案例例子 美国福特汽车公司的JIT跟路
JIT
美国福特汽车公司的准时制20 世纪最初20年间，福特创立流水线作业体系，奠定了现代大工业管理组织方式的基础。
这种福特制进行大规模批量生产，以实现规模经济效益。
这种组织生产方式曾在五六十年代创造了现代工业的“黄金时代”，然而随着时间的推移，市场需求的多样化发展，福特制陷入了危机。
穷则思变，1987年美国福特汽车开始实施JIT。
福特不再是大规模批量生产，无法实现规模经济效益，上涨的单位成本是否会使福特再次陷入危机？答案是否定的。
福特汽车的准时生产将利润源挖掘对象设定在物流领域，即生产力中劳动工具的潜力，同时注重劳动对象与劳动者的潜力。
福特汽车的准时生产以最低库存直接针对市场需求的小批量生产，其生产设计具有迅速转产或转型的灵活性。
准时制战略是基于时间竞争的战略，准时生产强调在生产组织运行过程中消除一切浪费。
具体实施过程中包括以下几个方面：1、厂内系统厂方的布局十分关键，要是机械加工过程组合尽量密切，以减少材料移运。
厂内系统近了流程是重点，为消除非生产线进料库存，福特将大部分原料直接递送到生产线进料地点，从而取消额外的物资管理，以节省成本。
而在一般企业，由于供应商等级不同则存在一个进料检验问题。
一旦有了进料检验这一环节，零库存实施起来就会有难度。
2、包装系统准时制生产对包装做出了很高的要求。
包装必须便于快速运输，便于快捷准确地搬运。
这就要求搬运物如零部件、半成品等必须达到一定水平的标准化。
目前国内标准化改革与管理还有很多工作需要做。
3、运输系统准时制生产在时间上的苛刻要求使企业必须选择可靠的运输供应者，并且为了便于管理控制尽量减少运输承运人的数量。
4、内向运输系统想尽一切办法减少不必要的运输，如福特工厂采用转动式拖车卸货、循环取货等方式来减少等待时间，提高工作效率。
这些措施其他公司没有必要一定仿效，只要将JIT理念贯彻到实际生产作业流程中即可。
5、供应者与供应商建立稳定关系，变竞争模式为合作模式。
此外还要与供应商建立一个最大限度信息共享的沟通平台，二者之间可以很好的沟通，以便于供应商制定供货计划，这样使得企业在无限接近零库存的同时有足够能力应对突发事件。
福特汽车公司案例分析
企业战略管理案例分析福特汽车公司战略分析及设计目录1，福特公司的战略------------------------------------------------------------------------------------------- --------3 2，福特公司任务陈述和近期目标-----------------------------------------------------------------------------------3 3，福特公司外部环境分析（应用波特无力竞争模型分析）--------------------------------------------------4 4，分析内部资源存量变化趋势，（应用SWOT矩阵分析）-------------------------------------------------5 5，配置全球资源的策略-----------------------------------------------------------------------------------------------7 6，构造一个外部因素评价矩阵（EFE）-------------------------------------------------------------------------8 7，构造一个内部因素评价矩阵（IFE）--------------------------------------------------------------------------8 8，给出可持续发展战略---------------------------------------------------------------------------------------------9 9，福特公司生命周期与战略特点----------------------------------------------------------------------------------10 10，有效的战略评价与控制------------------------------------------------------------------------------------------11福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。
8美国福特汽车公司的及时制
• （1）进口车占有了很大的市场份额。 • （2）汽车行业销售缓慢
• （3）日本的厂商打入豪美国经济的下滑或可能的衰退。
案例 美国福特汽车公司的及时制
• 通过以上案例，福特汽车公司的及时制 系统的特点有以下几个方面： 一、厂内系统 二、包装系统 三、运输系统 四、内向运输系统 五、供应者 六、成功因素
福特汽车公司的SWOT矩 阵分析
优势 劣势
机会
威胁
8
S
• （1）是世界上第二大小汽车和卡车的生产商。 • （2）大规模生产能力使其达到了规模经济。 • （3）业务组合平衡得很好，其金融服务及产品生产 的多样化能使其承受汽车销售的任何下降趋势。 • （4）实施纵向一体化战略。 • （5）成功地与外国公司合资经营使产品多样化，更 新了技术并提高了产品质量。 • （6）通过与马自达和日产公司的合作，降低了成本 并提高了质量。 • （7）多数福特公司的产品设计与生产都借助了计算 机辅助设计（CAD）和计算机辅助制造（CAM）。
美国福特汽车公司
• 福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。 1903年由亨利· 福特先生创立创办于美国底特 律市。现在的福特汽车公司是世界上超级跨 国公司，总部设在美国密执安州迪尔伯恩市。 福特汽车的标志是采用福特英文Ford字样， 蓝底白字。
jit生产历史
战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工业？照搬美国的大量生产方式，还是按照日本的国情，另谋出路，丰田选择了后者。日本的社会文化背景与美国是大不相同的，日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的，日本没有美国那么多的外籍工人，也没有美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥。日本的经济和技术基础也与美国相距甚远。日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车，而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。“规模经济”法则在这里面临着考验。
日本企业在国际市场上的成功，引起西方企业界的浓厚兴趣，西方企业家认为，日本在生产中所采用的方式是其在世界市场上竞争的基础。80年代以来，西方一些国家很重视对丰田生产方式的研究，并将其应用于生产管理。首先推广应用的是美国的通用汽车，接着其他的汽车公司和其他产业的公司也开始实施精益生产。
随着各国对精益生产的理解和应用，加之由于市场的快速变化，迫使企业生产需要做出快速响应，这样，在精益生产的基础上，发展了敏捷制造（AM）思想，敏捷制造系统是以精益生产的设备，全面生产维护（TPM）以及设备各组合部之模块化为基础建立起来的高柔性生产系统。敏捷制造能对顾客的多样化和个性化的需求做出快速的反应，以满足顾客需求。
丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决问题的方法。经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1300万辆，占世界汽车总量的中。丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成部分，它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。丰田生产方式的指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。
管理学十个经典案例分析
管理学十个经典案例分析案例一：福特汽车公司的生产线改革福特汽车公司是一家全球知名的汽车制造企业，其生产线改革成为管理学的经典案例之一。
在20世纪初，福特公司制造汽车的方式是采用传统的工坊模式，即每位工人负责一项具体的工作，然后将组装好的零部件传递给下一个工人进行下一步的操作。
这种生产模式导致了工人之间的相互依赖性和工作的不连贯性，影响了生产效率。
为了解决这个问题，福特公司推出了流水线生产模式，将汽车制造分为多个工序，每位工人只负责其中的一道工序，形成了一条连续的流水线，使得零部件可以依次进行加工和装配。
福特公司通过流水线生产模式的改革，显著提高了生产效率和产品质量。
由于流水线上的每位工人都只需要掌握一项技能，他们能够专注于自己的工作，减少了因为从事多项工作而可能引发的错误。
同时，流水线上的操作流程被严格规定，每个工序都有标准化的操作程序，减少了不必要的人为因素对产品质量的影响。
另外，流水线生产模式还使得生产过程可视化，管理者可以随时监控和调整生产进度，及时发现问题并采取措施解决。
然而，福特的流水线生产模式也面临一些问题。
因为每位工人只负责一道工序，工作单一而机械化，对工人的技能要求并不高，使得工作缺乏挑战和成长空间，容易导致工人的厌倦和流失。
此外，流水线生产模式还使得生产过程高度依赖于一条流水线的正常运行，一旦出现故障或延误，将可能导致整体生产线的停滞。
案例二：麦当劳的快餐制度麦当劳是一家成功的全球连锁快餐企业，其快餐制度的建立与优化成为管理学的经典案例之一。
麦当劳的快餐制度主要包括标准化的产品、快速服务和分工专业化三个方面。
首先，麦当劳通过标准化的产品确保了品质和口味的一致性。
麦当劳的食品配方和制作流程被精确地记录和规范化，所有门店都必须按照制定的标准进行操作，使得不同地区的消费者能够享受到相同的美食体验。
标准化的产品还有利于降低成本，统一采购和供应链管理，提高了企业的经济效益。
其次，麦当劳通过快速服务满足了快节奏生活的消费需求。
管理四项基本原理的案例
管理四项基本原理的案例以下是几个成功应用管理四项基本原理的案例：1. 苹果公司：苹果公司一直是最受尊敬的公司之一，它的成功在很大程度上归功于其严格执行管理四项基本原则的策略。
它的首席执行官蒂姆·库克一直强调品质、效率和创新，这三个原则在苹果公司的每个方面都有体现。
苹果的设计，生产和销售过程中，品质控制非常严格，一丝不苟。
公司还通过提高生产效率来降低成本，并将这些成本节约投入到研发中，持续创新，推出一款又一款颠覆性的产品。
2. 日本丰田汽车公司：丰田汽车公司已经成为了世界上最大的汽车制造商之一。
这部分得益于其出色的品质管控，以及低成本的生产方式。
丰田汽车公司通过创新、协作以及不断优化流程的方式来实现效率和品质。
丰田管理人员经常与员工合作，了解并解决生产过程中的潜在问题，在保证品质的前提下，不断寻求提高效率。
3. 美国福特汽车公司：福特汽车公司是世界最著名的汽车品牌之一，其管理四项基本原则的成功应用可以追溯到该公司的创建初期。
在发展初期，福特专注于制造简单、高效的汽车，并将产能提高到了一个前所未有的高度。
这种生产模式造就了美国的现代化工业，并促进了整个行业的发展。
与此同时，福特不断创新，推出了许多颠覆性的创新产品，例如汽车组装线。
4. 中国淘宝网：淘宝是中国最大的电子商务平台之一，它之所以能够成为行业领导者，是因为它的管理方针非常符合管理四项基本原则。
淘宝网鼓励创新，并为卖家提供了一系列工具和资源。
同时，淘宝网通过多方面的扶持政策来确保客户满意度，促进卖家与客户之间的信任，这就是淘宝作为一个电商平台的核心竞争力。
在推动市场效率方面，淘宝网通过数据分析和市场调查来确保客户和卖家的需求得到满足，并采用了一系列的促销措施来提高市场效率。
8美国福特汽车公司的及时制
案例 美国福特汽车公司的及时制
• 福特汽车公司的及时制系统的特点有以 下几个方面： 下几个方面： – 一、厂内系统 – 二、包装系统 – 三、运输系统 – 四、内向运输系统 – 五、供应者 – 六、成功因素
案例 美国福特汽车公司的及时制
• 福特汽车公司的及时制系统的特点有以下几个方面： 福特汽车公司的及时制系统的特点有以下几个方面： • 一、厂内系统 生产线进料储存量设计为保持全天所 – 福特公司的生产线进料储存量设计为保持全天所 福特公司的生产线进料储存量设计为保持全天 需的原材料外加半天的保险存货 原材料外加半天的保险存货， 需的原材料外加半天的保险存货，除非需要作安 全库存的关键物品， 全库存的关键物品，消除大多数非生产线进料库 存。 – 大部分原料直接传递到生产线进料地点，消除大 大部分原料直接传递到生产线进料地点 原料直接传递到生产线进料地点， 宗库存，取消库存用地。 宗库存，取消库存用地。通过将物料直接传递到 生产线进料地点，而取消了额外的物资管理。 生产线进料地点，而取消了额外的物资管理。同 时使用可退换容器来改进搬运效率。 时使用可退换容器来改进搬运效率。
案例 美国福特汽车公司的及时制
• 福特汽车公司的及时制系统的特点有以下几个方面： 福特汽车公司的及时制系统的特点有以下几个方面： • 六、成功因素 –从福特公司的成功经验来看，及时管理协调员是 从福特公司的成功经验来看， 从福特公司的成功经验来看 及时管理协调员是 确保系统正常运行的关键： 确保系统正常运行的关键：当供货者或承运人或 福特厂家未能按计划运作时， 福特厂家未能按计划运作时，及时管理协调员对 系统进行调整； 系统进行调整； –当供货者或承运人一方违约时，及时管理协调员 当供货者或承运人一方违约时， 当供货者或承运人一方违约时 要追究其责任。另外， 要追究其责任。另外，福特公司和供货者及承运 三方按计划运作，建立伙伴关系， 人三方按计划运作，建立伙伴关系，履行各自的 承诺。福特公司对可靠的服务支付费用， 承诺。福特公司对可靠的服务支付费用，并帮助 培训。 培训。
营销第一讲福特几起几落完整案例及解析
案例二
西安电子科技大 学
第二，按每辆“ 型车”850美元售价的目标， 第二，按每辆“T型车”850美元售价的目标，着手改 美元售价的目标 造公司内部的生产线。在占地面积为278英亩的新厂中首 造公司内部的生产线。在占地面积为278英亩的新厂中首 278 先采用现代化的大规模配件作业线，使生产速度由过去12. 先采用现代化的大规模配件作业线，使生产速度由过去12. 5小时生产一辆“T型车”，提高到9分钟生产一辆，大幅 小时生产一辆“ 型车” 提高到9分钟生产一辆， 度地降低成本。 度地降低成本。 第三，在全世界设7000多家代销商，广设销售网点。 第三，在全世界设7000多家代销商，广设销售网点。 7000多家代销商 这三项决策的成功， “T型车”走向全世界， 这三项决策的成功，使“T型车”走向全世界，市场 型车 占有率为美国汽车行业之首。 占有率为美国汽车行业之首。 T型车成功的经验？ 型车成功的经验？
案例二
西安电子科技大 学
车名定下来后，设计者们又根据“野马” 车名定下来后，设计者们又根据“野马”（Mustan 对新车的外形作了一些改进 g）这一名称对新车的外形作了一些改进。他们将车身涂 这一名称对新车的外形作了一些改进。 成白色，却将车轮涂成红色，车尾的保险杠向上弯曲， 成白色，却将车轮涂成红色，车尾的保险杠向上弯曲， 整辆车看上去仿佛一匹正在昂首阔步向前奔跑的骏马， 整辆车看上去仿佛一匹正在昂首阔步向前奔跑的骏马， 独特而抢眼。他们还把车的标志设计成狂奔的野马， 独特而抢眼。他们还把车的标志设计成狂奔的野马，安 装在车前护栅中。这下，新车真的成了一匹不驯的“ 装在车前护栅中。这下，新车真的成了一匹不驯的“野 马”。 产品概念
案例二
西安电子科技大 学
1923年 斯隆任通用汽车公司总经理。 1923年，斯隆任通用汽车公司总经理。他改造了经营组 织，使公司高层领导人主抓经营，抓战略性决策，日常的管理 使公司高层领导人主抓经营，抓战略性决策， 工作由事业部去完成；同时提出“汽车形式多样化” 工作由事业部去完成；同时提出“汽车形式多样化”，以满足 各阶层消费者需要的经营方针，推出了高级舒适的“ 各阶层消费者需要的经营方针，推出了高级舒适的“凯迪拉克 ”车、中级的“奥尔茨莫比尔”车和低级的“雪佛兰”车。 中级的“奥尔茨莫比尔”车和低级的“雪佛兰” 1923年该公司市场占有率为12%，远远低于福特汽车公司； 1923年该公司市场占有率为12%，远远低于福特汽车公司； 年该公司市场占有率为12% 1928年市场占有率超过30%，超过福特汽车公司；1956年市场 1928年市场占有率超过30%，超过福特汽车公司；1956年市场 年市场占有率超过30% 占有率达53％，成为美国最大的汽车公司 53％，成为美国最大的汽车公司。 成功经验？ 占有率达53％，成为美国最大的汽车公司。 成功经验？
福特汽车公司案例分析（2）
福特汽车公司案例分析（2）案例分析1.本案例中，福特公司违背了计划的如下原则：(1)限制因素原理（木桶原理）福特公司在制定新产品“爱迪塞尔”市场营销推广计划时，没有充分识别并解决妨碍既定市场目标（每天销售600～700辆）的限定性因素和关键性因素，如经济衰退带来的消费萎缩，作为中价格车的爱迪塞尔自然不受消费者青睐；作为主要特征大马力、高速度的特性与当时汽车业的主流发展趋势不符，当时美国汽车制造行业协会对反对高速度、大马力持积极支持态度，这直接导致了福特公司在产品宣传推广中无法突出产品特点、吸引更多潜在消费者导致销售量低迷的后果。
(2)许诺原理任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。
福特公司在制定产品“爱迪塞尔”计划时，没有理性地分析汽车生产线的产能，年产量20万辆，且必须在同一时间内在全美展销，这种计划导致生产线匆忙慌乱，产品质量无法保障。
显然福特公司未能结合经济评价来综合考虑计划的期限。
(3)灵活性原则计划中体现的灵活性原则越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小，在本案例中，福特公司制定计划时的灵活性原则显然利用的不够好，在大环境（经济衰退、业内反对高速大马力）情况下，福特公司完全处于被动局面，未能对计划进行有效合理调整。
(4)导向变化原则导向计划原则要求计划工作者定期检查计划、调整计划和重新制定计划，也即实现目标的过程可以因情况的变化随时改变。
本案例中，福特公司在新的经销系统和推销策略未能如期实现销售目标的情况下毫无作为，无疑会导致整个计划的失败。
做计划时应注意：在做计划时应注意遵循限制因素原理、许诺原理、灵活性原理、导向变化原理，使之合理的发挥其作用，以使得计划合理有效的实施，达到预期的目的。
2. 艾迪塞尔在进入中档汽车市场中出现的问题计划失误：○1在制定计划过程中，福特公司没有正确认识机会及拟定前提条件。
艾迪雪推出时全美市场不景气，中价格车开始衰退，经济节能的小型车销售势头看好。
JIT的故事
JIT的故事1、1980年日本汽车业击败美国汽车业的故事在整个20世纪，汽车制造业一直是美国最重要的支柱产业之一，直接或间接地支撑着千百万人的生计。
通用、福特和克莱斯勒三大汽车公司是美国最大的三家汽车公司，同时也是世界上最大的三家汽车公司，领先全球的汽车工业是美国人的骄傲。
但在1980年，在以丰田公司为首的日本四大汽车制造公司潮水般的猛烈攻击下，美国汽车业的全球霸主地位失去了。
1980年，日本汽车年产量达到1100万辆，取代美国成为世界上最大的汽车生产国。
1980年是美国汽车业的“恶梦年”：工厂接连倒闭，工人大批失业。
昔日繁华热闹的汽车城底特律一片萧条，该市市长科曼·杨在接受记者采访时沉重地说：“我们正在经历历史上最糟糕的一次萧条，全市市民中，有20%失业，而黑人的失业率则高达65%。
”故事的发生是这样的：1979年元月，伊朗发生政变，伊朗国王仓皇逃离德黑兰，到美国寻求政治避难。
伊朗宗教领袖霍梅尼措辞激烈地要求美国政府交出伊朗国王，但遭到美国的拒绝。
于是阿拉伯国家再次联手，对美国全面实行石油禁运，引发第二次石油危机。
石油禁运几星期后，美国西海岸加州的汽油价格上涨了一倍，从平常的每加仑0.65美元很快上涨到每加仑1.3美元。
石油恐慌很快弥漫全美，到处可见汽车排着长队等候加油。
尽管法令严格禁止，不少人都在车上安置不安全的小型油箱，并且开始在家里囤积汽油。
到1979年6月，由于供应紧张，美国许多加油站纷纷关闭。
美国国会开始讨论发放汽油分配证。
汽车对于美国人来说是仅次于住房的第二项个人生活必需品。
在美国，汽油价格一直很低廉，导致美国人开汽车追求大马力、高速度，讲究舒适豪华，不用去计较汽油费用支出。
美国的汽车公司为满足美国人的这种偏好，主要生产各种系列的大型轿车。
大型轿车尽管有马力大、速度高、宽敞、舒适豪华等优点，但耗油量大，美国人把这些舒适的大型轿车称为“汽油狂饮者”。
在1973年—1974年的第一次石油危机中，这种耗油量大的大型轿车受到了第一次严重冲击，1974年通用公司的汽车销售量比上年同期减少150万辆，福特汽车的销售量同比减少50万辆。
管理学理论案例
管理学理论案例引言管理学理论在实际生产和管理中有着重要的应用价值，其中福特汽车公司的生产线革命是一个经典的案例。
通过对福特汽车公司的生产线革命进行深入分析，可以帮助我们更好地理解管理学理论在实际生产和管理中的应用。
福特汽车公司的生产线革命福特汽车公司是20世纪初美国最具影响力的汽车制造商之一。
在1908年推出了著名的T型车后，福特汽车公司迅速成为了全球最大的汽车制造商之一。
然而，随着市场竞争的加剧和生产成本的不断增加，福特汽车公司也面临着诸多挑战。
在这样的背景下，福特汽车公司的创始人亨利·福特开始思考如何提高生产效率，降低生产成本。
他意识到传统的汽车生产方式存在着诸多问题，例如生产速度慢、成本高、产品质量不稳定等。
为了解决这些问题，福特汽车公司在1913年引入了生产线生产方式，这一举措彻底改变了汽车制造业的格局，也成为了管理学理论中的经典案例。
生产线生产方式的核心思想是将汽车生产过程分解为一系列简单的工序，然后由工人们分工合作，每个工人只负责完成其中的一道工序，从而实现了生产效率的大幅提升。
这一革命性的生产方式不仅使得汽车的生产速度大幅提高，而且还大幅降低了生产成本，使得T型车的售价大幅下降，从而大大扩大了消费者群体。
管理学理论分析福特汽车公司的生产线革命背后蕴含着丰富的管理学理论，其中最为重要的包括科学管理理论、生产组织理论和生产效率理论。
首先，科学管理理论在福特汽车公司的生产线革命中发挥了重要作用。
科学管理理论的核心思想是通过科学的方法分析和改进工作流程，从而提高生产效率。
福特汽车公司在实施生产线生产方式时，充分运用了科学管理理论的方法，通过精确的工序分工和时间分配，实现了生产效率的大幅提升。
其次，生产组织理论也对福特汽车公司的生产线革命产生了深远影响。
生产组织理论强调通过合理的组织结构和生产流程设计，实现生产效率的最大化。
福特汽车公司在引入生产线生产方式时，对生产流程进行了全面优化和重新设计，从而实现了生产效率的大幅提升。
及时生产技术原理及其应用案例分析
及时生产技术原理及其应用案例分析摘要：准时化生产（just in time,简称JIT）起源于日本的丰田生产方式。
JIT的核心目标是尽可能的降低库存，实现企业的零库存运行，减少资金占用，降低库存成本，提高企业的核心竞争力。
本文介绍了JIT生产方式的含义、基本思想、主要原则以及具体方法和手段，并阐述了及时生产技术在福特汽车公司的应用，分析了JIT在其企业运行方式和成功原因，从而也是对我国汽车制造业的启示。
关键词：及时时化生产；含义；基本思想；具体方法；手段；福特公司应用Timely production technology principle and application of case analysisXin Qian-qianAbstract: The just-in-time production (just in time, hereinafter referred to as JIT) originated in Japan's Toyota production mode. The core aim of JIT is as far as possible to reduce the stock, the realization enterprise of zero inventory operation, reducing capital takes up, reduce inventory cost and improve the core competitiveness of the enterprise.This paper introduces the definition, the means of production JIT thebasic thought, main principles and specific methods and means, and expounds the timely production technology in the application of the ford motor company, this paper analyzes the JIT in its enterprise operation and successful reason, therefore it is in China's automobile manufacturing industry of the enlightenment.Key words: when in time of production; meaning; the basic thought; the specific methods; the method; ford application前言准时生产方式（Just In Time简称JIT），是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”。
JIT 准时制生产
JIT 准时制生产第一节JIT的理论库存为万恶之源。
因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金，使企业承受因市场风云变化而导致的库存跌价的风险。
如果企业能够实现“零库存”，只生产有市场定单的产品，而且当市场有需求时，能够及时地供给，那么对于企业的经营效益和规避风险有着不言而喻的意义。
为了追求一种使库存达到最小的生产系统，日本丰田汽车公司率先提出并完善了准时生产方式——JIT。
一、JIT的产生背景1950年，日本的丰田英二抱着学习美国先进经验的想法，考察了美国底特律福特公司的轿车厂。
当时这个厂每天能生产7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。
丰田英二在思考：怎样建立日本的汽车工业？照搬美国的大批量生产方式，显然是不可能的。
一是战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇，没有能力全面引进美国成套设备来生产汽车。
二是战后日本的经济和技术基础也与美国相距甚远，日本当时的生产量仅为美国的几十分之一。
三是日本的社会文化背景与美国大不相同，完全照搬美国模式肯定行不通。
显然应该按照日本的国情，发挥日本人的家族观念和团队精神，探索一条不同于福特公司的流水线生产模式的道路。
丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的实验，经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式（TPS，即Toyota Production System）。
在丰田生产方式TPS中，很重要的一种生产管理方法即是准时生产方式JIT。
准时生产方式的基本思想可用现在已广为流传的一句话来概括，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，这也就是Just in Time（JIT）一词所要表达的本来含义。
这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统，为此开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。
准时生产方式在最初引起人们的注意时曾被称为“丰田生产方式”，后来随着这种生产方式被人们越来越广泛地认识、研究和应用，特别是引起西方国家的广泛注意以后，人们开始把它称为JIT生产方式。
企业生产应用JIT案例分析(正式)
企业生产应用JIT案例分析1、美国通用汽车公司GM公司在美国加拿大地区共有30多个汽车零部件制造厂与组装厂，以及10多个主要原材料供应商。
八十年代初，通用公司决定设立一个中转站，接收和汇集来自各供货厂商送来的零部件，然后立即重新组合配送到各需求制造工厂。
这项中转业务委托给一家物流专业公司负责。
这家公司就是汽车配件物流公司Autocon。
Autocon公司的负责人针对通用公司物流业务的特点，对配送中心进行了一些必要的建设和改造：1. Autocon公司在通用公司开发的条形码软件的基础上，开发了一种特殊的电子数据收集和通信系统，用来跟踪掌握公司中每个零部件的进入、转移和发出流转过程。
零部件从供应商发给Autocon公司时，都装在有条形码标志的集装箱内，供应商扫描这些集装箱，将货物清单传给Autocon。
运货车进入Autocon，记录下车号，再卸下集装箱，通过扫描，确认与发车时的电传一致。
随后这些货物的五分之三以上立即或几小时后就配送发运。
这个配送发运过程以及其间集装箱的定位都由中央计算机处理并发出指令。
由计算机告知叉车司机和装卸公认将哪些集装箱装入哪辆车、仓库人员如何在操作时最大限度地提高装卸效率和保证生产安全。
零部件由Autocon配装发运后，Autocon用计算机系统将货物清单通知通用公司。
Autocon公司在配送发运的货物到达目的地前负完全责任。
2.Autocon公司配送中心的物流系统有效地提高了通用公司的零部件中转率，每年为通用公司及其供应商节省了800万美元。
Autocon公司配送中心每天通过管理和调度500多辆卡车，完成了准时配送业务。
Autocon公司的配送中心有如下特点：(1)通过联机进行实时数据处理。
(2)货物装卸作业量减少到最小。
(3)电子设备淘汰了物流过程中的纸张文件作业，可节省费用、减少失误。
(4)计算机系统进行全面库存控制。
(5)货物流转数据准确。
(6)极大地提高信息交换速度。
供应链管理案例分析参考答案
模块1 供应链管理认知[案例导入]问题讨论：从上述案例中你能发现供应链上存在什么问题？参考答案：如何有效地提高服务水平和降低库存；各个部门之间如何就正确的库存水平达成一致意见；不同的当地化选择方案过多，使库存难以管理；提前期长，导致预测难度大，安全库存多；许多当地市场的不确定性使预测困难。
[案例分析]思考与练习：1.为什么说合作是供应链管理的重要内涵？2.CPFR框架为何能成为一般供应链管理的标准？参考答案：1、合作大大降低了整条供应链的运营成本，提高了对顾客需求的反应速度,更好地保持了顾客的忠诚度，为双方带来了丰厚的回报。
制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”，在充分建立信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来，通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力。
2、“宝洁—沃尔玛协同商务模式”是一种非常成功的渠道合作模式，从本质上说，它已经超越了单纯的商业合作的范畴，代表了未来渠道合作的基本趋势和方向。
这一模式对于解答目前国内制造商和零售巨头之间出现的种种问题和矛盾，以及渠道创新合作策略都具有十分重要的指导意义。
宝洁与沃尔玛创造了制造商与零售商紧密合作的样板,越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。
模块2 构建供应链体系[案例导入]问题讨论：英飞凌公司亚太区是如何构建其供应链网络体系的？参考答案：【案例分析】思考与练习：1．惠普公司为什么要对供应链进行重新设计？参考答案：随着台式机销售量的稳步上升（1990年达到600000台，销售额达4亿美元），库存的增长也紧随其后。
2．惠普公司原有供应链与新的供应链有什么不同？参考答案：原有供应链：惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22 000类。
欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。
【精品】福特汽车公司案例分析
MBA经典案例1：福特汽车公司亨利·福特二世对于职工问题十分重视。
他曾经在大会上发表了有关此项内容的讲演："我们应该像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要素，这样才能解决战后的工业问题。
而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。
"亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，公司职员消极怠工的局面。
首先贝克以友好的态度来与职工建立联系，使他们消除了怕被"炒鱿鱼"的顾虑，也善意批评他们不应该消极怠工，互相扯皮。
为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。
他同时也虚心听取工人们的意见，并积极耐心地着手解决一个个存在的问题，还和工会主席一道制定了一项《雇员参与计划》，在各车间成立由工人组成的"解决问题小组"。
工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。
兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的空前成功就是其中突出的例子。
投产前，公司大胆打破了那种"工人只能按图施工"的常规，而是把设计方案摆出来，请工人们"评头论足"，提出意见，工人们提出的各种合理化建议共达749次，经研究，采纳了其中542项，其中有两项意见的效果非常显著。
在以前装配车架和车身时，工人得站在一个槽沟里，手拿沉重的扳手，低着头把螺栓拧上螺母。
由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆说："为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地在上就能拧螺母呢？这个建议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高，另一位工人建议，在把车身放到底盘上去时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做好，又能避免发生意外伤害。
此建议被采纳后果然达到了预期效果，正因为如此，他们自豪地说："我们的兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的质量可以和日本任何一种汽车一比高低了！"为了把《雇员参与计划》辐射开来,福特还经常组织由工人和管理人员组成的代表团到世界各地的协作工厂访问并传经送宝。
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案例美国福特汽车公司的JIT之路
福特汽车公司是北美三大汽车制造公司之一，其工厂遍及北美。
它的生产重点在于汽车组装，依赖北美许多供应商供应零配件。
20世纪最初20年间，福特公司首先把泰勒科学管理原则应用于生产的组织过程，创立了流水线作业体系，从而奠定了现代大工业管理组织方式的基础。
其基本特点表现为大规模批量生产以实现规模经济效益。
这种最早应用于汽车工业的组织方式很快扩散到其他产业。
在五六十年代创造了现代工业的“黄金时代”。
进入70年代后，“福特制”出现了严重的危机，欧美企业陷入困境，其原因并非简单的生产成本问题，更重要的是它们无法对市场的多样化需求做出更快、更适宜的反应。
20世纪80年代以来，美国、西欧及其他国家开始学习和应用日本首创的JIT管理方法。
福特公司也于1987年开始实施JIT，它的特点有以下几个方面：
（1）厂内系统。
福特公司的生产线进料储存量设计为保持全天所需的原材料外
加半天的保险存货，除需要作安全库存的关键物品外，其余物料消除非生产线进料库存。
大部分原料直接传递到生产线进料地点，取消了额外的物资管理，同时使用可退换容器来改进搬运效率。
（2）包装系统。
福特公司所用包装是专门设计的，采用可折叠式以便于回收和
减少可消耗包装的成本，提高包装的保护性。
另外，标签及文字记录的位置标准化，使得搬运快捷、准确。
与此同时，福特公司还优化了模型设计，方便运输工具及铲车作业，提高搬运效率，尤其是提高了生产线进料处的搬运效率。
（3）输运系统。
物流工作需要可靠的运输供应商。
汽车和铁路运输定时到达福
特工厂，采用时间窗口进行递送，使用转动式拖车卸货，而不采用倾倒和转换式卸货，这样可消除拖车连成一串的情况，使接货的人力安排更有效，同时，为了减少卸货车辆的等待时
间，福特公司采用了循环收取的办法，以便一辆车能从若干个供应商那里收取物料。
（4）供应商管理。
供应商均以年度合同方式向福特公司供货。
他们掌握福特公
司每日生产需求的连续报表，以便做到供货计划与每天物资需求系统连接。
每天晚上，通讯系统将次日物资需求信息传递给运输公司。
供应商必须随时将物资准备好以便装车。