,使人能够自我实现、自我发展。
松下新人事制度
松下新人事制度松下是一家具有悠久历史和良好声誉的公司，在管理人力资源方面一直以来都非常重视，尤其是对新人的培养和发展。
松下公司的新人事制度着重培养新人的专业知识和技能，帮助他们成为优秀的员工。
首先，松下公司提供一对一的导师制度。
每位新人都有一位经验丰富的员工担任导师，帮助他们适应工作环境，并指导他们在公司中的职业发展。
导师会与新人进行定期的沟通和面谈，了解他们的困惑和需求，并提供相应的帮助和支持。
通过导师制度，新人可以更快地融入公司文化，理解公司的核心价值观，从而更好地发展自己的职业生涯。
其次，松下公司注重新人的培训和学习。
公司为新人提供全面的培训计划，包括岗前培训和在职培训。
岗前培训主要是为了使新人熟悉公司的业务和流程，掌握必要的知识和技能，为他们顺利地担任工作岗位打下基础。
在职培训则是为了提高新人的专业水平和能力，公司会提供各种培训课程和学习资源，并鼓励新人积极参与其中。
通过培训和学习，新人可以不断提升自己的能力，为公司的发展贡献力量。
此外，松下公司还注重新人的职业发展规划。
公司会与新人进行职业发展规划的沟通和讨论，帮助他们明确自己的职业目标，并为他们提供相应的发展机会和资源。
公司内部有完善的晋升机制和岗位轮换制度，有助于新人发挥自己的潜力和才能。
同时，松下也鼓励新人参与公司的项目和活动，提升自己的全面素质和领导能力。
通过良好的职业发展规划，新人可以在松下公司实现自己的职业目标，追求个人的成长和发展。
总之，松下公司的新人事制度包括一对一的导师制度、全面的培训计划和个性化的职业发展规划。
这些制度旨在帮助新人尽快融入公司，提高他们的专业水平和职业能力，为公司的发展做出贡献。
通过这些制度的实施，新人可以在松下公司得到良好的成长和发展机会，成为优秀的员工。
松下管理措施是什么
松下管理措施是什么松下管理措施是什么松下（Panasonic）是一家全球知名的电子产品制造商和供应商，总部位于日本大阪。
作为一家拥有悠久历史和丰富经验的公司，松下一直致力于提供高质量的产品和服务。
为了确保公司的顺利运营并达到其商业目标，松下采取了一系列有效的管理措施。
制度和流程优化松下注重制度和流程的优化，以确保高效的运作和提高工作效率。
他们通过不断审视和改进公司内部的各项制度和流程，使其更加简洁、透明和易于操作。
这样不仅可以降低资源浪费，还能提高员工的工作效率和满意度。
例如，松下实施了一套完善的供应链管理制度，确保原材料供应的稳定和产品生产的顺畅。
同时，他们还引入了全面质量管理（Total Quality Management）的原则，以提高产品质量和顾客满意度。
员工培训与发展松下重视员工培训与发展，通过各种培训计划和活动，提升员工的技能和能力。
他们认识到员工是公司最重要的资产，只有拥有高素质的员工团队，才能保证公司的长期成功。
为了实现员工的个人与职业发展，松下投入了大量资源和精力用于员工培训。
他们提供各种类型的培训课程，包括技术培训、领导力培训、沟通技巧培训等等。
此外，松下还鼓励员工参与跨部门合作和项目团队，以扩展其技能和经验。
创新和研发松下将创新视为公司成长和成功的关键。
他们在研发和创新方面投入了巨额资金，并设立了研究实验室和创新中心，致力于开发新产品和技术。
松下在不同领域进行研究，包括电子、能源、汽车、家电等。
他们的研发团队与各种合作伙伴合作，包括大学、研究机构和其他公司，以共同推动技术创新和产品改进。
社会责任和可持续发展松下致力于履行企业的社会责任，积极参与社会公益事业和环保活动。
他们始终坚持可持续发展的原则，通过减少环境影响和提高资源利用效率，为社会和环境做出积极贡献。
为了实现可持续发展，松下采取了多项措施，包括提高能源效率、减少废物产生、推动可再生能源的利用等等。
此外，他们还积极支持社会福利项目，帮助弱势群体和社区发展。
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日本企业员工培训的组织保障
一、企业员工培训机构的设置
日本企业的员工培训一般称为教育训练，又称为能力开发。
教育训练和能力开发的关系，是前者为手段，后者为目的。
在日本，学校里几乎没有关于职业的知识和技能的教育，职业教育一般均由企业自行实施。
所以，如何充实企业的员工培训成为一个重大问题。
企业员工的培训事务主要是由人力资源部门开展的。
在日本企业中，松下电器公司比较具有代表性，如图1所示：
日本企业很重视员工培训。
企业经营者普遍认为，员工培训和企业经营具有非常重要的关系。
可以说，企业经营的成败很大程度取决于人才的确保。
首先，为了培养人才，开发其能力，员工培训是必不可少的。
其次，企业的经营管理者必须不断地预先谋划未来事业的发展，这也适合于员工培训，否则那就是短视，是失职。
第三，员工培训的目的是为了实现企业的经营战略，所以管理者、监督者、人力资源部门负责人必须与经营者同时把握本公司的战略。
若以此为基础，有计划地进行员工培训，就能源源不断地培养出企业需要的人才，实现增强人力资源实力，促进企业发展的目的。
为此，以经营者以及各部门为中心，建立健全企业的培训机构和教育训练体系是很有必要的。
其关系如图2所示：
二、企业员工培训体系的建立和运营
1.日本企业员工培训一般基于如下的计划进行：第一，培训必须适合企业实际，有组织、有步骤地持续进行。
第二，培训要建立长期计划，首先必须把握企业战略，明确经营方针、人力资源管理方针，进行人力资源规划。
第三，员工培训计划必须基于长期的人才培养计划。
第四，要明确实施员工培训的负责部门，明确设定培训目标，制定适合企业实际的有效的培训实施方案。
2.日本企业人力资源管理的特点是长期雇用、年功序列、团队合作以及家族化等，这些特点导致企业必须用自己的力量培训本公司专用的熟练员工。
与此相应，员工培训形成三种基本方式，即自我启发（自学）；OJT（On job train，在岗培训）和OFF-JT（Off job train，离岗培训）。
（1）自我启发（自学）。
所谓自我启发，是员工根据自己的意愿和判断使能力获得提高的一种机制，有些类似于自学，但却是基于员工本职工作要求和工作经验的一种培训方式。
例如对自主研究会进行援助、介绍适合于自我启发的讲座、支给培训辅助金等。
（2）OJT（在岗培训）。
所谓OJT，是直接上司对其部下所进行的在岗指导与培训。
该方法具有以岗位为平台而进行的特点，其目的是使部下掌握工作上所必需的能力和方法。
OJT （在岗培训）主要优点是可以在劳动时间内反复进行；由上司进行，因此可以在把握部下状况的情况下进行合适的指导；可以直接确认指导后的效果。
但也有缺点，比如：上级的指导技术如果不足，则培训不太有效。
所以，在实施OJT时，需要注意和本人的沟通，使员工产生并非“要你做”而是“你自己要做”的主动性意识。
（3）OFF-JT（离岗培训）。
所谓OFF-JT（离岗培训），是指离开岗位而进行的一种员工培训方式。
过去OFF-JT往往被认为是自我启发、OJT的补充手段。
但是现在，随着知识经济的发展和学习型社会的到来，OFF-JT变得越来越重要。
一部分公司不局限于自己制定员工培训学习大纲，而且还求助于外部机构，包括国家机构和私人机构的服务。
与OJT（在岗培训）一样，OFF-JT（离岗培训）。
其优点是员工可以脱离日常业务专心研修，外部培训教师的指导效率较高，可以与其他公司的人进行交流探讨，等等。
而缺点则是需要较大的经费，培训期间的日常业务处理需要由别人代替，很难选择让谁参加或听讲什么。
三、员工培训流程的管理和监控
1.新员工培训。
新员工培训的目的在于帮助新员工形成在企业工作的心理准备和履职基础，提高其工作欲望、扩大有关业务的视野、提高专门的知识和技术。
新员工培训的方法主要有上岗前教育和上岗时教育两种。
（1）上岗前教育的目的在于消除上岗前的不安，使之建立企业工作的信心。
其目标是谋求从学生生活到企业员工的角色转换，以长期的观点构筑培养基础。
同时，让新员工具备
有关本企业的一般知识也是很重要的。
这样，新员工将得到心理上的安定感和信心力，形成就职心理准备。
（2）上岗时教育又分为导入教育和基础教育。
导入教育的内容主要是通过对公司概要、组织、方针、产品、干部等的介绍和对工厂设施的参观，激发新员工对公司和工作的兴趣；让新员工了解公司职业生活的一般知识，熟悉集体生活的规则，在劳动条件、工会、劳动协约、就业规则、社会保险、劳动保险、退休金、养老金等各方面进行新员工生活待遇上的处理和对将来的展望。
导人教育结束之后，进行各项职务、工种共同的基础教育，从1星期到3个月不等，分为制造部门、管理部门、营业部门等类别，在各个部门实施。
以制造部门为例，有：一般事项，工程事项，技术事项，工作事项，质量管理事项，商品仓库事项，主要商品的技术说明等等。
在日本的大企业中，新员工培训为3个月至1年，这个期间作为各工种的见习，由各工种的管理者观察评定新员工的适应性，再参照新员工的意愿正式配置其职位。
在人手比较富裕的场合这种安排能发挥很大的效用。
2.监督者培训。
企业工作现场的工段长、办公室的各项业务负责人等，通常具有指挥监督所属员工的职责。
监督者培训的目的是提高其现场指挥能力和作为领班的自觉意识，提高其专业知识，扩大视野，增强工作欲望等。
监督者培训根据目的组织和实施各种各样的项目，代表性的有TWI和JST。
TWI（一线监督者培训，TRAINING WITH ININDUSTRY）是战后从美国导入的以生产部门一线的监督者为对象的、定型的监督者培训。
这种监督者培训由作业指挥、作业改善、人际关系等3个课题组成，一般以会议研讨的方式进行，1次2小时，举行15～20次。
JST（上层监督者培训，JINJIIN SUPERVISOR TRAINING）是日本人事院于1951年面向各级管理监督者，参考 MTP、TWI，针对事务部门的监督者而开发的方法。