万豪酒店市场营销案例
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在一个有竞争的细分市场中进行产品提升要特别注意获取并维系顾客。对于价 格敏感型顾客，你必须进行产品或服务的提升以避免他们转向竞争对手。如果没 有竞争或者没有可预见的竞争存在，那么就没有必要进行提升。其实，竞争通常 总是存在的，关键是要通过必要的提升来确保竞争优势。面对价格敏感型顾客， 过多的房间并不能为“公平旅馆”创造竞争优势。
万豪酒店在旅馆、公寓、饭店以及度假地等业务的次级品牌中使用主品牌的名字时遇到了
类似的困惑。与“万豪”相反，希尔顿饭店采用的是单一品牌战略，并且在其所有次级品 牌中都能见到她的名字。“万豪”也曾经使用过这种策略，这两种不同的方式反映了他们 各自不同的营销文化：一种是关注内部质量标准，一种是关注顾客需求。像“希尔顿”这 样单一品牌企业的信心是建立在其“质量承诺”之上的，公司可以创造不同用途的次级品 牌，但主品牌会受到影响。
1、酒店概况 在“市场细分”这一营销行为上，“万豪”可以被称为超级细分专家。在原有的
四个品牌都在各自的细分市场上成为主导品牌之后，“万豪”又开发了一些新的品 牌。在高端市场上，Ritz-Carlton（波特曼;丽嘉）酒店为高档次的顾客提供服务方 面赢得了很高的赞誉并倍受赞赏；Renaissance（新生）作为间接商务和休闲品牌 与Marriott（万豪）在价格上基本相同，但它面对的是不同消费心态的顾客群体— —Marriott吸引的是已经成家立业的人士，而“新生”的目标顾客则是那些职业年 轻人；在低端酒店市场上，万豪酒店由Fairfield Inn衍生出Fairfield Suite（公平套 房），从而丰富了自己的产品线；位于高端和低端之间的酒店品牌是TownePlace Suites（城镇套房）、Courtyard（庭院）和Residence Inn（居民客栈），他们分 别代表着不同的价格水准，并在各自的娱乐和风格上有效进行了区分。
“万豪”一直致力于寻找其不同品牌间的空白地带。如果调查显示某细分市场
上有足够的目标顾客需要一些新的产品或服务特色，那么“万豪”就会将产品或 服务进行提升以满足顾客新的需求；如果调查表明在某一细分目标顾客群中，许 多人对一系列不同的特性有需求，“万豪”将会把这些人作为一个新的“顾客群” 并开发出一个新的品牌。
万豪酒店市场营销案例
酒店介绍
万豪酒店（Marriott）是与希尔顿、香格里拉等齐名的酒店巨子之一，总部 位于美国。现在，其业务已经遍及世界各地。八仙过海，各显神通，不同的 企业有不同的成功之道。就酒店业而言，上述企业在品牌及市场细分上就各 有特色：希尔顿、香格里拉等这样单一品牌公司通常将内部质量和服务标准 延伸到许多细分市场上；而“万豪”则偏向于使用多品牌策略来满足不同细 分市场的需求，人们（尤其是美国人）熟知的万豪旗下的品牌有“庭院旅馆 （Courtyard Inn）”、“波特曼;丽嘉（Ritz Carlton）”等。
伴随着市场细分的持续进行，万豪又推出了Springfield Suites（弹性套房）—— 比Fairfield Inn（公平客栈）的档次稍高一点，主要面对一晚75至95美元的顾客市 场。为了获取较高的价格和收益，酒店使Fairfield Suite（公平套房）品牌逐步向 Springfield（弹性套房）品牌转化。
3、万豪酒店创新之道 当通过调查发现在旅馆市场上有足够的、尚未填补的“需求空白”或没有被充
分满足的顾客需求时，万豪公司就会推出针对这些需求的新产品或服务——这意 味着公司需要连续地进行顾客需求调研。通过分析可以发现，“万豪”的核心能 力在于她的顾客调查和顾客知识。从某种意义上说，“万豪”的专长并不是旅馆 管理，而是对顾客知识的获取、处理和管理。
经过多年的发展和演化，万豪酒店现在一共管Biblioteka Baidu着八个品牌。
2、万豪酒店的品牌战略 通过市场细分来发现市场空白是“万豪”的一贯做法，正是这些市场空白成了万豪酒店成
长的动力和源泉。万豪一旦发现有某个价格点的市场还没有被占领，或者现有价位的某些 顾客还没有被很好地服务，她就会马上填补这个“空白”。位于亚特兰大市的Ritz Carlton （波特曼;丽嘉酒店，现在已经被引入上海等国内城市）经营得非常好而且发展得很快，现 在，该酒店甚至根本不用提自己是Marriott（万豪）麾下的品牌。
万豪国际公司为品牌开发提供了有益的思路。对于一种现有的产品或服务来说，
新的特性增加到什么程度时才需要进行提升？又到什么程度才可以创造一个新的 品牌？答案是：当新增加的特性能创造一种新的东西并能吸引不同目标顾客时， 就会有产品或服务的提升或新品牌的诞生。
案例
万豪公司宣布开发“弹性套房”这一品牌的做法是一个很好的案例。当时，万 豪将“弹性套房”的价格定在75-95美元之间，并计划到1999年3月1日时建成14 家，在随后的两年内再增加55家。万豪通过增加烫衣板和其他令人愉快的东西等 来改变“公平套房”的形象，并通过铺设地毯、加装壁炉和早点房来改善客厅条 件。通过这些方面的提升，万豪酒店吸引到了一批新的目标顾客——注重价值的 购买者。但后来，万豪发现对“公平套房”所做的提升并不总是有效——价格敏 感型顾客不想要，而注重价值的顾客对其又不屑一顾。于是，万豪考虑将“公平 套房”转换成“弹性套房，并重新细分了其顾客市场。
一个多品牌的公司则有完全不同的理念——公司的信心建立在对目标顾客需求的了解之 上，并有能力创造一种产品或服务来满足这种需求。顾客的信心并不是建立在“万豪”这 个名字或者其服务质量上，其信心基础是“旅馆是为满足顾客的需求而设计的”。比如说， 顾客想找一个可以承受得起的旅馆住上3、4个星期，“城镇套房”可能就是其最好的选择， 他（或她）并不需要为“万豪”额外的品质付费，他可能并不需要这样的品质，而且这种 品质对他而言可能也没有任何价值。
万豪酒店在旅馆、公寓、饭店以及度假地等业务的次级品牌中使用主品牌的名字时遇到了
类似的困惑。与“万豪”相反，希尔顿饭店采用的是单一品牌战略，并且在其所有次级品 牌中都能见到她的名字。“万豪”也曾经使用过这种策略，这两种不同的方式反映了他们 各自不同的营销文化：一种是关注内部质量标准，一种是关注顾客需求。像“希尔顿”这 样单一品牌企业的信心是建立在其“质量承诺”之上的，公司可以创造不同用途的次级品 牌，但主品牌会受到影响。
1、酒店概况 在“市场细分”这一营销行为上，“万豪”可以被称为超级细分专家。在原有的
四个品牌都在各自的细分市场上成为主导品牌之后，“万豪”又开发了一些新的品 牌。在高端市场上，Ritz-Carlton（波特曼;丽嘉）酒店为高档次的顾客提供服务方 面赢得了很高的赞誉并倍受赞赏；Renaissance（新生）作为间接商务和休闲品牌 与Marriott（万豪）在价格上基本相同，但它面对的是不同消费心态的顾客群体— —Marriott吸引的是已经成家立业的人士，而“新生”的目标顾客则是那些职业年 轻人；在低端酒店市场上，万豪酒店由Fairfield Inn衍生出Fairfield Suite（公平套 房），从而丰富了自己的产品线；位于高端和低端之间的酒店品牌是TownePlace Suites（城镇套房）、Courtyard（庭院）和Residence Inn（居民客栈），他们分 别代表着不同的价格水准，并在各自的娱乐和风格上有效进行了区分。
“万豪”一直致力于寻找其不同品牌间的空白地带。如果调查显示某细分市场
上有足够的目标顾客需要一些新的产品或服务特色，那么“万豪”就会将产品或 服务进行提升以满足顾客新的需求；如果调查表明在某一细分目标顾客群中，许 多人对一系列不同的特性有需求，“万豪”将会把这些人作为一个新的“顾客群” 并开发出一个新的品牌。
万豪酒店市场营销案例
酒店介绍
万豪酒店（Marriott）是与希尔顿、香格里拉等齐名的酒店巨子之一，总部 位于美国。现在，其业务已经遍及世界各地。八仙过海，各显神通，不同的 企业有不同的成功之道。就酒店业而言，上述企业在品牌及市场细分上就各 有特色：希尔顿、香格里拉等这样单一品牌公司通常将内部质量和服务标准 延伸到许多细分市场上；而“万豪”则偏向于使用多品牌策略来满足不同细 分市场的需求，人们（尤其是美国人）熟知的万豪旗下的品牌有“庭院旅馆 （Courtyard Inn）”、“波特曼;丽嘉（Ritz Carlton）”等。
伴随着市场细分的持续进行，万豪又推出了Springfield Suites（弹性套房）—— 比Fairfield Inn（公平客栈）的档次稍高一点，主要面对一晚75至95美元的顾客市 场。为了获取较高的价格和收益，酒店使Fairfield Suite（公平套房）品牌逐步向 Springfield（弹性套房）品牌转化。
3、万豪酒店创新之道 当通过调查发现在旅馆市场上有足够的、尚未填补的“需求空白”或没有被充
分满足的顾客需求时，万豪公司就会推出针对这些需求的新产品或服务——这意 味着公司需要连续地进行顾客需求调研。通过分析可以发现，“万豪”的核心能 力在于她的顾客调查和顾客知识。从某种意义上说，“万豪”的专长并不是旅馆 管理，而是对顾客知识的获取、处理和管理。
经过多年的发展和演化，万豪酒店现在一共管Biblioteka Baidu着八个品牌。
2、万豪酒店的品牌战略 通过市场细分来发现市场空白是“万豪”的一贯做法，正是这些市场空白成了万豪酒店成
长的动力和源泉。万豪一旦发现有某个价格点的市场还没有被占领，或者现有价位的某些 顾客还没有被很好地服务，她就会马上填补这个“空白”。位于亚特兰大市的Ritz Carlton （波特曼;丽嘉酒店，现在已经被引入上海等国内城市）经营得非常好而且发展得很快，现 在，该酒店甚至根本不用提自己是Marriott（万豪）麾下的品牌。
万豪国际公司为品牌开发提供了有益的思路。对于一种现有的产品或服务来说，
新的特性增加到什么程度时才需要进行提升？又到什么程度才可以创造一个新的 品牌？答案是：当新增加的特性能创造一种新的东西并能吸引不同目标顾客时， 就会有产品或服务的提升或新品牌的诞生。
案例
万豪公司宣布开发“弹性套房”这一品牌的做法是一个很好的案例。当时，万 豪将“弹性套房”的价格定在75-95美元之间，并计划到1999年3月1日时建成14 家，在随后的两年内再增加55家。万豪通过增加烫衣板和其他令人愉快的东西等 来改变“公平套房”的形象，并通过铺设地毯、加装壁炉和早点房来改善客厅条 件。通过这些方面的提升，万豪酒店吸引到了一批新的目标顾客——注重价值的 购买者。但后来，万豪发现对“公平套房”所做的提升并不总是有效——价格敏 感型顾客不想要，而注重价值的顾客对其又不屑一顾。于是，万豪考虑将“公平 套房”转换成“弹性套房，并重新细分了其顾客市场。
一个多品牌的公司则有完全不同的理念——公司的信心建立在对目标顾客需求的了解之 上，并有能力创造一种产品或服务来满足这种需求。顾客的信心并不是建立在“万豪”这 个名字或者其服务质量上，其信心基础是“旅馆是为满足顾客的需求而设计的”。比如说， 顾客想找一个可以承受得起的旅馆住上3、4个星期，“城镇套房”可能就是其最好的选择， 他（或她）并不需要为“万豪”额外的品质付费，他可能并不需要这样的品质，而且这种 品质对他而言可能也没有任何价值。